Ⅰ 谁有银行年度考核表内容
为了进一步做好部门工作，树立清政廉洁意识，提高自我约束、自我净化能力。按照党风廉政建设的具体要求，结合本次民主生活会的工作实际，紧密围绕分行党委提出的工作目标。不断的加强自我思想建设和作风建设，积极配合一把手工作，充分发挥了自己的主观能动性和创造性。始终坚持以“三个代表”为指导，创新工作思路，深化内部管理。以高度的责任感和事业心，勤奋工作，躬身实践，坚持廉洁不奢侈，坚持勤政不腐化。能够按照分行党委和党风廉政建设的要求，严格的要求自己。按照部门分工，我今年主要分管综合管理室和信息中心的工作。现对照员工提出的意见和建议，就一年来的思想和工作情况总结如下：
一、加强学习，提高素质，增强廉洁从政意识
通过参加中心组学习和党员的组织生活，特别是十六届四中全会以来，对关于加强党的执政能力建设，正确树立科学的发展观，坚持“三个代表”重要思想。筑牢思想道德防线，保持和发扬党的优良传统，牢记勤政为民、服务为先、廉洁从政、淡漠名利，珍惜工作，珍惜自己。在工作中，体民情、解民忧，为员工办实事，努力改造自己的世界观，端正自己的价值观，从思想上进一步提高对党风廉政建设重要性认识，时刻牢记为人民服务的宗旨意识，自觉遵守党规党纪，法律法规，增强拒腐防变能力。
二、务实工作，廉洁自律，自觉维护运行中心形象
自觉用“三个代表”重要思想和科学的发展关严格要求自己。认真做好总经理交办的各项工作任务，特别是对自己分管的部门，经常深入科室内部，着力加强正确理念的宣传教育、使员工进一步提高认识，统一思想，强化责任，健全制度，防范风险，落实检查整改措施。
工作中自觉执行《党内生活基本准则》，维护班子团结，尊重领导，尊重下级，注意协调好同志间关系。坚持民主集中制，个人服从组织，下级服从上级，重大问题集体研究，办事不独断，虚心听取不同意见。对人诚恳，服务热情，办事公正，敢于承担责任。
一年来，在总经理的正确领导和员工们的大力支持下，先后负责完成了现代化支付系统的升级切换；西藏分行企业网网站建设；CMIS2.0版本的升级和信息补录工作；人力资源系统的升级改造；管理信息平台的建设；办公自动化的切换上线；部内风险管理平台的建设；金融统计大检查；运行中心成立一周年文艺晚会；桥牌讲座等项目性和建设性工作。共举办了全行性本资料权属文秘资源网严禁复制剽窃的培训班4期，有力的推动了我行业务的整体发展水平。
在日常工作的管理过程中，始终坚持以人为本，从思想和行动上尊重员工的人格，尊重员工的权利，尊重员工的劳动。努力丰富员工的业余文化生活，积极倡导和实践家园文化建设，着力做好员工培训和员工队伍建设。采用员工生日聚会、晨训、每周一课等形式，利用业余时间和员工自筹资金将运行中心的工作和发展推上了一个新台阶，并得到了总行的好评。
个人发展也得到了一定程度的提高。认真阅读了《孙子兵法》《水煮三国》《治国方略》《千古奇谋》《上下五千年》等文学和管理著作。撰写了一些分析性文章和营销策划类的方案，其中《浅析资源配置和风险管理的辨证关系》被总行网站采用。
三、存在的问题与努力方向
存在的问题：
1、总体上讲和员工的沟通交流不够，对部门内的监督管理也有不到位的现象。管理能力和工作效率也有待于进一步提高。
2、有时对政治学习、自我提高抓得不紧，理论水平提高慢，撰写调研文章不多。
3、支部工作抓的不紧，学习方式比较陈旧，创新力度不大。
努力方向：
1、经常重温《党章》《准则》等时刻牢记党的宗旨、廉洁从政、执政为民；加强政治学习
和业务学习，增强自己党性，提高自己政治理论水平，训练好自己政治思想，开阔自己政治眼界，争做一个优秀的中层管理人员。
2、定期与员工交流工作、学习、思想的方面内容，以达到互相激励互相帮助，共同提高的目的。把更多的时间用在学习和思考工作上；生活简朴、勤俭节约，保持艰苦奋斗的传统。
3、扎实开展好支部工作，创新工作机制，解决好工作和学习中存在的问题，务求实效。坚持民主集中制，遵守“三重一大”议事规则。树立民主讨论之风，克服个人主义，开展好批评与自我批评。
http://wenku..com/view/9371f31f6bd97f192279e978.html
Ⅱ 金融服务质量有哪些特点
金融服务是服务营销学的基础，而金融服务质量则是金融服务营销的核心。无论是生产企业还是金融服务业，服务质量都是企业竞争中制胜的法宝。金融服务质量的内涵与有形产品质量的内涵有区别，消费者对金融服务质量的评价不仅要考虑服务结果，而且涉及金融服务的过程。金融服务质量应被消费者所识别。金融服务质量的构成要素、形成过程、考核依据、评价标准均有别于有形产品。
金融服务质量是产品生产的服务或服务业满足规定或潜在要求（或需要）的特性和特征的总和。特性是用以区分不同类别的产品或服务的概念，特征则是用以区分同类服务中不同规格、档次、品位的概念。金融服务质量最表层的内涵应包括服务的安全性、适用性、有效性和经济性等一般要求。
预期服务质量即顾客对服务企业所提供服务预期的满意度。感知金融服务质量则是顾客对服务企业提供的服务实际感知的水平。如果顾客对服务的感知水平符合或高于其预期水平，则表明顾客获得较高的满意度，认为企业具有较高的服务质量；反之则会认为企业的服务质量较低。从这个角度看，金融服务质量是顾客的预期服务质量同其感知金融服务质量的比较。
Ⅲ 金融行业的绩效考核怎么做
绩效考核包含多个方面，从平衡计分卡的角度来讲，主要包括四个大方面，当版然权，因为业绩导向作用，目前更多的是关注财务业绩，以银行为例，考核存款、利润、中间业务收入这三个重要方面，而存款考核包括存量存款考核、增量存款考核，具体又分为余额存款考核、日均存款考核，而利润则主要考核银行贷款获取的利息收入扣除利息成本、风险成本、费用等，也就是所谓的模拟利润，中间业务收入则主要是一些手续费收入及佣金。这只是财务业绩方面的考核，还包括流程、学习、客户三个方面。大体上无论是银行业，还是保险业、或证券业，基本从以上四方面入手，而业绩考核基本是量、价、结构并重，因为金融行业转型需要，上述三方面的业绩考核无论在哪个具体行业都很重要。
Ⅳ 金融基础，在线等。
这么简单1D 2C 3A 4C 5D
Ⅳ 谁能帮我做一份商业银行服务质量评价表
一、平衡计分卡理论
罗伯特－Ｓ－卡普兰和戴维－Ｐ－诺顿两人发表在《哈佛商业评论》1992年1/2月号的《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》、1993年9/10月号的《平衡计分卡的实际应用》、1996年1/2月号的《把平衡计分卡作为战略治理体系的基石》等三篇论文构成了闻名的平衡计分卡方法，从而成为业绩评价研究新的里程碑。
平衡计分卡基本原理。平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩的评价系统。其包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对顾客满足度、内部程序及组织创新和提高活动进行测评的非财务业务指标，来补充财务指标。非财务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是要以此取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务、创新与学习等四个方面来观察企业，下图可清楚展示平衡计分卡原理。
1．财务维度。财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有营业收入增长率、资酬率、现金流量和经济增加值等。
2．顾客维度。顾客维度是企业从顾客的角度评价企业经营绩效的。在激烈的市场竞争中，顾客对于企业来说是至关重要的，企业应努力做到正确定义自己的目标顾客群，真正了解顾客，不断满足并创造顾客需要，使企业的产品能够适应市场需求，顺利实现产品价值。顾客所关心的事情主要有：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求企业把自己为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。典型的指标包括顾客满足程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率等。
3．内部业务维度。战略治理以顾客为导向，优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。
4．学习和创新维度。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能发展，从而增加股东价值。典型的指标有开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。
二、应用平衡计分卡建立商业银行绩效评价体系
有效的平衡计分卡绩效治理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现商业银行未来发展蓝图和战略目的。建立有效的ＢＳＣ绩效治理系统的基本思路是：从商业银行的战略出发，将其按照战略治理的内在要求，从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等四个基本方面分别确立战略目标。然后通过对与战略目标相连的关键成功因素和关键业绩指标的定义和描述，将定性的战略目标具体转化为考核指标，从而构成一整套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的ＢＳＣ绩效治理。根据ＢＳＣ原理，四个维度之间存在着因果关系链，通过这种因果关系的相互作用，ＢＳＣ将四个维度整合成一个有机整体并最终实现商业银行的远景和战略。根据四个维度因果关系假设，从ＢＳＣ的四个基本维度出发建立商业银行ＢＳＣ绩效评价指标体系。
财务维度评价指标。财务维度指标基本上是滞后指标，可以提供关于企业过去和当前的财务信息，是比较客观的数量化指标。与其他盈利性企业的治理目标一样，商业银行治理的基本目标是使股东价值最大化。财务维度的战略目标是提高利用资金获利的能力，关键成功因素是增加收益、降低成本和控制风险，以及在此基础上提升银行的可持续发展能力。确定商业银行财务维度具体指标应以其经营治理的三个基本原则为依据，分别从效益性、流动性和安全性三个角度进行衡量。财务分析的主要方法是比率分析法，即结合资产负债表和损益表中的相关项目进行分析计算。关键绩效指标包括净资产收益率、成本费用收益率、不良贷款率、营业收入增长率、三年利润平均增长率等。
顾客维度评价指标。近几年，各个行业都在应用一种以顾客为中心、以外部市场和顾客需求】变为导向来制定企业发展策略的新经营理念。商业银行是一个真正以顾客为导向的行业，应以顾客为中心制定其战略计划和行动准则。因此，首先要建立以顾客满足为核心的评价指标。商业银行ＢＳＣ中，顾客维度的战略目标是以顾客为中心，增加可获利顾客的数量和比重，其关键成功因素是顾客满足和增加市场份额。反映顾客维度绩效的指标有顾客满足度、顾客忠诚度、顾客保留率、顾客投诉率、市场占有率等。
内部业务维度评价指标。商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础。商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。商业银行客户服务流程依据目前为客户提供的产品和服务，可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程等；后台支持流程可根据各项治理活动分为综合治理流程、计划财务流程、风险治理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。商业银行内部业务维度的战略目标是提高经营效率、改善经营效果，其关键成功因素为改进服务方式、提高服务效率、开发金融创新产品和服务、提高售后服务质量。由此，商业银行的内部业务维度评价指标应包含金融创新产品数量和比重、服务方式、服务效率和售后服务质量和成本等指标。
学习与成长维度评价指标。自20世纪90年代以来，人们对学习型组织给予了更多的关注。企业面对的是一个变化越来越快的世界，尽管企业的核心竞争力可以通过外部获取、内部融合，或者知识再加工的方式来构建，但企业可持续的竞争优势更多地依靠于它对呈非线性变化的环境的应付能力。对于商业银行来说，其学习与成长维度的战略目标是增强学习能力，保证组织健康成长，其学习与成长的动因主要来源于三个方面：员工、信息系统和规章程序，因此本维度的关键成功因素即是这三个方面。
对商业银行的顾客、内部业务和学习与成长维度设置ＢＳＣ评价指标的难度要大于财务维度指标的设定，因为这三个方面的指标多属于定性内容，较难给予明确界定。目前解决这个问题常用的方法是层次分析法，它是一种将定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法，尤其是将决策者的经验判定给予量化，在因素结构复杂且缺乏必要数据情况下更为实用。将上述四个维度的指标归纳可形成商业银行ＢＳＣ指标体系。
商业银行ＢＳＣ绩效评价指标体系是以银行利润作为核心指标，为了提高银行利润首先应该增加营业收入、降低成本费用。而营业收入由顾客获利率决定，成本费用由各项营业费用决定。顾客获利率最终取决于顾客满足度，营业费用取决于全行、全员、全过程的成本。其中，顾客满足度受过程质量、过程时间、业务创新等多种因素的综合影响，过程质量、过程时间取决于员工创造力及业务创新能力，业务创新与员工满足度、员工保持率有关，员工创造力又最终取决于员工满足度。所有这些指标的实现最终都取决一个好的组织，一个好的组织能充分利用银行的各种资源，如人、财、物等，把各个方面较好的结合起来，使其运行达到最佳。可见，商业银行只有充分熟悉这些指标的重要性，才能从根本上提升银行的业绩，最终在市场竞争中占有一席之地。
三、我国商业银行应用平衡计分卡的必要性及可行性
我国商业银行相对于其他行业有其自身的运营特点。一是作为社会主要的支付系统与金融中心，风险的治理与控制对商业银行的生存和发展至关重要。二是在进行存贷服务与交易服务过程中，商业银行非常注重对其往来客户，尤其是贷方客户有关资料与信息的收集、整理、分析和监测，金融电子化尤其是网络银行的发展将是今后金融业发展的主要趋势，因此商业银行对信息处理系统的要求很高。三是如何建立良好的客户关系，实现以客户为中心的经营模式，是商业银行生存和发展的先决条件。因此，需要充分考虑商业银行的独特之处，研究其内部和外部环境，以发展战略为导向，基于平衡计分卡四个方面的战略目标，构建商业银行的绩效评价体系。
目前应用平衡计分卡对商业银行进行绩效评价和治理在我国还是新生事物，应用的银行很少，但并不是说我国商业银行不具备应用ＢＳＣ的条件。从我国商业银行绩效考核机制的】变过程可以看出，其绩效考核主要侧重于考核商业银行各机构、部门的绩效，并与薪酬治理制度相结合。但随着技术进步和全球经济一体化的发展，这种单一的绩效评价体系不能适应日益多变的激烈的市场竞争。对商业银行无形资产的治理和评价已成为核心竞争力的决定因素，获得客户的满足与忠诚已成为商业银行可持续发展的关键环节，而ＢＳＣ较全面地考虑了绩效评价的非财务因素。另外，由于目前一般商业银行的信息技术系统比较先进，收集资料、获取数据和监控指标都可以充分利用其信息资源。对商业银行的业绩说明和评估除了有效的咨询体系支持外，一些人力无法或很难进行的数据搜集和分析可以借助计算机信息治理系统进行。目前已开发出了电子化的ＢＳＣ，它有助于商业银行增强战略目标、驱动因素和绩效目标的清楚度；使银行治理者和员工更专注于影响主要既定目标的最重要因素；使商业银行可以针对如何持续提高绩效对战略目标进行更及时、精确的调整；具有连续性和随时沟通的优点，可以通过每台电脑上用户界面的信息系统来实现；构建和执行ＢＳＣ更迅速轻易。另外，银行员工的业务素质也比其他一般行业高，理解和执行ＢＳＣ相对轻易。这些都说明ＢＳＣ在商业银行中应用是可行的。
四、我国商业银行平衡计分卡的应用
为使组织机构更适宜于拓展市场、增强竞争力，可针对商业银行的实际情况和发展战略建立以战略为中心的绩效评价体系，从而客观、公正、科学地考核各部门经营业绩，提高综合治理与开拓创新能力，促进银行可持续发展。
在开展绩效评价工作时，商业银行可分前台部门和后台部门分别建立ＢＳＣ，并给出指标评价标准和计算方法。
前台部门ＢＳＣ指标体系及评价标准。
1．前台部门ＢＳＣ指标体系。前台部门由客户经理部、外汇业务部和融资理财部构成，其主要任务是在各部门的业务范围内开发、拓展各类业务，争取优质客户并进行业务维护和监控，提高售后服务质量，开拓市场。因此对前台部门的绩效考核除了各部门的竞标目标外，为防止各部门盲目追求竞标目标而以降低工作质量和客户质量为代价，还要通过考核其他方面对其加以控制。前台部门绩效评价指标体系可如下表设计。
2．前台部门ＢＳＣ指标的评价标准。
财务维度。Ａ．综合创利量。综合创利量指标是反映综合创利能力的关键指标。综合创利能力指营销部门创造综合利润的能力，由存款创利能力、贷款创利能力、个金业务创利能力、国际业务创利能力和中间业务创利能力五部分组成。综合创利量指标的计算：综合创利量＝贷款日均×贷款利率×贷款天数－存款日均×存款利率×存款天数＋中间业务收入。Ｂ．存款内部市场份额。存款内部市场份额指标反映开发拓展存款业务的能力与成效，是指营销部门中某一部门拥有的存款业务市场占有量在本行整个营销部门中所占比例。存款内部市场份额指标计算方法：存款内部市场份额＝某部门存款日均增量/三部门存款日均增量之和。
客户维度。客户满足度指标反映客户经理部门对外部客户服务的质量，尤其是服务质量、服务态度等方面。客户满足度指标通过客户满足度问卷调查表进行评价。
内部业务流程维度。内部业务流程维度由工作质量和工作及时性构成。工作质量主要反映客户经理部门信贷资料调查和上、信贷业务运作程序及跟踪监控客户情况的业务技能水平。工作质量指标主要通过信贷资料质量评价表进行评价。
学习与成长维度。Ａ．新客户开发能力。新客户开发能力主要通过新增账户数量和平均账户存款增量评价。计算方法：
新增账户数量＝/月初账户数量。平均账户存款增量＝/月初账户平均存款数量。Ｂ．业务技能水平。业务技能水平指标反映客户经理部门在进行其各项业务时应具备的业务技能和再学习能力，通过每月进行的业务技能考试进行评价。
后台部门ＢＳＣ指标体系及评价标准。后台部门由内控治理部和营业部构成，分别负责银行日常治理工作和业务结算。
1．内控治理部ＢＳＣ指标体系及评价标准。
财务维度。日常费用控制反映内控治理部在银行日常治理工作中的成本费用控制水平。通过实际日常费用与设定的标准值进行比较。
客户维度。内部客户满足度指标反映内控治理部为相关部门服务及本行日常工作的综合服务质量及协作沟通水平。包括工作效率、服务质量、沟通与联系的及时性、组织培训的有效性与及时性、与相关部门的协作情况、组织员工活动的多样性与新奇性等。内部客户满足度通过内控治理部内部客户满足度评价表予以考评。
内部业务流程维度。内部业务流程维度通过日常工作质量等指标反映。日常工作质量指标包括全行任务及目标的计划、分解、落实、督促情况；绩效考评工作实施情况；后勤保障工作质量；资料处理规范性与准确性；全行业务宣传与策划的情况；公文上传下达的水平与及时性；组织员工业务培训情况；协调本行与上级行关系情况。工作质量指标主要通过质量评价表进行评价。
组织学习与成长维度。业务技能水平指标反映内控治理部为提高信贷业务审查、监管水平及日常治理工作质量所具有的业务技能和再学习能力，通过每月进行的业务技能考试进行评价。
2．营业部ＢＳＣ指标体系及评价标准。
财务维度。财务维度通过结算金额和业务量两个指标反映。结算金额指标是通过统计营业部员工在考察期内经手业务金额总量反映其业务处理综合能力和积极主动开发客户的能力。结算金额＝被评员工结算金额÷营业部结算金额总量×1０0％。由内控治理部根据营业部上数据进行统计打分。业务量指标是通过统计营业部员工在考察期内经手业务笔数反映其业务处理速度和效率。主要包括：现金收付笔数、转账笔数、结算笔数等。业务量＝被评员工业务量÷营业部业务总量×1０0％．业务量由内控治理部根据营业部上数据进行统计打分。
客户维度。客户维度通过外部客户满足度和内部客户满足度两个指标反映。外部客户满足度指标反映营业部柜员对外综合服务质量，尤其是服务态度、业务处理的迅速准确性等。外部客户满足度通过“营业部外部客户满足度调查系统”予以反映。内部客户满足度指标反映营业部为相关部门服务的质量及协作沟通水平。具体包括工作效率、服务质量、沟通与联系的及时性、与相关部门的协作情况等。
内部业务流程维度。内部业务流程维度通过业务处理准确度和工作质量两个指标反映。业务处理准确度指标反映营业部员工在处理日常业务中的准确性。包括现金收付流程中业务操作的准确性；汇兑、转账业务操作的准确性；凭证处理准确性。业务处理准确度得分＝员工准确处理业务笔数/营业部处理业务总笔数×1０0％。工作质量指标反映营业部员工日常工作质量，包括对待顾客态度、工作认真负责情况、团结合作性等。
组织学习与成长维度。组织学习与成长维度通过业务技能水平指标反映。业务技能水平反映营业部为提高日常业务处理准确度及处理速度应具有的业务技能和再学习能力，通过每月的业务技能考试进行评价，如点钞、微机录入考试等形式。在建立了上述ＢＳＣ后，应该定期对各项指标进行实时反馈和监控。假如发现某项指标不适合战略目标的发展，应及时进行修正，使其对战略目标起到促进作用。假如某项指标严重偏离战略目标，应将其去掉，重新开发适用的指标。
需要注重的是，由于平衡计分卡是一套比较“高级”的绩效治理系统，它的实施需要一定的环境前提和基础条件，因此并不是任何银行在任何情况下都适合实施平衡计分卡绩效治理系统。一般情况下，那些存在混乱局面的银行，如银行治理层对绩效治理的看法和侧重点不一致、机构正在重组、财务状况糟糕的银行，商业银行治理者首要的工作应是马上处理这些当务之急，而不是匆匆引入这种新的绩效治理系统。因为在这种情况下，要对银行绩效治理系统进行根本性的变化，不会获得很大的成效，相反会激化一些矛盾。因此商业银行在着手引入和构建平衡计分卡绩效治理系统之前，有必要进行可行性分析，确定ＢＳＣ的实施基础，以明确银行的环境状况和基础条件是否适合于平衡计分卡绩效治理系统的实施。
参考文献：
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罗伯特－卡普兰，大卫－诺顿著，刘俊勇等译．平衡计分卡—化战略为行动．广州：广东经齐出版社，2004．
赵国杰，赵红梅．基于平衡记分卡构建商业银行绩效评价体系．天津财经学院学，200．
黄慧馨，林小驰．从战略到执行：商业银行的平衡计分卡——商业银行绩效评价体系现状评述及改善．北京理工大学学，2０0．
杨克磊，景旭华．基于平衡计分卡的商业银行业绩评价研究．沈阳理工大学学，200．
杨臻黛，金紫江．平衡计分卡在我国商业银行成功应用的若干要件．新金融，200．
Ⅵ 金融公司如何进行绩效考核
一家新成立的金融服务类企业，公司大致格局分为前台，中台，后台。
前台：负责业务拓展与营销
中台：业务运营管理中心，负责业务处理、评审、尽调、操作、服务等一系列工作。
后台：支持保障中心，为前台中台服务，提供人财物等一系列支持保障工作。
1、前台可以设置写明确的量化指标
2、后台可以把其他公司的后台部门的绩效考核方案作为参照
3、中台是比较头疼的，如何对于运营管理类部分进行考核，抽取些量化的指标
那么薪酬可以有基本工资+绩效+提成
绩效主要看报告的质量 数量 及时性 准确性，和业务人员的团队合作等等。
Ⅶ 金融的基础工作是那些岗位
金融专业可从事的岗位有
1.银行业：包括国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行和信用合作社以及外资金融机构的柜台、客服、结算、财务、贷审等。
2.证券业：主要由证券交易所、证券公司、证券协会组成，工作有投资顾问、行政工作、证券经纪人等。
3.保险业：寿险经纪人、保险业务员、核保人员、理赔人员、保险代理人等。
4.基金业：基金研究人员、研究助理、基金助理、基金经理
5.信托业：信托经理、客户经理、、销售经理、资金监管、投资经理等。
6.资产管理业：高学历的资产评估人员和资产经营管理人员。