金融传统柜台服务

① 传统银行减少普通窗口开放数量，为什么我们很少去银行柜台了

如今，移动网络支付转账业务已经渗透到了生活的各个角落，银行柜台越来越没有存在感。面对互联网金融的冲击，传统银行纷纷裁减柜台业务，以降低成本，可与此同时，柜台服务的质量也随之下降了。有的银行撤掉柜台座椅、有的银行减少了普通窗口的开放……

2017年1月，《人民日报》在《银行的日子为啥不太好过了？》中报道称，河北某银行支行行长张涛算了一笔账：一个柜员人均年人工成本约10万元，买一台价格稍高的智能设备也在10万元左右。柜员及其办公设备所占面积7—9平方米，设备只需要2平方米左右。只要有需求，设备可以全天24小时运转，出错率也远远低于人工操作。

总结：存在即合理，银行瘦身自己的柜台，也是为了顺应时代的发展。

② 互联网银行的产品和服务与传统商业银行的产品和服务有什么不同

传统金融就像大象一样，船大不好掉头，也许在现在刚开始的时候还没有反应过来，但是它现版在正积极的拥抱权互联网，积极的转型。因此当传统银行充分的拥抱互联网以后，留给互联网企业的空间越来越小。为什么这样说呢?我们拿美国来比，当然我们的体制都不一样，但是你可以看到美国的传统金融99%以上，留给互联网金融只有很小的空间，因为他们的传统金融非常强大。美国比较远，我们拿台湾来比。我太太是台湾人，台湾金融算是发达的地区，它的互联网金融发展是非常缓慢的，他们最近才提出第三方金融成熟的体系和法规。所以从中国金融业的前辈美国、台湾来看，互联网金融要颠覆传统金融我觉得这是不太可能的。我觉得最后相互融合、相互发展、相互配套，这是我的观点。

③ 求商业银行柜面服务现状及存在问题解决途径

20世纪90年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。

随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。

一、客户经理制的概念和内涵

客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：

1．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。

2．营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。

3．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。

4．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。

5．金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。

二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍

国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：

1．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。

2．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。

3．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。

4．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。

5．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。

6．服务手段落后，金融创新不足。目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术应用水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。
三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究

实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。

1．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。
2．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。
3．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。
4．完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并实行部分薪酬延期分发的模式。
5．强化培训，全面提高客户经理整体素质。建立和完善客户经理培训制度，对客户经理进行全面培训是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环。只有构筑客户经理终身教育体系，才能不断提高客户经理综合素质与业务技能，为客户提供持续、优质、高效的金融服务。

客户经理培训可实行积分制，由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求。培训力求形式多样，满足客户经理素质差异和工作性质要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式。要突出开拓创新素质培训和职业道德教育，培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。

④ 与传统的银行相比较,电子银行的业务有哪些不同提供的服务有哪些不足

网上电子银行与传统银行的比较：
1、挑战传统银行理念 首先，网上银行将改变传统银行经营理念。其次，网上银行将改变传统的银行营销方式和经营战略。
2、网上银行将极大的降低银行服务的成本
（1）降低银行服务成本
（2）降低银行软、硬件开发和维护费用
（3）降低客户成本
3、可以更大范围内实现规模经济
4、网上银行拥有更广泛的客户群体
5、网上银行将会使传统的银行竞争格局发生变化。
网上电子银行提供的服务：
1、提供网上形式的传统银行业务，包括银行及相关金融信息的发布、客户的咨询投诉、账户的查询勾兑、申请和挂失以及在线缴费和转账功能。
2、电子商务相关业务，既包括商户对客户模式下的购物、订票、证券买卖等零售业务，也包括商户对商户模式下的网上采购等批发业务的网上结算。
3、新的金融创新业务，比如集团客户通过网上银行查询子公司的账户余额和交易信息，再签订多边协议。
与传统银行业务相比，网上银行业务有许多优势：
一是大大降低银行经营成本，有效提高银行盈利能力。
开办网上银行业务，主要利用公共网络资源，不需设置物理的分支机构或营业网点，减少了人员费用，提高了银行后台系统的效率。
二是无时空限制，有利于扩大客户群体。 网上银行业务打破了传统银行业务的地域、时间限制，具有3A特点，即能在任何时候（Anytime）、任何地方（Anywhere）、以任何方式（Anyhow）为客户提供金融服务，这既有利于吸引和保留优质客户，又能主动扩大客户群，开辟新的利润来源。
三是有利于服务创新，向客户提供多种类、个性化服务。 通过银行营业网点销售保险、证券和基金等金融产品，往往受到很大限制，主要是由于一般的营业网点难以为客户提供详细的、低成本的信息咨询服务。利用互联网和银行支付系统，容易满足客户咨询、购买和交易多种金融产品的需求，客户除办理银行业务外，还可以很方便地进行网上买卖股票债券等，网上银行能够为客户提供更加合适的个性化金融服务。
网上电子银行面临的发展问题：
一 法律法规与现实的需求脱节问题 网上银行仍然是经济金融活动的一部分，它离不开法律的规范和保护，而现行的法律又很难规范网上银行业务的发展和保护消费者权益。网上资金转账只要有一个环节出现错误，资金就不能正常支付，就会发生法律方面的纠纷，需要法律进行调节。
二 安全问题十分突出 通过互联网进行交易,相关信息的保密性、真实性、完整性和不可否认性是最关键的因素。在我国尚没有法规来对付这些没有造成危害或危害较轻的网络犯罪的时候,如何确保交易安全,为个人保密,就成为网上银行发展最需解决的问题。目前各家商业银行虽然都采取了一定的安全防范措施、制定了相应规定,但是在执行上普遍存在管理不严格的现象,如密码的保管和定期更换、主机房的安全管理、灾难备份、病毒防范等等。
三 金融业的网络建设缺乏整体规划 就目前国内网上银行业务的基础环境来看，由于基础设施落后造成资金在线支付的滞后，部分客户在网上交易时仍不得不采用"网上订购，网下支付"的办法。虽然工、农、中、建四大商业银行都建立起自己的网站，但在网站的构架和服务内容上，仍然离电子商务和网络经济的要求有很大的距离。资金、人员等方面的投入严重不足，银行与高新技术产业结合不紧密，造成网络金融市场规模小、技术水平低，覆盖面小，基本上还停留在传统业务的电脑化上。同时，商业银行乃至整个金融业的网络建设缺乏整体规划，使用的软、硬件缺乏统一的标准，更谈不上拥有完整、综合的网上信息系统。
四 监管意识和现有监管方式的滞后问题 中央银行对商业银行现有的监管，主要针对传统银行，重点是通过对银行机构网点指标增减、业务凭证、报表的检查稽核等方式实施。而在网上银行时代，帐务收支的无纸化、处理过程的抽象化、机构网点的虚拟化、业务内容的大幅增加，均使现有的监管方式在效率、质量、辐射等方面大打折扣，监管信息的真实性、全面性及权威性面临严竣的挑战，对基于互联网的银行服务业务监管将出现重大变化。