❶ 格林利夫的服务型领导理论（管理模式），在中国是否有应用例子出路
追溯仆人式领导日益扩大的影响
仆人式领导已成为当今世界正在讨论的占主导地位的哲学之一。
——《印第安纳波利斯商业杂志》
作为机构模式的仆人式领导
在半打的主要领域，仆人式领导原则有着重要的应用。第一个领域与仆人式领导作为机构理念和模式有关。仆人式领导，跨越一切界限，为各行各业的人所用——营利性企业；非营利公司；以及教堂、大学、医疗保健和基金会。
仆人式领导提倡以群体目标方法分析和决策，作为强化机构和改进社会的方式。并且强调说服的力量及寻求共识，超越旧的自上而下的领导方式。有人把它比拟为把等级金字塔倒置。仆人式领导坚持企业的首要目的是对员工和社区产生正面的影响，而不是把利益当作唯一动机。
很多职业人士采用仆人式领导作为自己的指导理念。越来越多的公司采用仆人式领导作为公司理念的一部分或使命宣言的基础。其中包括托罗公司（明尼苏达州，明尼阿波利斯市）、信诺福金融公司（SNV）（乔治亚州，哥伦布市）、为您服务公司（伊利诺斯州，丹尼森市），男人服装公司（加利福尼亚州，费利蒙市），西南航空公司（得克萨斯州，达拉斯），星巴克（华盛顿州，西雅图市）及TD实业（得克萨斯州，达拉斯）。
TD实业 (TD), 企业环境中仆人式领导的最早实践者之一，是一家位于达拉斯的供暖和管道承包公司，在《财富杂志》的“全美企业最佳工作场所100名排行榜”中一直排在前十名。其创始人，老杰克·罗威，20世纪70年代初读过《仆人式领导》一文后，开始向员工分发副本。他还邀请员工读完文章后，结成小组一起讨论其意义。经理应当为员工服务的信念成为TD实业的一个重要的价值观。
三十年后，小杰克·罗威继续把仆人式领导作为TD的指导理念。直到今天，任何管理一人及以上的TD伙伴必须经过仆人式领导培训。不仅如此，所有的新员工会继续收到一份《仆人式领导》的文章；并且TD精心开发了培训模块，旨在鼓励仆人式领导的理解和实践。
有些企业开始把仆人式领导视为一个重要框架，有助于（也有必要）保证相关管理和领导
方式的长期效果，例如质量的不断提高和系统性思考。有人建议，对于想创造有意义改变的机
构，最行之有效的做法是：从对仆人式领导的基本认识出发，然后通过许多相关方法在此之上
建造。
仆人式领导已经影响了许多著名的作家、思想家和领导人。马克斯·德普雷，赫曼米勒公
司前董事长及《领导是一门艺术》和《领导爵士》的作者，说：“领导的仆人精神需要被感受、
理解、相信和实践。”彼得·圣吉，《第五项修炼》的作者，曾表示他告诉人们“如果没有先
读罗伯特.格林利夫的《仆人式领导》，别去读任何关于领导力的书。我相信，那是我读过的
关于领导力的最出众和最有用的陈述。”近年来，越来越多的领导人和读者“重新发现”了罗
伯特·格林利夫本人的著作，籍着德普雷、圣吉、柯维、惠特利、奥特瑞及许多流行作家的书。
非营利受托人的教育及培训
仆人式领导的第二个主要应用是作为“受托人教育”的理论和道德基础，起着至关重要的
作用。格林利夫大量地著述仆人式领导，因为它适用于机构董事会和理事会的角色。这些文章
广泛地在营利性机构和非营利性机构董事之间传阅。在《受托人式仆人》一文中，格林利夫敦
促受托人问自己两个核心问题：“你为谁服务？”和“目的是什么？”
仆人式领导提出，在如何处理自己的角色问题上，理事会需要经历一个根本性的转变。力
图成为仆人式领导的受托人能够协助创造出更具深度和质量的机构。在过去的二十多年中，美
国两个最大的赠款基金会（礼来捐赠公司和W.K.凯洛格基金会）设法鼓励发展一些项目，旨
在教育和培训非营利性理事会行使仆人式领导职责。约翰·卡弗，著名的董事会治理作家，引
用仆人式领导作为其政策治理模式.的最佳操作哲学基础。
社区领导项目
仆人式领导的第三个应用涉及它在全国各地的社区领导组织的深化作用。越来越多的社区
领导团体使用格林利夫中心的资源作为自己教育和培训工作的一部分。有些团体这样做已超过
20年。
M·斯科特·派克，写过关于建设真正社区之重要性的作品，在《等待诞生的世界》里这
样说：“在他的仆人式领导著作中，格林利夫设想这个世界可得到拯救，只要能发展三个真正
管理完善的大机构—一个私人部门，一个公共部门，和一个非营利部门。他相信——我也知道
——这样的卓越管理可以藉着日常运用社区模式的组织文化文明而实现。”
服务学习项目
第四个应用涉及仆人式领导和体验式教育。在过去25年里，各种体验式教育项目如雨后
春笋般出现在几乎每所学院和大学—以及越来越多的中学。体验式教育，或“从做中学”，现
在成为大多数学生的教育经验的一部分。
1980年左右，一些教育工作者开始根据一个新的术语“服务学习”，讨论仆人式领导概念
与体验式学习之间的联系。“服务学习”在过去二十年已成为某些体验式教育项目的主要焦点。
全国体验式教育协会（NSEE）把“服务学习”作为一个主要的项目领域。1990年，NSEE
出版了三大卷著作，称为《服务和学习的结合》，汇集了许多关于“服务学习”的文章和论文
—其中好几打论述仆人式领导作为体验式学习项目的哲学基础。
领导力教育
仆人式领导的第五个应用涉及它在正规和非正规教育和培训项目中的使用。这个通过学院
及大学领导力和管理课程，以及企业培训项目推行。许多本科生及研究生管理和领导课程都纳
入了仆人式领导观念。几所学院和大学现在提供仆人式领导的具体课程。此外，一些著名的领
导力作家，包括彼得·布鲁克、肯·布兰佳、马克斯·德普雷和彼得·圣吉都推崇仆人式领导
概念作为一个总体框架，可兼容并强化其它领导和管理模式，例如全面质量管理、系统思维和
社区建设。
在企业教育和培训项目领域，数十名管理和领导顾问现在使用仆人式领导材料作为他们与
企业正在进行的工作的一部分。这些公司包括美国移动电话、信诺福金融和西南航空公司。现
在很多顾问和教育者极力宣传在仆人式领导基础上，建立全面质量管理方法可获得的利益。通
过内部培训和教育，公司机构发现仆人式领导确实能改善企业发展和经营，同时还能成功地获
取利润。
个体更新
仆人式领导的第六个应用涉及它在个体成长和更新相关项目的使用。仆人式领导不仅适用
于机构层面，也适用于个体层面。它为个体提供了一种个人成长方式—灵性上、职业上、情感
上和智力上。它与这些人的观点有着千丝万缕的联系——M·斯科特·派克（《少有人走的路》），
帕克·帕尔默（《积极的生活》)，安·麦吉-库伯（《你无需精疲力尽工作后回家！》），以及其
他书写人类潜力拓展的作家。仆人式领导的一个特别长处在于，它鼓励每个人积极地寻求机会
服务和领导他人，因此拥有提高全社会生活质量的潜力。
❷ 你认为企业留住人才的主要方法是什么
企业留住人才十六招 第一招：招人不如留人 中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼极咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里·哈尼根(Maury Hanigan)说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司为断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善”。人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后——不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间——替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。 第二招：招聘合适的员工 留住人才的前提是招聘到合作的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司(Home Depot)的首席行政执行官米尔纳(Milner)发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来?quot；改变我们招聘政策是关键。“当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说”，从前，我们没有做出好的雇佣决定。过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人， 即使他是很有才华的人才”，米尔纳说。 第一细胞公司(Cellular One)也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。 第三招：让每一个人都有事可干 在某种程度上，一个公司就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上过场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干。过不了多久，他们也都会走的，而且，企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地一干下去。 第四招：让员工做老板 同传统企业相比，网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是“做自己的老?quot；，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二、三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原材料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。“公司原来更裁政体”，联邦默高公司(Federal-Mogul)的首席行政执行官丹尼期·考姆勒(Dennis Gormley)说，“现在，领导人更象一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分——事实也正是如此”。 第五招：培养员工对业务的兴趣 兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入。比如，一个专门为老年人提供生活服务的网站，在这里工作的人就会觉得自己的工作是很有意义的，他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知，在同私有部门争夺人才的时候，政府部门往往处于劣势，因为他们不可能提供过高的工资。但是，在美国得克萨斯州，许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。“在这里工作的人们取得了成就，他们的工作对社会是有意义的”。得克萨斯州首席技术主管普西尔(Purcell)说，“这里洋溢着一种雇员满足的气氛”。 第六招：培训——最好的礼物 从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度年最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好，1999年度美国最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训——几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。在爱德华·琼斯(Edward Jones)公司，新的经纪人都要参加一个均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论。（费用完全由公司承担）“我们认为培训是非常值得的一种投资”，圣路易斯市分公司的负责人丹·惕姆(Dan Timm)说。“如果我们没有将员工装备好，我们就没有为公司服务好”。在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为，他们知道教育和培训是提升——无论是在本公司还是在其他公司——的前提。密苏里州技术中心是专门向政府雇员提供从Java语言到大型机技术培训的机构。在一年的时间里，已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说：“培训是高于金钱的留住员人的激励措施”。
招：灵活的工作时间和地点
在的年轻人更加重视享受生活，他们再不愿意象他们的父辈那样为了工作而牺牲一切了。我们经常听到这样的说法：“我很喜欢这份工作。但是，我认为照我才2个月的小宝宝更重要”。在《财富》杂志所评出的1998年度美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵活安排工作时间的福利；有18家提供了工作分担的福利；有18家提供了通过互联网在家工作的福利；有25家提供了压缩工作日的福利；有18家提供了通过互联网在家工作的福利；有25家提供了压缩工作日的福利，而到1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。乌尔里克说：“位于前列的公司说，如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下基至选择与你共事的人。”
的计划在安永会计师事务所（Ernst&Young）已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才，为此甚至设立了挽留人才办公室。该办公室助理总监温迪·希施贝格(Wendy Hirschberg)说，对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行调查表明，如果没有这个有利条件，有65%的人会跳槽。
招：防止关键性人才“叛逃”
一个公司而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个（或这些）员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话，那后果简直就是灾难了。特别对于网络企业而言，最有价值的就是知识，而最可怕的就是有人将这些知识带到了对手那里。那么，如何防止这种情况的发生呢？
，要及时地了解员工的思想动态。现在网络技术为企业了解员工的思想状况提供了方便。有一家中等规模的网络公司在宣布一项具有关键意义的提升时，冒名一家很有威望的咨询公司向每一位网络公司的员工发了e-mail。信件看来没什么，只是羞答答地要求收信人在回信在粘贴一份个人简历。而且，至少有两个人就这样做了。这说明了什么呢？大家当然都明白了。而公司一旦发现某人不那么忠诚，就应该一方面帮助他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。
，要有明确的规章制度，比如规定从事关键性技术研究的员工在技术有效期内不得为同公司有着利益冲突的企业服务，否则将加以处罚，并签定明确的合同，这既对有关员工是一种制约，在有的员工经不住对方的“糖衣炮弹”而“叛逃”的时候，公司也可以在诉讼中得到赔偿。
招：用“优先购股权”证明我爱你
在，越来越多的公司用向员工提供“优先购股权”的方式留住员工。这一方式的优点是把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起，员工将对公司更加“忠心”，特别对于网络企业更是如此。缺点是受证券市场的影响大，而且还可能因为公司员工过于关注自己的股票而影响其工作。
威廉·默塞尔（William M. Mercer）开展的一项研究，到去年为止，在美国350家大公司中，有18%的公司在广泛的基础上为公司雇员提供优先购股权，是1993年实施这种政策的公司数量的三倍以上。六年前，德州仪器公司每年有约15%的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策，公司赋予经理人员权力，对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到去年为止，主动离职的工程师的比例下降到7%。其中，今年36岁的哈利戴（Rim Halliday）就是得到优先购股权的若干名工中的一位。他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师，14年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作，而且，他会一直留在该公司。他说：“对我来说，在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多，没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”德州仪器公司副总裁、负责全球数字信息处理器业务的经理迈克·黑姆斯(Mike Hames)说，对于德州仪器公司经理级人员来说，这是一个喜讯。过去，他们总是在许多像哈利戴这样有经验的雇员“马上就要真正创出成绩”时痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固，而且，“这也是表示你爱他们的一种方式”。
招：建立职业年金计划
业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同“优先认股权”相比，它要“真实”得多：因为这一项资金是独立于公司业务的——即将公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国A.G爱德华兹[Edwards (A.G)&Sons/A.G.]公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401（K）计划（美国主要的一项职业年金计划），每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。这个一共有15000名员工左右。500名员工的养老金帐户有着10万多美元的存款，接近200人超过了100万美元。这给公司带来了很好的回报：在《财富》杂志所确定的1998年度美国最适宜工作的100家公司中，A.G爱德华兹公司名列第18位，自愿流失率仅为14%。
一招：迅速的市场反应能力
管是工资、养老金、优先认股权，还是灵活的工作安排，实际上都表现为劳动力价格，都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候，即使较低的工资，雇员也能接爱；即使很苛刻的雇主，雇员也要忍受。当劳动力供不应求的时候，雇主就必须提供更高的工资和福利，更加友善地对待雇员。现在，在劳动力市场上，网络人才严重供不应求，企业必须迅速做出改变。但是，许多企业还没有认识到这一点，他们仍然对雇员十分苛刻，这也就难怪人才大量流失了。当然，这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候，公司可以苛刻地对待员工。因为，员工即使忍受了一时之气，他们在条件一旦成就的时候就会溜走的。事实上，有远见的公司都不会这样做。但是，在劳动力市场供不应求的时候，公司却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。
二招：忠诚靠时间来培养
克因·库本(Jackie Coburn)是联邦默高公司的劳动部经理。她已经在这里工作23年了。她说：“工资对我来说当然很重要，但不是我在这里呆这么长的时间的主要原因。
感觉我因为自己所做的工作而得到了很好的酬赏”，库本说，“但Hfff dhffj 卡Hfjjff是还有比这更重要的事情。我在这里工作的几年的时间里，我已经树立了自己的威信，而我确实不想到另外一个地方去从头做起。我感觉我已经在很多情况下对组织做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”
人们的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。当然，我们必须吃饭、穿衣和住房子，而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但是在现实生活中，将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言，象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉要远比金钱重要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。一个公司不能说：“我们在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工”。或者说：“如果我们向他们支付更高的工资，他们将对我们忠诚”。要知道，忠诚是靠时间来培养的。
三招：建立合理化建议制度
瓦拉西斯传播公司(Valassis Communications)，每一个员工都感觉是公司的一部分，生产主管罗宾·马克特（Robyn Marcotte）说。这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很你的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适合工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。“使人们留在这里的是我们有着从上到下每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛”，已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说，“实现这一点的关键是每一个都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议，这对帮助公司成长是很有帮助的”。
96年，马克特因为提出了一项以更加成本节约的方式应对印刷质量总是的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本年度百万美元思想将。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。“我感觉真的好极了，公司对我有着足够的信心，他们听取我的建议并将它付诸实施”。马克特说。
四招：没有许诺的终生雇佣
诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。
田为例。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到?quot;终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。“但在事实上，双方并有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地表明了现在实际上在所有的公司都可以发现的就业自愿的条款。手册中写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则近意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方鱿鱼”。但是丰田公司的员有理由相信他们的工作是有保证的。如同一个雇员所说的：“他们总是说永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关”。
五招：建立独特的企业文化
适宜工作的公司有很多”咨询专家包儒客(Ray Baumruk)说，“但是最好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的”。进一补充说：“这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作”。
提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一咱庆祝的氛围”。参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨(Moskowitz )说。例如，大平原公司（Great Plains）每年举行一次表彰会来表彰雇员所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行，以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖上镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆(Becky Rume)回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说：“欢迎你来到家里”。如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？
六招：为离去的人系黄手帕
得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待着男主人公回来。结果，男主人公就真的回来了。网络企业也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，斯普林特公司(Sprint )恩霍伊泽-布希公司(Anheuser-Busch)等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？” ），尽力争取跳了槽的人回到公司。对很多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，公司在第二次招聘时，你就可能发现金矿。