互联网金融公司组织结构

① 什么是互联网金融

互联网金融（ITFIN）是指传统金融机构与互联网企业利用互联网技术和信息通信技术实现资金融通、支付、投资和信息中介服务的新型金融业务模式。

依托大数据和云计算在开放的互联网平台上形成的功能化金融业态及其服务体系，包括基于网络平台的金融市场体系、金融服务体系、金融组织体系、金融产品体系以及互联网金融监管体系等，并具有普惠金融、平台金融、信息金融和碎片金融等相异于传统金融的金融模式。

是传统金融行业与互联网技术相结合的新兴领域。2016年10月13日，国务院办公厅发布《互联网金融风险专项整治工作实施方案的通知》。

2018年10月10日，由中国人民银行、中国银行保险监督管理委员会、中国证券监督管理委员会制定的《互联网金融从业机构反洗钱和反恐怖融资管理办法（试行）》文件出台并公布。

央行等十部委联合发布《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》，从监管层面充分肯定了互联网金融的发展，给互联网金融制订了一个明确的边界和身份。

作为互联网金融领域理论+实践型的专业人士，京北金融总裁罗明雄见证了互联网金融的强势萌发，认为互联网金融行业已度过早期粗放发展阶段，正在法律框架下走向健康发展的轨道。

(1)互联网金融公司组织结构扩展阅读：

一、发展历程

中国互联网金融发展历程要远短于美欧等发达经济体。截至目前，中国互联网金融大致可以分为三个发展阶段:第一个阶段是1990年代~2005年左右的传统金融行业互联网化阶段。

第二个阶段是2005 - 2011年前后的第三方支付蓬勃发展阶段;而第三个阶段是2011年以来至今的互联网实质性金融业务发展阶段。在互联网金融发展的过程中，国内互联网金融呈现出多种多样的业务模式和运行机制。

二、中国现状

中国金融业的改革是全球瞩目的大事，尤其是利率市场化、汇率市场化和金融管制的放松。而全球主要经济体每一次重要的体制变革，往往伴随着重大的金融创新。

中国的金融改革，正值互联网金融潮流兴起，在传统金融部门和互联网金融的推动下，中国的金融效率、交易结构，甚至整体金融架构都将发生深刻变革。

据《中国互联网金融行业市场前瞻与投资战略规划分析报告前瞻》分析，在中国，互联网金融的发展主要是监管套利造成的。

一方面，互联网金融公司没有资本的要求，也不需要接受央行的监管，这是本质原因；从技术角度来说，互联网金融虽然具有自身优势，但是要考虑合规和风险管理(风控)的问题。

从政府不断出台的金融、财税改革政策中不难看出，惠及扶持中小微企业发展已然成为主旋律，占中国企业总数98%以上的中小微企业之于中国经济发展的重要性可见一斑。

而从互联网金融这种轻应用、碎片化、及时性理财的属性来看，相比传统金融机构和渠道而言，则更易受到中小微企业的青睐，也更符合其发展模式和刚性需求。

当前，在POS创富理财领域，以往不被重视的大量中小微企业的需求，正被拥有大量数据信息和数据分析处理能力的第三方支付机构深度聚焦着。

随着移动支付产品推出，这种更便携、更智慧、更具针对性的支付体验必将广泛惠及中小微商户。业内专家认为，支付创新企业将金融支付彻底带入“基层”。

也预示着中小微企业将成为互联网金融发展中最大的赢家，这对于中国经济可持续健康稳定发展也将有着重要且深远的意义。

② 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

③ 互联网金融是什么 互联网金融概述

互联网金融（ITFIN）是指传统金融机构与互联网企业利用互联网技术和信息通信技术实现资金融通、支付、投资和信息中介服务的新型金融业务模式。互联网金融ITFIN不是互联网和金融业的简单结合，而是在实现安全、移动等网络技术水平上，被用户熟悉接受后（尤其是对电子商务的接受），自然而然为适应新的需求而产生的新模式及新业务。是传统金融行业与互联网精神相结合的新兴领域。

发展模式：众筹、P2P网贷、第三方支付、数字货币、大数据金融、信息化金融机构、金融门户。

整体格局

当前互联网+金融格局，由传统金融机构和非金融机构组成。传统金融机构主要为传统金融业务的互联网创新以及电商化创新、APP软件等；非金融机构则主要是指利用互联网技术进行金融运作的电商企业、（P2P）模式的网络借贷平台，众筹模式的网络投资平台，挖财类（模式）的手机理财APP(理财宝类)，以及第三方支付平台等。

中国现状

中国金融业的改革是全球瞩目的大事，尤其是利率市场化、汇率市场化和金融管制的放松。而全球主要经济体每一次重要的体制变革，往往伴随着重大的金融创新。中国的金融改革，正值互联网金融潮流兴起，在传统金融部门和互联网金融的推动下，中国的金融效率、交易结构，甚至整体金融架构都将发生深刻变革。

随着信息通讯技术和互联网的发展，互联网金融信息对金融市场的影响已经越来越不容忽视。某一个新事件的发生或者是网络上对某支股票的热议都在很大程度上左右着金融实践者们的行为，同时进一步影响着股市变化的趋势。另一方面，在金融市场中，传统的金融市场的影响因素同样发挥着巨大的作用。
据《中国互联网金融行业市场前瞻与投资战略规划分析报告前瞻》分析，在中国，互联网金融的发展主要是监管套利造成的。一方面，互联网金融公司没有资本的要求，也不需要接受央行的监管，这是本质原因；从技术角度来说，互联网金融虽然具有自身优势，但是要考虑合规和风险管理(风控)的问题。
从政府不断出台的金融、财税改革政策中不难看出，惠及扶持中小微企业发展已然成为主旋律，占中国企业总数98%以上的中小微企业之于中国经济发展的重要性可见一斑。而从互联网金融这种轻应用、碎片化、及时性理财的属性来看，相比传统金融机构和渠道而言，则更易受到中小微企业的青睐，也更符合其发展模式和刚性需求。
当前，在POS创富理财领域，以往不被重视的大量中小微企业的需求，正被拥有大量数据信息和数据分析处理能力的第三方支付机构深度聚焦着。随着移动支付产品推出，这种更便携、更智慧、更具针对性的支付体验必将广泛惠及中小微商户。业内专家认为，支付创新企业将金融支付彻底带入“基层”，也预示着中小微企业将成为互联网金融发展中最大的赢家，这对于中国经济可持续健康稳定发展也将有着重要且深远的意义。

④ 如何介绍公司的组织架构

今天小编将带领各位同学一起来研究一下关于MBA申请当中组织结构图的画法，以及对应要体现的核心要点是哪些?

顾名思义组织结构图在我们工作当中就是我们公司的一个整体组织结构，我们在公司的网站上都很容易找到对应的组织结构，但是这个组织结构图并不是MBA申请当中将要提供的组织结构图的样子，因为它的考核点不同，公司的组织结构图更主要的是帮助看这个图的人了解公司的主体业务结构和部门的设置。

第一个部分，如何能够直观的展现出自己的管理层级，这是学校将看到的部分。也就说通过一个组织结构图，学校要看到你在整个组织结构当中的重要程度和你所在的层次结构，那也就说明了下面三个方向是作为重点和核心。

第一个就是你所有下属的结构是怎么样，第二个，公司核心的板块是什么？你是否在这些核心板块当中第三个位置要能够凸显体现，因为公司的组织结构图当中是不标明某一个人的位置的，它都是部门的结构，但是作为学校来说，它是考核你是否可以进入商学院来进行学习。他要看到你在组织结构当中所处于的位置，所以这个位置的凸显也非常的重要。否则老师了解公司，但不了解你所在的位置。

这个部分的要点是，第一，所有的MBA申请人在整个的组织结构体现起来都要有一定的管理层级。有的同学讲说老师我本身在公司是做事务性管理工作，并没有直接型的下属这种情况的时候，一般如果你是有项目管理的过程，那么项目当中的虚拟的管理的人员的结构也是要画出的。同时用一个虚拟的框来进行框定，就可以表现出你是虚拟的来带领这个团队，或者是在某些事物当中对这个团队有管理的权限。

第二个是整个是我们组织结构图的标准，上层是组织结构，下层是人员结构。也就是说以你的角色为分界点，在你上面的所有的部分都是组织型结构，来看到你所在的位置。另外在你的下面就是你整个下属的人员结构，也说可以按照人的个数来进行下面的展开。这样的话看起来大家就不是处于公司最低层的管理者，这都是一些要点。

我们接下去来看两个案例：

创业型公司应该怎么画？

第一个我们来看的案例是一个小公司的组织结构图，这个公司总共只有29个人，在申请MBA的时候，这样的公司如果按照我们传统的组织结构图的理解的话，那就会变成了总经理。下面带着一个市场部门，研发部门、技术部门，只有这两层就已经结束了，对整个的公司组织结构的描述，所以这样对于体现我们所做的这件事情，或者是我们在组织结构当中的位置是不利的。

所以在做组织结构图的时候，我给学员的建议是你要将你的每一个细分部门下面的人员结构来进行对应的展开。因为展开之后，第一有利于老师了解你公司所有的业务的体系和你整个地域的布局，都更有助于老师去了解你所做的公司和这个事情，所以这样的话更有助于老师认可你的价值，也就说我们通过更多的信息的呈现，帮助老师对我们的整个在组织当中位置产生认可。这个是一个创业的学员，他做的是一个旅行相关的公司。

那么按照这样的分布，老师就能充分的看到，第一，他的业务是分为不同的版块的，有在国内的，有在国外的，所以这个公司是有一定的国际化的可能性和基础的。另外一块它的整个的业务体系条线又分为个人的旅游，私人的定制，还有to b的企业型的服务，所以对业务这一块也会有更多了解。另外可以看到很充分的就是在技术部门这一块作为了三大核心之一，也就意味着从业务导向的角度来说，未来这个公司会更加的偏向于在线的方向或者互联网的方向，这也是这个行业有可能做大的基础。所以通过这样的一个图，就能呈现出非常丰富和多维度的信息，更有助于老师对于你的个人产生认可。

同时这个地方来进行员工人数的一个汇总，也有助于老师去迅速的掌握和了解这个图上所展现的内容。这是一个关于小公司的案例，29人的公司如何通过组织结构来去呈现个人价值。

集团公司应该怎么画？

接下去我们来看一个大公司的案例，整个的图是我的一个联想集团的学员的整体的组织结构，我们设定完了之后，设定初期的难点在哪？大家都知道对于大型的公司和集团来说，它的部门的设置是非常复杂的，对于跨国公司来说更是异常复杂，可能有几十个上百个部门，那么你在进行组织结构图的撰写的时候，你会发现你不可能将组织结构完全的呈现出来，这个时候要有所取舍，那也就意味着我们要将这个公司的核心和主营型的业务划分成部门来做对应的呈现，而对于辅助支撑型的部门部分我们来进行整体的整体的在侧面的填写。所以你看第一块，所有支撑型的部门全部在侧面呈现，而不占到主要型的位置，所有的主要型的位置，我们放的全部都是它的核心业务条线，核心业务条线，这样的话就可以极大的压缩整体的组织结构。

那么同时还有29个分公司，分公司在这个地方来呈现，就不用详细展开了。如果本身就是分公司人员的话，画法不一样，总部型人员可以这样来画。也就是说总体上来说，我们要突出公司的核心业务，同时我们要突出我们所在的部门，学员所在的部门是整个的大客户部，也就是说公司的业务核心，公司业务核心下，因为还会涉及到二级部门三级部门，所以有这又进行了对应一步的展开。技术支持的部分，因为学员本身是业务型导向的，所以技术支撑型的部分我们是完全不需要把它展开来进行描述的，那也就意味着我们要将整个的客户关系管理的条件来进行展开，展开了之后还是同样非学员所做的部分，这些都可以简略的来进行表示学员所在的部门。

联想在线，我们就可以更加详细的来进行展现。总共联想在线下面三个板块，他负责其中一个板块，好，其负责其中一个板块的所有型的业务，这个板块下实际上是有它的整体的人员结构的，也就意味着你看在学员之上的所有的部分都会偏向于组织型的结构，也就是部门用来表现业务项，角色之下的所有的部分，都是人员型的结构，也就是说它把它分为南方和北方两个区，这是第一步的分法，按照区域划分，区域划分之后，按照行业来进行划分，按照行业来划分之后，更便于老师理解的方式是在下面。

还有每一个行业领域是几个角色或者几个人，这样的表述方式会更容易让老师看到你在整个组织结构和组织管理当中的角色和位置。并且我们还要在这个位置的旁边来标注我们的职能是什么，整个下属的人数是多少，这样的一个呈现，第一，有利于老师抓住集团公司的核心业务重点，不至于被非重点型业务分散精力。第二，突出你所在的部门，能够让老师更清晰的了解你所在的业务条线的整个结构如何。第三，为了体现出你自己的管理层级，在你下面整个的体系结构当中，是按照区域也好，按照行业也好，不同的划分方式和组织结构方式，以及人员结构的展现，对于老师认可你的个人的价值来说，都会有一定的帮助。所以这样的话就是一个好的大公司的组织结构的呈现方法。

关注博雅汇MBA官网，搞定你的目标院校

关注博雅汇MBA官网，重点院校不是梦

关注博雅汇MBA官网，联考笔试高分不是梦

关注博雅汇MBA公众号，进行个人背景精准评估

获得2021年1G+备考冲刺资料包，可以添加助教老师v:teacher_xiao获取

⑤ 互联网投资银行的组织形态

目前，互联网投行的组织形态主要分为三种：
一是独立专业型的互联网投行，这类回新兴的金融机构通常由专答业的互联网和投资界复合型的专业团队创办，融资标的范围广、 服务投资对象多、项目筛选要求高、质量和风险控制严，打造全投行产业链的生态系统，典型代表如中国的创客互联网投行等。
二是以股权众筹和产品众筹为主要内容的国内外网站，以众筹融资替代传统线下的初创和早期项目投融资撮合，典型代表如美国的KickStarter、AngelList等，中国的淘宝众筹等。
三是广义的互联网投行机构，包括了股权投融资的众筹、 债权投融资的P2P和P2B、第三方投资理财、第三方融资服务、第三方支付、互联网金融门户、传统金融机构互联网化等互联网金融企业，典型代表如美国的Lending Club等，中国的蚂蚁金服、微众银行、陆金所等。 中国的互联网投行的主要代表有：创客网、浙江蚂蚁金服。

⑥ 互联网金融都包括什么具体分几类

互联网金融包括三种基本的企业组织形式：网络小贷公司、第三方支付公司以内及金融中介公司。当前容商业银行普遍推广的电子银行、网上银行、手机银行等也属于此类范畴。互联网金融就是六大模式：网贷、众筹、第三方支付、大数据金融、虚拟货币（比特币）、宝宝军团（类余额宝产品）。主要是这六大块。。。

⑦ 请问p2p公司组织架构是怎样的

大概分为以复下几个部分：

1. 市场部制，负责品牌运作和新用户获取；

2. 运营部，负责用户运营，内容运营，活动运营；

3. 产品部，负责网站，APP产品的需求研究和产品设计；

4. 技术部，或者叫做研发部；

5. P2P平台特有的风控部门，负责资产端的获取；

6. 行政，人力，客服等部门；