金融公司架构

① 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

② 如何构建金融业合规管理架构

构建高效运作的合规管理组织架构，既是金融机构有效管理合规风险的前提，也是其实现全面风险管理的基础。 根据近几年合规管理的监管要求，银行、证券公司、保险公司等金融机构均基本建立起合规管理的组织架构，并设立了独立的合规部门或法律合规部门，设置了专职或兼职的合规管理职位，但不少金融机构的合规管理组织架构仍处于初级阶段。因此，金融同业仍需继续对合规管理机制建设加以重视，通过不断的完善甚至修正来发挥合规管理工作应有的作用。 合规管理组织架构设置模式 目前，我国金融业有两种合规管理部门设置模式：一种是单一化的组织模式，即在金融机构的总部层面组建单一、完全独立的合规管理部门，在分支机构、各业务条线上设置合规管理部门或者合规管理岗位；另一种为复合型的组织模式，如设立法律合规部，既承担日常法律事务的处理又承担合规风险的管理职责。既然金融机构合规管理模式具有较强的灵活性，那么，如何设置适合本机构特点的合规部门应成为金融同业考虑的问题。例如，对于规模较大、业务条线较多或者是新设立的商业银行，有必要也有可能设立专门的合规机构；规模较小、业务单一的行业银行设立专门机构的成本高，必要性不强，则可以采用复合型的方式。但无论单一或复合的模式，合规管理的职责均应落实到某一特定部门，不可太过分散，形成由多个部门履行合规职责的状态。 无论采取何种模式，金融机构的合规管理组织架构的设立应注意把握三项基本原则：其一，能够保障合规部门有效地管理合规风险，合规负责人顺利履行合规职责；其二，合规职能的独立性是必要前提，合规部门必须独立于业务部门、财务部门和内部审计部门；其三，明确合规部门与其他内部控制部门之间的职责分工，建立各内部控制部门协调互动的工作机制。 根据上述原则，如果金融机构采用复合型的模式，应注意复合职能部门的选择，其承担的其他职责均不得与合规管理职责相冲突，降低因利益冲突而令合规管理形同虚设的风险。 例如，因为合规管理职能应与内部稽核、审计职能分离，且合规管理职能的履行情况也应受到内部审计部门定期的独立评价，因此金融机构不应实行“合规与稽核审计部”的复合模式；合规管理部门与风险管理部门在合规管理方面应建立协作机制，合规部门更侧重事前的、全面的合规风险管理，而风险控制部门主要职责则是在业务过程中进行事中的风险管理，合规管理部门与风险管理部门应为既相互独立又有效协作的关系，金融同业也不适合建立“合规与风险控制部”复合模式。 金融机构合规结构层级解析 不同类型金融机构，普遍遵循合规管理的最终责任由董事会承担，在合规部门直接接受合规负责人领导、各业务条线和分支机构设置合规部门和合规岗位等惯例，但在专职合规负责人的地位、合规负责人对董事会负责还是对经营管理层负责等细节方面，则不尽相同。 1.商业银行模式：董事会(专门委员会，保险公司则为审计委员会)—经营管理层—合规总监—合规管理部门—各部门、各业务条线负责人。其中，合规总监不一定是高级管理人员，由总经理任命，对经营管理层负责。在这种模式之下，合规总监能够及时地了解、掌握公司经营管理情况和业务信息，有利于合规管理职能的履行，由于合规总监对经营管理层直接负责，在某种程度上容易受到经营管理层的干预或者影响，具有一定的履职压力，可能影响其保持独立性。 2.证券公司模式：董事会(专门委员会)——合规总监——合规管理部门。合规总监直接对董事会负责，由董事会聘任，属于高级管理人员，合规部门对合规总监负责。此模式以合规总监为核心，合规管理体系与经营管理体系相对独立，合规总监与董事会、监事会共同构成层级分明的合规监督体系。 3.保险公司模式：合规总监由总经理向董事会提名，董事会聘任，合规总监同时对董事会和总经理负责。此模式可以减少内部管理层级并避免不必要的摩擦，但在董事会成员与经营管理层高度重合的企业环境中，合规总监对董事会或总经理负责与前两种模式没有实质的区别。 合规岗位的职能定位 合规管理是金融机构内部的一项核心风险管理活动，根据规定，由董事会(包括董事会下设的合规专门委员会)、监事会、独立董事、合规总监、合规管理部门、合规人员、各部门、各业务条线负责人等，共同构成一个完整的、全面的合规管理组织体系。不过，要完全发挥全面合规管理的效果，不仅要做到全员参与，更要注重合理的职责分工。只有上述合规管理组织体系中的各个相关方面职能定位明确、职责清晰、积极协作，才能更好地实现金融机构的合规风险管理任务。 笔者建议，金融机构可以按照以下模式设置合规管理的职能和责任：董事会，对金融机构经营活动的合规运行负最终责任；其下设的专门委员会则在董事会授权的范围内履行日常合规管理职责，如商业银行的专门委员会根据授权通过与合规负责人单独面谈或其他有效途径，了解合规政策的实施情况和存在的问题，及时向董事会及高级管理层提出相应的意见和建议，监督合规政策的有效实施等；监事会“对董事、高级管理人员执行公司职务及其行为的合法、合规性进行监督”；独立董事，对金融机构经营的合规性发表独立意见；合规总监，对金融机构及其工作人员的经营管理和执业行为的合规性进行审查、监督和检查；各部门(各业务条线)及分支机构负责人，对本部门和分支机构合规管理的有效性承担责任；合规管理部门及合规管理岗位，具体负责金融机构的日常合规风险管理；其他风险控制协作部门，如风险管理部、稽核审计部在整个合规风险管理系统当中，同样承担着一定分量合规管理职能。 应提起注意的是，合规风险管理需要配备大量的专业人员，为弥补合规人才的不足，金融机构同时也可以聘请外部机构如律师事务所等协助进行合规风险管理。例如，根据相关规定，允许商业银行的董事会和高级管理层对合规管理部门工作外包，并确保任何合规管理部门工作的外包安排都受到合规负责人的适当监督；证券公司的合规总监认为必要时，也可以公司名义聘请外部专业机构或人员协助其工作。 (作者为观韬律师事务所合伙人)我要评论    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。

③ 需我国金融机构体系详细结构图

中国金融机构体系结构图 ┌ 中央银行 — — ─ ─ 中国人民银行 ∣ ┌ 国家开发银行 ├ 政策性银行 ─ ─ ─ ─ ├ 中国进出口银行 ∣ └ 中国农业发展银行 银 ∣ — — ∣ ┌ 中国工商银行 行 ∣ ├ 中国农业银行 ├ 国有商业银行 ─ ─ ─ ├ 中国银行 ∣ └ 中国建设银行 ∣ ∣ ┌ 交通银行 └ 其它商业银行 ─ ─ ─ ├ 中信实业银行 ├ 中国光大银行 ├ 华夏银行 ├ 中国民生银行 ┌ 农村合作银行 ├ 广东发展银行 非 ├ 保险公司 ├ 深圳发展银行 银 ├ 信托投资公司 ├ 招商银行 行 ├ 证券公司 ├ 兴业银行 金 ─ ─ ├ 融资租赁公司 ├ 上海浦东发展银行 融 ├ 城市信用社 ├ 恒丰银行 机 ├ 农村信用社 ├ 浙商银行 构 ├ 投资基金 ├ 城市商业银行 ├ 邮政储蓄 └ 农村商业银行 ├ 其它公司 ∣ ┌ 中国华融(接管工行) └ 金融资产管理公司 — ─ ├ 中国长城(接管农行) (接管四大国有商行不良资产) │ 中国东方(接管中行) └ 中国信达(接管建行) 监 ┌ 中国银行业监督管理委员会 管 ─ ─ ─ ├ 中国证券监督管理委员会 机 ├ 中国保险监督管理委员会 构 └ 国有重点金融机构监事会

④ 目前我国的金融机构的体系架构是什么

目前，中国金融业已经走出国有银行一家独大的垄断局面，进入多元化架构。金融体系现存四个层次：第一、金融监督管理层，包括中国人民银行、银行业监督管理委员会、保险业监督管理委员会、证券业监督管理委员会，分别简称人行、银监会、保监会、证监会，又称一行三会。第二、国家政策性银行，包括农业发展银行、国家开发银行、进出口银行。第三、不同所有制形式的商业银行，其中包括（1）国有独资商业银行，包括工行、农行、中行、建行，四家国有商业银行的资产及交易额占到国内金融业务的60%以上；（2）其他商业银行。包括10家全国性商业银行、112家地方性银行、以及机构数量最大的信用合作体制—农村信用社；（3）外资金融机构。从加入WTO起，目前已有180多家外资金融机构进入我国。第四、非银行金融机构，主要包括保险公司、证券公司，在银监会监管下的邮政储蓄、信托投资公司、租赁公司、财务公司等。

⑤ 有家80号人的金融公司，人力资源该怎么构架，薪水该怎么发

薪酬结构设计

薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报

酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。一个组织的薪酬结构要实现内部

公平目标，应该至少具备以下三个特征：

(1)

完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬

越多。

（

2

）

所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多。

(3)

对实现组织整体目标贡献越大的工作得

到报酬越多。

企业的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响。如

果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦工作的员工就会感到自己的工作没

有得到充分的补偿，就可能产生不满甚至导致辞职。如果报酬差别过大，那些从事相对比较简

单、任务比较轻松工作的员工又可能产生不满情绪。不合理的薪酬结构对组织整体竞争能力的

提升具有严重的危害。

一、薪酬结构设计原则

1.

内部工作价值一致性的原则，也称基于岗位价值付薪的原则。它主要指企业应该清楚地

了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。

2.

按个人能力付薪的原则。强调在薪酬结构的设计中，应该综合考虑员工的各种能力，并

在薪酬结构设计中予以体现。因为员工的能力差别决定了对企业贡献的差别。员工的能力主要

体现在三个方面

:

接受正规教育的水平、工作经验和工作的潜在能力。学历工资、技能工资、资

历工资和年功工资等，均属于能力工资。

3.

按贡献付薪的原则。根据现代薪酬管理理念，最能体现公平付薪的原则。该原则强调

:

第一，同

"

功

"

同酬，

为企业付出了同样贡献的员工应该得到相同的报酬

;

第二，企业对员工的贡

献期望，如依据员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现的不同，付给员工不等的报酬。

4.

外部竞争性的原则。

外部竞争性的原则具体表现为按照市场价格付薪的原则。

具体而言，

该原则要求企业在薪酬结构的构建

中，

尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬设计，

必须参

考劳动力市场工资率的变化，即在体现内部公平性的同时兼顾外部的竞争性

。

二、薪酬结构类型

确定薪酬结构，也就是确定不同员工的薪酬构成项目。薪酬结构类型主要有以下几种：

(

一

)

以工作为导向的薪酬结构和以技能为导向的薪酬结构

以工作为导向的薪酬结构，

指的是以工作为依据设计薪酬结构，

其特点是突出职务

/

职位的

特征，强调员工的薪酬要以工作为基础和按照员工所承担的工作特征确定薪酬结构。职位工资

制、职务工资制等都属于这种薪酬结构。

这种薪酬结构优点是有利于激发员工的工作热情和责任心；

缺点是无法反映在同一职务

(

或

职位

)

上工作的员工因技术、

能力和责任心不同而引起的贡献差别，

同时它对于嘉奖员工的知识 和技能以及鼓励员工学习与职位相关的新的技能常常起不到作用。 
近年来，以技能为导向的薪酬结构越来越受到人们的重视。所谓以技能为导向的薪酬结构，是指根据员工所掌握的技能来确定薪酬结构，它有两种表现形式：一种是知识型结构；另一种是多技能型结构。前者根据员工所掌握的完成某项工作所需要的知识的深度来确定的薪酬结构，后者则是根据员工能够胜任的工作的种类数目或员工技能的广度来确定的薪酬结构。 
以技能为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力，但也有不足，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高。而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高，劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业。 
(二)以绩效为导向的薪酬结构 
以绩效为导向的薪酬结构是一种根据员工工作绩效发放薪酬的结构，员工“工作绩效”的含义和范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。其特点是员工薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。员工薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是出于同一职务(或职位)或者技能等级的员工都能拿到相同数额的薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等都属于这种薪酬结构。以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，如使员工只重视眼前效益，不重视长期发展；只重视个人(或本团队)绩效，不重视与他人(或其他团队)的合作与交流。 
(三)组合薪酬结构 
组合薪酬结构是一种根据决定薪酬的不同因素及薪酬的不同职能而将薪酬划分为几个部分，每一部分薪酬对应一种付酬因素，并通过对几部分数额的合理确定，汇总后确定员工薪酬总额的薪酬结构。这种结构可以广泛适用于各种类型的企业。组合薪酬结构一般要由以下几个部分构成：①基础薪酬；②工作薪酬；③年功薪酬；④技术薪酬；⑤绩效薪酬。其特点是被分解的各部分薪酬既具有独立性，相互之间又有密切联系，并相互制约，保持一定的比例关系，形成一个整体。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。职位技能工资、薪点工资制、职位效益工资等都属于这种薪酬结构。组合薪酬结构的优点是全面考虑员工对企业的投入。它把以工作为导向的薪酬结构、以技能为导向的薪酬结构和以绩效为导向的薪酬结构有机地整合起来，扬长避短，相互弥补，共同发挥对员工的激励作用。

⑥ 金融结构的金融体系结构

指各种金融机构的设置比例和金融机构内部的组织状况。金融体系由众多的金融机构组成，包括中央银行、商业银行、保险公司、信托投资公司、证券公司、信用合作社等。这些机构在金融体系中所处的地位和作用便是金融体系结构的主要内容。在金融机构内部，分支机构的设立、业务部门与管理部门的比例等也是金融体系的结构问题。

⑦ 如何构建金融客服的组织架构

构建高效运作的合规管理组织架构，既是金融机构有效管理合规风险的前提，也是其实现全面风险管理的基矗 根据近几年合规管理的监管要求，银行、证券公司、保险公司等金融机构均基本建立起合规管理的组织架构，并设立了独立的合规部门或法律合规部...

⑧ 新安金融集团股份有限公司的集团架构

安徽新安金融集团股份有限公司（以下简称“新安金融集团”）依照现代企业管理制度要求，实行所有权、经营权、监督权三权完全分立的企业法人治理模式，建立了集团化管控、分业经营、产权明晰、权责明确的企业组织架构。
一、集团化管控部门根据经营管理需要，新安金融集团现内设集团业务部、风险管理部、资本运营部、房地产金融事业部、信息技术部、法务部、资金财务部、审计督查部和总裁办。
二、分业经营单位截至2014年7月，新安金融集团旗下共设有10家成员公司。其中，4家全资子公司，分别为安徽新安资产管理有限公司、安徽新安弘业基金管理有限公司、安徽新安左右贷金融服务有限公司、新安银信财富管理有限公司；6家控股成员公司，分别为合肥新安小额贷款股份有限公司、安徽南翔典当有限公司、安徽新安典当有限公司、安徽新安信息科技股份有限公司、安徽新安融资租赁有限公司、安徽新安融资担保股份有限公司。
三、审计监督部门按照三权分立的现代企业治理要求，新安金融集团监事会下设审计督查部，由监事会垂直管理，完全独立行使审计、督查职能。

⑨ 汽车金融公司的组织结构是什么

这个没有固定的。。看你公司性质和管理层的设计的