Ⅰ 金融企業如何加強內部控制
解決中國的國營企業問題尚需要深入觸動微觀機制的最本質的問題，即企業的控制問題。體制改革不是萬能的，要緊的是微觀機制的改造。我國企業的根本出路在於強化企業的內部控制。
轉變經營觀念，增強控制意識，提高管理水平，是我國企業迎接市場競爭的基本前提。只在宏觀經濟范圍提控制還不夠，也不能在微觀經濟中片面以改革取代控制。其實，變革本身就意味著一定的風險。片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化，就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。
強化企業的內部控制已經成為發達國家治理公司的重要手段，在國際上的研究已日漸成熟。三大目標和五大組成部分構造了內控系統的整體框架，幫助人們更全面和更深刻地理解內控及其控制對象，使企業能夠以內控為有力武器，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審五方面開展工作，為實現各項操作性目標、信息性目標和遵從性目標而自覺奮斗。
國際先進內控理論和實踐的發展啟示我們：要正確理解內控與管理的關系、內控與風險管理的關系和內控與內部審計的關系。我們要呼喚企業的控制意識，理直氣壯地強化企業的內部控制。
經過二十年的改革實踐，人們逾來逾感到強化管理的重要，也在積極探索如何才能加強管理。內部控制的概念被國際同仁所強調，引起了中國金融界，特別是銀行界的關注。自從1997年人民銀行發出「加強金融機構內部控制的指導原則」以來，各商業銀行和非銀行金融機構普遍開展了整章建制的工作。這一工作已取得了初步成績，但是新形勢下的內控工作尚處於起步階段，這項工作又常被誤解為僅僅是金融機構的事，生產企業的管理層對內部控制缺乏認識。其實，所有制及其組織結構並不是現代企業最本質的東西，最本質的是企業內部的控制文化和控制機制，中國國營企業的根本出路在於強化其內部控制。在這方面發達國家已經研究和創造出了一套比較完整的理論和方法，中國企業界的迫切任務是運用先進的內控理論和方法，強化內部控制，提高管理水平。
本文通過對部分國際先進內控理論和原則的分析，闡明內控的內涵及其與管理和內部審計（稽核）的關系，分析內控對公司治理的重要作用，以便促使經營管理者加強有效控制。
一、轉變觀念
轉變經營觀念，增強控制意識，提高管理水平，是我國企業界進行市場競爭的必要條件，也是金融機構向商業化金融機構演變的基本前提。
1．體制改革的作用是有限度的：近二十年來，舉國上下議論最多的話題莫過於改革了。「以改革帶動發展」也被一些地方當作戰略口號指導各項工作。我們一直批評計劃經濟制度管得太嚴太死，卻淡漠了經濟活動內部的至關重要的控制機制，特別是微觀領域的經濟單元（包括金融與非金融企業）的自我控制意識逐漸淡化。且不說國際理論界對計劃經濟和市場經濟的爭論尚未休止，倒是應該指出，並非一切進步都只是靠了改革才取得的。如果政治的穩定和宏觀經濟的控制不是同改革並駕齊驅，中國的局面遠不會象今天這樣好。許多問題的解決又是改革本身力所未能及的。突出的一個例子就是國營企業的經營管理。是我們對企業改革重視得不夠嗎？從中央到地方，從政府到企業，不知為改善企業傾注了多少人力、物力和財力。是改革的力度不夠嗎？從利改稅到企業轉制，從破產兼並到減員增效，各項法規和措施層出不窮。為什麼許多企業始終建立不起自我約束的機制？用經濟學家的話來說，也就是不能硬化企業的「預算約束」。顯然，只在宏觀經濟范圍提控制還不夠，也不能在微觀經濟中片面以改革取代控制。其實，體制改革不是萬能的，變革本身就意味著一定的風險。
2．轉變經營管理觀念：內部控制在不同的經濟體制下有不同的內涵，盡管其中的某些內容會有一致性。在計劃經濟體制下，國有企業的控制模式為實現國家計劃服務。由於國家計劃規避了大部分市場風險，國營企業的控制方式具有濃厚的行政管理色彩。現在，企業的控制模式為社會主義市場經濟服務，在新的形勢下有兩種傾向值得注意：一是一部分人習慣於甚至滿足於傳統的經營管理方式，認為只要能夠規范化操作就行了，不必考慮是否先進。這就混淆了不同性質經濟中的企業在服務對象和控制方式上的不同。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。不論是維持傳統的經營管理方式，還是片面以改革取代控制的觀念，都已經被實踐證明是有害的。
3．轉變對內控目的的認識：搞清內控的含義，並理解內控的目的，對經營管理和內審都有直接的指導意義。內部控制的概念經過了由「部分控制論」向「全部控制論」的發展。「部分控制論」認為內控包括：1）經濟業務的有關內部會計控制；或者，2）內部牽制（會計）和內部審計兩部分。這種認識的一個缺陷是，內控只與資產管理有關，而與行政、業務管理無關。「全部控制論」克服了這個缺陷，認為控制內容已超越會計和財務范圍，滲透到經營的各個方面和管理的全過程。
內控目的論的發展也經過了下述階段：1）「三目的論」認為，內控是為了保護單位的財產，會計記錄的准確可靠和及時提供可靠的財務信息。2）「四目的論」認為，內控除了保全資產和檢查財務資料的准確可靠性以外，更重要的是執行管理政策，提高經營效益和效率。
上述發展的啟示在於，對內控的檢查評價應有別於傳統的思路，並且目的要明確和全面，檢評要完整和深入。
4．跟上國際內控研究的步伐：同計劃經濟相比，市場經濟的發展更加仰仗於微觀機制的作用。發達的市場經濟國家非常重視對公司治理的研究，大大促進了公司治理結構趨向合理化。公司治理理論研究的是資金的供給者如何採取措施，確保其投資取得回報。強化內控已經成為發達國家治理公司的重要手段。
國際上比較有名的內控模式有英國的Cadbury、美國的COSO和加拿大的COCO。它們從不同的角度剖析公司的經營管理活動，為營造良好的內控框架提供了一系列的趨於一致的政策和建議。其中尤以美國的COSO模式從理論到操作方法上闡述了一整套完整的內控框架。巴塞爾銀行監管委員會（Basle）又在這些先進模式和實際經驗的基礎上，於1998年提出了建設銀行內控系統框架的十三項原則。我國銀行和非銀行金融機構以及大量的非金融性企業在經濟體制改革以來的許多失控的教訓表明，跟上國際內控研究和發展的步伐，不斷完善自身的內控機制，是十分必要的。
二、充分理解內部控制的內涵
內部控制有其科學的定義和豐富的內容。只有深刻理解內控的內涵才能明確如何強化內控。
1．准確理解內部控制的定義：不同部門的人從不同的角度對內控會有不同的看法。現代內控理論試圖提出能被普遍接受的內控定義，以便滿足不同單位的需要。美國審計權威機構COSO（1994）的定義是：內控是一個受某單位不同層次的人影響的過程，而設計這一過程是為了實現下述三大目標提供合理的保證：經營的效果和效率；財會報告的可靠性；對現行法規的遵守。
巴塞爾銀行監管委員會參照各國的有關理論，在內控定義中進一步強調董事會和高級管理層對內控的影響，組織中的所有各級人員都必須參加內控過程，對內控產生影響。巴塞爾委員會把內控的三大目標分解為操作性目標、信息性目標和合規性目標。操作性目標不只針對經營活動，而且包括其他各種活動；在信息性目標中還把管理信息包括了進來，明確要求實現財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。
表1 關於內部控制的三大目標的表述
COSO 的內控目標
Basle 的內控目標
1
經營的效果和效率
操作性目標：各種活動的效果和效率
2
財會報告的可靠性
信息性目標：財務和管理目標的可靠性、完整性和及時性
3
對現行法規的遵守
遵從性目標：遵從現行法律和規章制度
資料來源：美國COSO（1994）；巴塞爾銀行監管委員會（1998）。
這三大目標滿足不同的需要，又相互交叉。顯然，內控是保證各項業務發展的，而不是妨礙其發展的。在操作性目標中，經營的「效果」是根據實際產出與預期計劃的產出比較而言的；經營的「效率」是根據實際產出與實際投入比較而言的。此外，公司或銀行不能為實現經營性目而不遵從法規，也不能為實現遵從性目標或操作性目標而違反財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。
這是一種「全部控制論」的概念。良好的內控系統應能夠確保上述三大目標的實現。上述內控定義說明：
1）內控是一種程序，它意味著向某一終點努力，但不是終點本身；
2）內控是用來取得一種或多種互相區分而又緊密聯系的目標；
3）內控受人的影響，而不只是政策、守則或表格；
4）只能期待內控為公司管理層提供合理的保證，而不是絕對的保證。
內控的明確而科學的定義為各種單位提供了比較一致的標准，以便各單位能夠評價其控制系統和決定如何加強控制。經營管理部門和內審部門應該參照有關法規和實施細則，設定一些具體的標准，認真考察被檢查單位的內控系統，看其是否合理地確保了這些目標的實現。如果不能，總是可以從內控的某些方面找出問題的。一家銀行或公司內控抓得好不好，可以從上述三大目標加以總體考核：它的董事會和高級管理層是否合理地確保了他們理解該單位實現其操作性目標的程度？它的財務報告和各項管理信息是不是可靠、完整和及時地被草擬和提供了？它的各項活動是否遵從了現行的法律和規章制度？這些方向性的標准無疑是對一個單位比較有力的鞭策。細化這些標准，對內控的深入考核更有益處。
由此可見，審計部門以往所提的「合規性審計（稽核）」、「效益性審計（稽核）」和帳務檢查等等都屬於專項審計，也都有一定的片面性。審計（稽核）工作的重心應當轉向對內部控制的審計再監督，而對內控的檢查評價有別於傳統的審計思路，其目的要明確和全面，檢評要完整和深入。
2．從總體上把握內部控制系統的框架：重要的是，現代內控理論賦予了內控廣范的職能，把內控置於很高的層面上，從而強化了內控的作用。1994年COSO認為內部控制涵蓋了五大組成部分的豐富內容：控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審。而1998年巴塞爾委員會則在控制環境中強調了管理層的督促（oversight）和控制文化；在風險評估方面將風險的識別和風險的評估並舉；在控制活動方面又突出了職責分離的重要性；該委員會特別對信息與交流作了更多的解釋；除了監督評審活動之外，還把缺陷的糾正這種被COSO認為並非內控的活動也歸納為內控活動。巴塞爾委員會還在上述內控的五大組成部分之外，增加了監管當局對內控的檢查和評價，把它作為內控的另一不可忽視的內容。
表2 關於內部控制的五大組成部分的表述
# COSO的分析
Basle的分析
1
控制活動
管理層的督促與控制文化
2
風險評估
風險的識別與評估
3
控制活動
控制活動與職責分離
4
信息與交流
信息與交流
5
監督評審
監督評審活動與缺陷的糾正
資料來源：同上。
不論是COSO還是巴塞爾委員會都跳出了傳統的平面式的簡單思維方式，而把內控視為多維立體的空間，促使人們全面深入地理解控制和控制對象，分析解決管理控制中存在的復雜問題。其中還引出了「全息論」的概念：這五大組成部分和三大目標是緊密相聯的，就象一個人體的細胞包含了人體的各種信息那樣，一個組織中的任何一個機構、一項業務或一位成員都包含或反映出該組織中的三大目標和五大組成部分等各種信息。
三大目標和五大組成部分構造了內控系統的整體框架，現代內控理論對內控日臻完善的描述幫助人們更全面和更深刻地理解內控及其控制對象，使人們能夠以內控為有力武器，為實現三大目標自覺奮斗。
3．全面理解內控五大組成部分的內容：內控已經被COSO從理論上分析成為下述完整的有機結合的整體，並且得到了巴塞爾委員會的認同和發展。
1）控制環境：控制環境是推動控制工作的發動機，是所有其他內控組成部分的基礎。它奠定組織的風紀和結構，並且涉及到所有活動的核心—人，特別是人的控制覺悟，還反映政府、銀行、非銀行金融機構以及生產性企業的各級管理層對內控的要求。
控制環境中的要素有價值觀、激勵與誘導機制、精神指導、員工能力、管理哲學與經營風格、組織結構、規章制度和人事政策等等。主要的問題是管理層要充分說明內控的完整性；公司要有積極的控制環境，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態度，特別是高級管理層要積極地進行控制；員工的能力與其責任要相匹配。巴塞爾委員會有關管理監督和控制文化方面的原則包括：
1．董事會應當負責批准並定期審查整個經營戰略和重大政策；理解經營的主要風險，確定這些風險的可接受水平，保證高級管理層採取必要步驟，識別，衡量，評審和控制風險；批准組織的結構；並確保高級管理層不斷評審內控系統的有效性。在確保建立和維護充分和有效的內控系統方面，董事會負有最終的責任。
2．高級管理層負責執行由董事會批準的戰略和政策，維護一種組織結構，能夠明確責任、授權和報告關系；確保所委派的責任能有效地執行；確定適當的內控政策；並監督評審內控系統的充分性和有效性。
3．董事會和高級管理層負責按照高標准促進員工的職業道德（ethics）和完整性（integrity），在機構中建立一種控制文化（control culture），在各級人員中強調和說明內控的重要性。公司機構中的所有人員都需要理解和發揮他們在內控程序中的作用。
2）風險評估：是識別和分析那些妨礙實現經營管理目標的困難因素的活動，對風險的分析評估構成風險管理決策的基礎。
風險評估中的要素包括關注對整體目標和業務活動目標的制定和銜接、對內部和外部風險的識別與分析、對影響目標實現的變化的認識和各項政策與工作程序的調整。
有關風險的識別與評估的原則強調有效的內控系統需要識別和不斷地評估有可能阻礙實現目標的種種物質風險。這種評估應包括公司和公司集團所面對的全部風險（如銀行要面對信貸風險、國家和轉移風險、市場風險、利率風險、流動性風險、經營風險、法律風險和聲譽（reputation）風險）。需要不時調整內控，以便恰當地處理任何新的或過去不加控制的風險。
3）控制活動：是為了合理地保證經營管理目標的實現，指導員工實施管理指令，管理和化解風險而採取的政策和程序，包括高層檢查、直接管理、信息加工、實物控制、確定指標、職責分離等。
在控制活動中主要關注控制與風險評估過程的聯系、控制活動的適當形式及其實施、對執行政策和管理指令的保證、控制活動的針對性（尤其是對信息系統的控制）等等。有關控制活動和職責分離的原則包括：
1．控制活動應當是公司日常工作的不可分割的一部分。有效的內控系統需要建立適當的控制結構，明確定義各經營級別的控制活動。這些活動應當包括高層審查；對不同部門或處室的活動的適當控制；物理控制；檢查對敞口限額的遵從情況；對違規經營的跟進情況; 批准和授權制度；查證核實與對帳（reconciliation）制度。
2．有效的內控系統需要適當分離職責。人員的安排不能發生責任沖突（conflicting responsibilities）。要識別和盡力縮小有潛在利益沖突（conflicts of interest）的地方，並遵從謹慎的和獨立的監督評審。
4）信息與交流：存在於所有經營管理活動中，使員工得以搜集和交換為開展經營、從事管理和進行控制等活動所需要的信息，包括管理者對員工的工作業績的經常性評價。
在信息方面要注意內部信息和外部信息的搜集和整理；在交流方面也要注意內部和外部信息的交流渠道和方式；在信息技術的發展中注意控制信息系統。有關的原則包括：
1．一個有效的內控系統需要充分的和全面的內部財務、經營和遵從性方面的數據，以及關於外部市場中與決策相關的事件和條件的信息。這些信息應當可靠、及時、可獲（accessible），並能以前後一致的形式規范地提供使用。
2．有效的內控需要建立可靠的信息系統，涵蓋公司的全部重要活動。這些系統，包括那些以某種電子形式存儲和使用的數據的系統，都必須受到安全保護和獨立的監督評審，並通過對突發事件的充分安排加以支持。
3．有效的內控系統需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現行的政策和程序，影響他們的職責，並確保其他的相關信息傳達到應被傳達到的人員。
5）監督評審：是經營管理部門對內控的管理監督和內審監察部門對內控的再監督與再評價活動的總稱。
監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來進行的。主要應關注監督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等等。在監督評審活動和缺陷的糾正方面應當遵循下述原則：
1．應當不斷地在日常工作中監督評審內控的總體效果。對主要風險的監督評審應當是公司日常活動的一部分，並且各級經營層和內部審計人員應當定期予以評價。
2．對內控系統應當進行有效和全面的內部審計。內審要獨立進行，應得到適合的培訓，並配備稱職和得力的人員。內審作為內控系統監督評審的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作，並向高級管理層直接報告。
3．不論是經營層或是其他控制人員發現了內控的缺陷，都應當及時地向適當的管理層報告，並使其得到果斷處理。應當把有關物質的內控缺陷報告給高級管理層和董事會。
此外，巴塞爾委員會還針對監管當局對內控系統的評價提出，銀行的監管人員應當要求所有的銀行，不論其規模如何，都具有有效的內控系統，而且其內控系統符合他們的表內外活動的性質、復雜性和內在的風險；內控制度應當隨銀行所處環境和條件的改變而得到調整。凡監管者確定某銀行的內控系統不能充分或有效地針對銀行的具體風險內容（例如，不能涵蓋巴塞爾委員會內控文件所載的全部原則），監管者應當採取適當的行動。
以上五大組成部分與前述三大目標有機地相結合，構成了內控的完整體系。COSO是為各行各業提出這一思路的。盡管巴塞爾委員會的內控原則主要是針對銀行業的，國內外的金融和非金融機構在體制結構上也有所區別，我國的企業工作者仍然很有必要適應形勢，轉變觀念，從內控的三大目標出發，去考察本單位上述五大組成部分的各個方面，看是否建立了健全的內控制度，而且，這些制度是否得以認真貫徹實施。審計檢查的方法和評價的標准也應當沿著這條思路，按照這個有機結合的整體去設計。
三、關於內部控制與管理的關系
不了解內控與管理的關系，就不可能充分加強內控工作。內審或審計人員在檢查監督的過程中，時常發現被查單位的管理層對內控認識比較膚淺，也不甚了解內控與管理、內控與內審是什麼關系。有人認為管理就是內控，抓了管理，內控自然就到位了，因而也沒有必要特別強調內控。也有人認為內控是內審（稽核）部門的工作，抓內控應該由內審部門牽頭。有些內部或外部的審計人員在進行內控檢查的時候，也因認識模糊而無從下手。因此，很有必要搞清內控與管理的關系。
1．管理的內涵及其與內控的同異
從廣義上講，管理是管理者確立目標和戰略，並通過一定的組織形式、規章制度和操作方法去實現目標的全過程。管理者要執行聘用合同，為公司或銀行的所有者的利益確定明確的管理目標，包括全局整體性目標和各項業務活動水平上的目標，然後制定各種戰略和實施計劃。管理者要以一定的組織形式為依託，以一定的規章制度為依據，採取種種方法去實現既定的目標。管理者有責任控制局面，並解決和糾正在監督檢查各項經營管理活動中所發現的問題和錯誤，包括對有問題責任人的追究和處罰。由於所定的目標和戰略計劃會對管理單位（如企業）的行為產生影響，管理科學運用科學的原則和分析性方法，研究企業的行為。在發達國家，不論學術界還是實業界都日益重視公司治理結構的研究，以求實現投資者應得的回報。先進正確的管理方法加上計算機的廣泛運用，大大促進了管理的合理化和效率。
廣義上的管理涵蓋比內控更為廣泛的內容，並不是所有的管理活動都是內控活動，也並不是說非內控性的管理活動就都不重要了。比如，設定目標的決策就是一種很重要的管理責任，為內控提供了前提條件。在國外，公司的所有者代表（董事會）也要參與甚至領導這種決策。但是，重大目標的最初設定並不是在內控的工作范圍之內。同樣，許多管理方面的具體決策和一般性活動並不都代表內控。
然而，問題的關鍵並不在這里，而在於內控是管理中至關重要的部分（critical components）。管理的學問就在於抓住管理活動中的那些對實現目標至關重要的部分，也就是毛澤東所說的「研究任何過程……要用全力找出它的主要矛盾」。比如，COSO等理論所描述的內控內容中都列舉了許多控制要素和風險，這些都是管理者必須關注的地方。又如，盡管COSO認為錯誤的糾正行動不應屬於內控活動，但是巴塞爾委員會卻將其列為內控的范圍。原因很顯然，糾正錯誤已成為管理的一項重要內容，直接影響到目標的實現。同理，戰略計劃和風險管理這些本來被COSO視為非內控性活動，卻被巴塞爾委員會分析為內控范圍之內的活動了。盡管目標的最初設定是內控的前提條件，但是內控並沒有完全放棄對這方面的關注，內控的重要職能之一又是監督目標的設定和實現過程。至於業務活動水平上的目標的設立，雖然也被COSO視為非內控性的活動，但在COSO提出的內控操作方法中（例如在其《參考手冊》和《內部控制與風險評估工作表》中），這些目標都是內控所關注的重要內容。下表僅從一個側面說明了這個問題：
資料來源：同上。
2．風險管理與內部控制的關系
風險是針對目標而言的。風險實際上就是可能妨礙目標實現的種種問題和困難。這樣看來，風險的概念就擴大了。比如，一個武士在張弓搭箭，射向獵物的時候，他的目標是射中獵物，而他的風險就存在於他射擊獵物的全過程。首先，他本人的素質，他的精、氣、神，他的體力和視力。其次，他的弓箭的質量。再次，獵物的大小、距離和移動速度。此外，狩獵時的環境、氣候條件（風速）等外部干擾因素，也構成對擊中目標的風險。對一家公司而言，風險既預示著機遇，又會影響其競爭能力，並影響其維持融資的能力以及保持和提高其產品與服務質量的能力。
風險是如此之廣泛，以至於有人認為風險管理就是內部控制，甚至風險管理包括了內控。把兩者混淆的問題在於沒有看到內控是管理的更本質性的內容（essential part）。
誠然，風險管理是整個管理活動系列的重要組成部分。一般可指風險管理目標和戰略的設定、風險評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關的預算和行政管理、以及報告程序等等。風險管理的一系列具體活動並不都是內控要做的。特別是內控並不負責風險管理目標的具體設立，這是管理過程起始階段的活動。風險評估是對可能發生的不利條件或事件進行評價，並做出完整的專業性鑒定的一種系統過程。當然，風險評估首先要注意目標問題，因為，沒有明確的目標，也談不上目標實現的風險。但是在目標方面，內部控制並不是目標的制定活動，而是對目標制定的評價工作，特別是對目標和戰略計劃制定當中風險的評估，風險管理目標的設立為內控中的風險評估提供了前提條件。內控所負責的是風險管理過程中間及其以後的重要活動，比如，對風險的評估和由此實施的控制活動、信息與交流活動和監督評審與缺陷的糾正等工作。
內部控制強調評估經營管理活動中突出的風險點（當然，這些風險點不是固定不變的），建議經營管理人員針對這些風險點實施必要的控制活動。這里所評估的既有內部的風險，又有外部的風險。那種以為內控只是控制某單位的內部風險的觀點是有片面性的。COSO和巴塞爾委員會都認為，內控的過程涵蓋了公司所面對的，並在公司內由各級人員所經營的所有的內部和外部的風險。
然而現實中的風險管理卻很實在，巴塞爾委員會指出，風險管理不同於內控之處在於，典型的風險管理比較關注特定業務的戰略的評審，旨在通過比較不同公司業務領域內的風險與報酬來使收益最大化。在我國一些銀行里，風險管理往往被狹義地理解為授信或部分業務（如信貸）的授權管理；廣義的風險不僅有信貸風險，還包括國家與轉移風險、市場風險、利率風險、流動性風險、操作風險、法律風險和信譽風險等等。而廣義的風險管理又似乎難以真正落實到銀行的某一具體業務或管理部門，成為它的責任。其結果，我國的銀行實業界尚不存在廣義的風險管理的概念。不少銀行不能對各種風險進行總體研究和控制，甚至連統一授信都難以在一些銀行里真正實現。
不過，現實情況中的風險管理一方面有其特有的內涵和現實的范疇，另一方面也在某些內容上與內控相交叉。在上節中，COSO認為風險管理不屬於內控的范圍，而是非內控性的管理活動，這種分析也是有片面性的。特別是風險管理在「風險的識別與評估」和「控制活動與職責分離」等內控內容中，與內控相交叉，屬於內控強化過程中的管理活動。
然而，內部控制還包括「管理層的監督與控制文化」、「信息與交流」和「監督評審與缺陷的糾正」等重要的內容。在現實中，管理層的監督並不是沒有，而是遠遠沒有強調到某種「控制文化」的程度。
Ⅱ 金融法的基本原則有哪五個
金融法原則：
（一）統一管理金融、實行管理和經營分離、加強和完善國家金融宏觀調控職能的原則 統一管理金融是指國家對金融事業實行統一的政策和法律、法令管理，由人民銀行統管全局，制定統一的貨幣金融政策，對各商業銀行、政策性銀行、外資銀行和其他非銀行金融機構的設置、審批、業務開展以及金融市場實行嚴格的監管，不受其他政府機關、經濟組織和個人的非法干涉。 管理金融和經營金融業務分離的原則，是政企職責分開在金融領域內的具體化。其內容是指人民銀行不再一身兼有管理金融和從事一般金融業務(商業性金融業務)的雙重職能，而改由人民銀行制定統一的貨幣政策、方針和金融規章，執行金融監管的國家機關的職能。商業銀行、政策性銀行和其他金融機構在法律、法規和統一的金融方針政策允許范圍內開展金融業務活動，享有經營自主權，而不再行使金融管理方面的職能。 加強和完善國家金融宏觀調整職能的原則，要求明確人民銀行的法律地位、增強其權威性。同時，要改善人民銀行貨幣調控手段，盡量少用或不用行政辦法，而用間接的、經濟的、法律的方法(如存款准備金率、再貼現率等)來調控金融，以實現宏觀管理的目的。
(二)在穩定幣值的基礎上促進經濟增長的原則 經濟增長、幣值穩定是市場經濟協調發展的重要標志，是一國貨幣政策的主要目標。我國中央銀行法也把「保持貨幣幣值的穩定，並以此促進經濟增長」明定為我國的貨幣政策目標，從而使其成為我國金融法的重要原則。 要穩定幣值，就必須貫徹貨幣制度獨立、統一的方針，執行經濟發行的原則。貨幣制度的獨立是指貨幣政策的制定和實施要與其他政策相對獨立，貨幣的發行必須與財政發行、政府信用分開，即財政部門不得向人民銀行透支，人民銀行不得直接認購、包銷國債和其他政府債券，不得向地方政府、各級政府部門提供貸款。統一是指貨幣的發行與管理要統一由人民銀行負責，其他銀行非依法律規定或特別批准不得發行任何形式的銀行券。穩定貨幣是與經濟發行相聯系的，是指貨幣的發行只能是滿足生產和流通的正常需要，使貨幣的總供給與總需求保持平衡，從而保證貨幣幣值的穩定，防止通貨膨脹。 促進經濟增長，要求貨幣的發行、金融活動的開展、金融監管與調控的進行要有利於為經濟發展創造良好的金融環境，使之保持較快的、平穩的發展勢頭。 這個原則，歸根到底是要保持貨幣的穩定，是在穩定幣值的基礎上促進經濟增長，實現國民經濟可持續發展的戰略。
(三)政策性金融業務與商業性金融業務相分離，專業銀行商業化，開展適度的金融競爭的原則 銀行是經營貨幣業務的特種企業，它也應以盈利為目的，按照效益性、安全性、流動性的經營原則進行商業化經營，這樣，才能做到自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束。但我國的國有專業銀行長期以來肩負著政策性銀行和商業性銀行的雙重任務，而且業務分工嚴密，缺乏競爭機制，致使貨幣資金使用效益低下，政策性業務和商業性業務的經營目標都很難真正實現。雖然在改革開放的過程中，四大專業銀行的業務范圍分工有所突破和交叉，但專業銀行運營機制並未徹底改觀。因此，我國的金融立法要完善財政投融資體制，創建和完善政策性銀行及其他政策性金融機構，專營政策性金融業務。各國有專業銀行在政策性銀行業務分離出去之後，要明晰產權，業務交叉，綜合發展，開展適度金融業務競爭，以實現商業化經營的目標。
(四)完善金融市場，提高資金運營效益，保護投資者(債權人)合法權益的原則 金融市場是融通資金、買賣有價證券的場所。金融市場可以從不同的角度進行多種分類，但一般分為貨幣市場(包括同業拆借市場、票據貼現市場、回購市場和短期外匯市場等)、資本市場(長期信用工具的發行市場與流通市場，如股票市場、債券市場、基金市場、期貨市場和長期外匯市場)等。只有通過金融立法建立起規范有序的金融市場，使貨幣的收付、匯兌、結算、信貸等活動迅速、及時、准確，才能加速資金的橫向流動和循環，提高融資的可選擇性和有效性。同時，也只有建立起完善的金融市場，公開信息披露，防止內幕交易、欺詐等不法行為，廣大投資者(債權人)的利益才能得到切實的保障。
(五)防範和化解金融風險的原則 金融業是從事貨幣資金融通的特種行業，是時刻面臨多種類型風險威脅的高風險行業。
Ⅲ 中小金融機構如何應對利率市場化挑戰
利率市場化改革將對我國金融機構，特別是中小金融機構的經營產生深遠的影響。中小金融機構由於網點少、規模小、實力弱、抗風險能力低，利率市場化對其影響更大。 利率市場化對中小金融機構的影響主要表現在四方面。一是適應性風險。當前我國相當一部分中小金融機構內部控制機制不健全，缺乏對利率的敏感性和風險意識，缺乏抵禦利率風險的經驗，還未完全掌握一些用來規避利率風險的衍生工具，使得其經營很難適應利率市場化的要求。二是經營性風險。利率市場化後，利率的頻繁波動會增加金融機構的經營風險和資金的運作風險。如對於以原利率取得的存款，可能由於以後利率大幅度下調，從而帶來負債方面的風險；或者可能由於利率的迅速攀升而增大銀行資金運用方面的風險。三是收益性風險。利率市場化可能加大金融機構的籌資成本，增大對各項收益性資產操作的難度，負債方利率的波動會相應地帶來資產方利率的波動，金融機構的總收益取決於負債方與資產方之間的總差異。四是利率市場化將加劇金融機構間的自由競爭，使中小金融機構面臨更加殘酷的競爭環境。金融機構進入完全市場化的自由競爭後，社會上的資金將流向信譽高、效益好、實力雄厚的大型國有商業銀行和外資銀行，而資信低、網點少、規模小的中小金融機構，必須以高利率為代價來籌集資金，籌資成本將會大大提高，直接影響到中小金融機構的經營效益。 面對利率市場化，當前中小金融機構主要面臨四個問題。一是部分中小金融機構資本金不足的問題。充足的資本是維持金融機構穩定的關鍵。當前相當一部分中小金融機構資本不實或不足，資本充足率低於《巴塞爾協議》規定的最低標准，其中農村信用社表現得尤為明顯。二是中小金融機構不良資產問題。目前中小金融機構不良貸款佔比遠遠高於國際上關於金融業不良貸款綜合佔比為15%的標准，且有進一步擴大趨勢。三是中小金融機構的資產流動性不足和支付風險問題。如果中小金融機構出現流動性不足、資產與負債的債務期限結構不合理、資產變現能力差等問題，就會出現支付風險，危及金融安全基礎。四是法人治理結構不健全問題。中小金融機構的管理層和董事或理事是保障其正常運作的第一道防線。目前多數中小金融機構法人治理結構很難真正發揮作用，如相當一部分農村信用社的三會流於形式，理事或董事會、監事會成員沒有明確的管理職責或責任，形式上共同負責而實際上卻無人負責。 為迎接利率市場化的挑戰，中小金融機構應採取積極措施，做好應對准備。一是補充資本金。按整頓規范要求督促中小金融機構增選新的符合條件的股東單位或社員，督促原股東或社員繼續注資。如資本金還不充足時，建議國家給予一定數量的中長期資金，以解決部分中小金融機構資本金不足問題，增強中小金融機構的資本實力和抗風險能力。二是轉化不良資產，讓中小金融機構在利率市場化後的競爭中輕裝上陣。不良貸款的包袱僅靠中小金融機構本身難以盤活處置，必須有國家的大力扶持。三是建立科學的內控制度。中小金融機構防範市場利率風險的關鍵措施之一是建立完善的內部控制制度，主要內容有：董事會要對利率風險實行妥善監控；制定適當的風險管理政策和程序；建立科學的風險計量和監測系統；完善內部控制制度並接受獨立的外部審計。四是建立內部利率風險管理體系。
Ⅳ 金融機構應增強內部反洗錢工作報告路線的什麼，完善內部管理制約機制
金融機構應增強內部反洗錢工作報告路線的獨立性和靈活性，完善內部管理制約機制，股份制商業銀行應實施董事會、監事會對高級管理層的有效監督和高級管理層對其金融從業人員的有效監控，防範內部人員參與違法犯罪活動。金融機構應建立違規事件舉報機制，切實保障每一位員工均有權利並通過適當的途徑舉報違規事件。
Ⅳ 我國金融企業內部控制失效的原因
1外部成因
（1）法律不完善
關於內部控制建設的指導性的法律，有1997年中國人民銀行發布的《加強金融機構內部控制的指導原則》，2001年證監會發布的《證券公司內部控制指引》和2001年財政部頒布的《內部會計控制規范》等。但是我國還沒有對企業建立健全內部控制制度出台強制性規定的法律，比如《中華人民共和國會計法》只規定了「各單位應當建立健全本單位內部會計監督制度」。
而對於由內部控制所引起的高管越權、大股東占款等問題則規定的少之又少。比如中航油巨虧事件暴露後，新加坡立即進入由新加坡商業事務調查局、新加坡金融管理局和新加坡交易所負責的刑事調查程序。在調查過程中，中航油新加坡公司總裁陳久霖被拘捕，同時中航油另外四名高管的護照被新加坡警方收繳，並限制出境。而在國內，竟沒有首先進入法律程序，追究相關責任人的法律責任，而是先進行重組，再追究責任，明顯我國法律存在程序上的不合理，給相關責任人逃脫處罰的機會。
（2）證監會監管不利
中國證券監督管理委員會是上市公司的法定監督管理部門。證監會負責制定發行證券的規則、審核並監管企業發行證券。但在實踐運行中，證監會的監管作用並沒有對上市公司十分有效，主要由於一處罰不及時，二處罰力度小。
2004年12月，證監會對合肥豐樂種業股份有限公司作出處罰。原因是該公司自1997年至2001年利用募集資金38300萬元和自有資金30500萬元進行證券投資，虛開銷售******虛增利潤15800萬元，將證券投資轉回收益11124萬元沖銷費用虛構利潤。時隔三年，證監會的處分早已起不到懲前毖後的作用了。
又如湖南天一科技股份有限公司，於2003年虛構稅前利潤6354萬元，多披露募集資金2926萬元投入項目投資、帳外應付票據22533萬元。該公司還以自然人名義帳外出自設立7家子公司，用於買賣股票、資金劃轉等。然而證監會與2005年8月處理結果是對天一科技處以50萬元罰款，對董事長給預警告並罰款10萬元。
可見證監會若執法不嚴，處罰不力，違法不究，將很難起到遏制上市公司弄虛作假等違法行為，不能起到推動上市公司完善內部控制的作用。
（3）資本市場發育不完善
我國的資本市場較國外的資本市場相比有諸多的不完善之處，運行機制和法律法規都還很不健全，交易不規范，暗箱操作，非法牟取暴利時有發生。同時，且普遍存在企業內部控制薄弱的現象，如果要求完全披露上市公司內部控制狀況信息，投資者將更加失去信心，導致市場更加混亂。
另一方面，股權結構的不合理使得流通股僅占總股本的31.6%，這使得中小股東要權衡實行監控的成本與收益，理性的選擇就是放棄監控權，採取「搭便車」，以二級市場的交易為主，因而關注點放在了企業的營運結果上，而放棄了對公司內部控制的關注。
（4）外部審計對內部控制的忽視
外部審計包括政府審計和社會審計。這兩方面對內部控制的監督都未起到應有的作用。政府審計的主要目標仍是查處違規違紀，近年來已經向會計報表真實性、合法性和公允性方向靠攏，但對公司內部控制仍然沒有引起足夠重視，沒有形成對上市公司建立健全內部控制及執行情況進行約束、檢查和獎懲，對內部控制監督、檢查力度不夠。而會計師事務所雖然對上市公司的內部控制有所關注，但其調查也多流於形式，無法真正發現上市公司內部控制存在的漏洞，無法起到完善內部控制的推動作用。
（5）理論自身缺陷
內部控制理論有著自身難以克服的缺陷，即使設計的再完美，仍難以保證絕對預防或察覺所有不正常現象的發生。內部控制主理論要有以下幾方面缺陷：
○1環境是變化的，而內部控制制度是固定的。企業所面對的環境不斷變化，內部控制制度若要達到讓企業提高經營效率、保護資產等目的，就必須不斷隨著環境的變化更新，調整過時的條款。然而企業中的制度基本上是不會變的，這和時刻保持內部控制的先進性產生了矛盾。
○2內部控制的一個很重要的內容就是內部牽制。這是內部控制最早提出的內容，並且一直沿用至今。但如果企業內部不相容職務的人員互相串通，那麼內部控制的這一內容將失去意義，無法發揮其應有的作用。比如出納和會計合夥挪用公司資金，保管員和財產記錄員聯手作假，都將導致內部控制失效，公司發生舞弊現象。
○3成本效益原則是所有企業一貫支持的原則，在內部控制方面也不例外。控制環節越多，控制措施越復雜，相應的控製成本也越高。如果增加的控制環節過於降低工作效率，就可能會放棄實施這項內部控制。由於企業資源有限，對於很少發生或不經常發生的經濟業務，企業不會制定相應內部控制制度，但當這些經濟業務發生時，就沒有相應制度來對其進行約束了。
○4各種控製程序都是針對其相應的內容由執行人員對其進行監督控制的工具。但對於執行人員的行為，該程序卻無法對其進行監督，這是程序無法避免的缺陷。當內部控制的監督執行人員濫用職權或不正當使用權利時，內部控制也將完全失去租用。內部控製作為企業管理的組成部分，將按照管理人員的意圖運行，尤其是企業負責人的決策更起了決定性的作用。如果決策出了問題，貫徹決策人意圖的內部控制也失去了相應的控制職能。
2內部原因
（1）產權不明晰
產權明晰有利於協調勞動者行為、分為勞動成果和提高資源配置效率，有利於提高公司的經營效率。產權不明晰，委託人和代理人就不能明確各自的權利和義務。委託人無法對代理人進行有標準的考核，代理人也因此無需對自己的行為承擔責任，因而容易引起隨意決策和浪費行為。導致我國上市公司產權不明晰的原因主要是由於我國的上市公司大多是由國有企業改制而來，國內絕大部分上市公司控股權實質上仍然是國家所有。國家是人民意志的代表，人民就是國有股的所有者，是企業的委託人。但是這僅是名義上的所有，實際上任何的個人都無權對其擁有產權的國有資產自行決定處置。這就導致了上市公司「出資人缺位」，產權不明晰。高級管理人員無需對自己的行為向委託人承擔任何責任，造成了他們無視內部控制制度，只關心自己的利益，甚至通過損害企業利益來使自己利益最大化。
（2）獨立董事形同虛設
2001年8月16日，中國證監會發布了《關於在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，正式確立的獨立董事制度。根據規定，獨立董事的候選人人選由董事會、監事會和單獨或者合並持有上市公司已發行股份1%以上的股東提名，獨立董事津貼標准由董事會制定預案，股東大會審議通過。這其中就存在著缺陷。任命與薪酬都由董事會，監事會決定，董事會又由大股東支配，獨立董事的獨立性根本不能完全保障。
此外，獨立董事多來自於上市公司外部，不在上市公司中任職，這就使得獨立董事信息不對稱，對上市公司的經營管理上許多內幕或刻意隱藏的問題很難發現。獨立董事又大多是兼職，每年召開董事會次數有限，僅靠幾天的會議就決定企業的經營方針，顯得有些草率。
（3）股權結構缺少監督
就前面提到，我國上市公司「一股獨大』現象十分嚴重，其很重要的一個原因就是缺乏監督和約束。在2004年廣東證券股份有限公司對1066家樣本公司進行的實證研究中，84%的上市公司董事長、68%的上市公司總經理來自第一大股東，第一大股東在董事會中投票權過半數的達64%。[9]這表明第一大股東在董事會中擁有絕對的投票權和控制權，其他董事根本沒有權利來對大股東進行監督。對於機構投資者，流通股只佔總股本的1/3，也無法對上市公司的治理產生大的影響，無法對上市公司控制權起到制衡的作用。沒有有效的監督，內部控制也無法使管理人員自覺的遵守。
（4）缺乏內部控制評價機制
任何制度的完善都需要有反饋的支持。內部控制評價機制是完善內部控制的必要工具，是保證內部控制順利實施，起到應有效果的機制。我國上市公司大多都有較為明確的內部控制制度，但對其執行效果和制定標准卻沒有一個准確的評價機制。究竟內部控制執行的情況如何，內部控制的制定是否合理，如果這些都不得而知，那麼內部控制的完善進程將相當的緩慢。
（5）沒有良好的企業文化
企業文化是指企業全體員工在一切生產經營活動中所形成的認同關系、歷史傳統、價值理念、信仰、思維模式和行為准則。企業文化是企業在市場競爭中實踐經驗的沉澱和升華，是企業員工實現自我發展、自我超越的核心支點，能夠在激烈的市場競爭中提升企業的管理水準。[10]
企業的內部控制制度是否有效，依賴於健康的企業文化。企業文化是對待內部控制制度的一種態度，是企業管理行為在企業全體員工中形成的精神上的結果。如果企業文化是積極、敬業、誠信的，與內部控制制度相協調，那麼內部控制制度的制定成本和執行成本就都會降低，執行效率也會提高。反之，消極的企業文化使員工對企業存在僥幸心理，游離於制度之外，導致內部控制的實施效率低下，成本提高。
目前我國上市公司主要存在兩種不健康的企業文化：
○1無明確企業文化。有的上市公司內部控制制度十分明確，規定員工的責任和義務，但沒有明確的文化理念，沒有對員工進行價值觀的倡導，使內部控制的執行缺乏活力，員工沒有積極性主動執行。
○2過激文化。有的企業會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想，倡導超出企業范圍的使命感。大而空的口號讓員工盲目追求不切實際的目標，而忽視了現實中的工作，對內部控制的執行十分不利。
四、完善我國上市公司內控制度的對策
通過以上分析，可以看出目前我國上市公司內部控制存在的很多的問題，應從各個方面對其進行整改和完善。但鑒於篇幅有限，筆者認為要對公司有實際借鑒意義，應從公司的可操作性出發，站在公司管理層的角度，對公司內部控制制度進行完善。
通過以上對內部控制理論的回顧和我國上市公司內部控制現狀的分析，筆者認為應該以COSO框架為基礎，對我國上市公司內部控制進行完善。雖然企業風險框架理論是內部控制的最新發展，其內涵相對COSO加入了更多的目標和要素，相對更加完善，但我國現在理
Ⅵ 金融機構內部關系營銷的目標實現有哪些機制
由於金融產品或服務具有無形性、生產和消費的同一性、客戶參與性等特點，所以金融機構員工的工作態度、工作質量至關重要，它直接影響著客戶對服務質量的感知，很大程度上決定了客戶對機構的滿意度和忠誠度。金融機構把內部營銷員工看作客戶，對員工做出承諾並兌現，表現為通過有效的交流和溝通確保每個員工和每一個部門都提供和接受最好的服務，從而提高效率、減少矛盾與摩擦，實現整個金融機構的有效運轉；同時，員工對機構的信任將確保員工工作模式符合該機構的形象、戰略、任務和目標，他們在與客戶打交道的過程中就能讓客戶感覺到其提供的服務是專業而周到的。
Ⅶ 針對經營管理中存在的問題和潛在的風險,提出解決的措施和建設性的建議
您的問題過於籠統，究竟是遇到什麼樣的管理問題
作為一個企業的領導，應該建立一整套的應內對容問題和風險的方案，能夠做到在出現問題之前或者問題剛剛出現的同時就能及時採取相應措施。
管理中出現的問題，原因無外乎：
1、組織結構問題；比如結構混亂，人員重疊
2、人員配置問題；人浮於事，分工不明
3、管理人員素質；對產生的問題難以駕控，反應遲鈍
4、企業文化；工作態度散漫，人心不齊
5、制度問題；沒有一整套激勵懲罰規章制度
6、企業目標不明確；企業首先得有明確的目標和計劃才能使工作穩步前進，很多開頭很好的企業最後之所以失敗完全因為沒有制定一種穩定的經營計劃
對企業的領導而言，首先必須分清楚面臨的問題是什麼，再去找到解決的方法。企業管理的影響因素很多，籠統地找到個萬能的解決方法是不大可能的。
不知道我的解釋能否滿足你的要求：）
Ⅷ 如何增強和完善單位內部競爭機制，激勵機制和薪酬之際改革
需努力探索建立具有人力資源開發與管理的新體制、新機制, 以協調推進企業人力資源管理, 推進人才激勵機制建設, 實現人力資源工作全面協調發展。 創建企業科學激勵機制的四個作用 吸引優秀的人才到企業來在市場經濟體制下, 市場競爭實際上是人才的競爭。在世界發達國家許多企業中, 特別是那些競爭力強, 實力雄厚的企業, 都是通過各種優惠政策、豐厚福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。激勵的最終目的是在實現企業預期目標的同時, 也能讓企業員工實現其個人目標, 即達到企業目標和員工個人目標在客觀上的統一。留住優秀人才。要合理配置人才, 按照人才的專業取向與價值取向建立相應的激勵機制與評價系統, 為人力資源優化與開發創造良好的條件。與工作業績緊密聯系,鼓勵人才創新的分配製度和激勵機制, 激發人才的持續創造潛能。盡快完善人才的激勵機制和用人機制, 抓緊落實知識、技術、管理等生產要素參與分配的政策, 努力營造用好人才、吸引人才的良好環境。造就良性的競爭環境。科學的激勵機制包含有一種競爭性精神, 它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境,進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中, 企業員工就受到環境壓力, 這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。目前在國有企業中常見的一條宣傳標語今天不努力工作, 明天將努力找工作, 就是這種競爭精神的側面寫照。 以發展戰略為統領構造「 四個體系」 1 葉予舜 3/21/2012 11:23:01 AM
努力構造以業績為重點內容, 有品德、知識、能力等要素組成的人才評價指標體系、企業負責人經營業績考核評價體系, 適應公司發展戰略的管控體系、科學合理的收人分配體系。改革人才評價方式, 完善人才評價手段, 應用現代化測評技術, 提高人才評價水平, 建立組織扁平、機構精簡、人員精幹、運轉協調、管理高效的組織體系和運行機制堅持短期激勵與中長期激勵相結合的原則, 不斷完善收人結構, 促進收人分配向管理、技術、技能等方面的優秀人才傾斜, 切實留住人才、吸引人才完善堅持效益優先,兼顧公平的原則, 不斷完善收人結構, 促進收人分配向管理、技術、技能等方面的優秀人才傾斜, 切實留住人才、吸引人才完善企業工資總量決定機制, 建立企業工效掛鉤制度運用科學的激勵機制建立和完善國有企業的分配模式, 以適應市場經濟體制的運行的需要。 採取激勵措施完善企業薪酬制度改革 將企業經營者薪酬與其責任直接掛鉤, 積極探索建立企業經營者年薪制。這種激勵機制能促使經營者為了自己的利益探索有效的激勵因素和方法對職工進行激勵。而職工為了實現自己的利益, 也必然會對經營者行為進行監督和制約, 從而形成經營者和職工互相激勵、互相制約的關系。實行」經營者年薪制」是對經營者激勵機制的有效分配方式。讓工資報酬反映人才的稀缺性。企業收人分配製度, 是企業經營機制的重要環節, 也是企業激勵機制的重要組成部分。它是調動職工積極性, 增強企業凝聚力, 促進企業發展的有力杠桿。但現在國有企業內部的工資差別嚴重存在著與勞動力市場價位相背離的狀況。低檔次的勞動力得到的報酬高於其價值高級腦力勞動者所得的報酬卻只有他們價值的一。這一正一反的大顛倒, 完全與市場脫節。在市場經濟條件下, 效益是分配的前提, 職工的勞動價值必須要通過市場來實現。目前企業的工資分配這種腦體倒掛的現象不解決, 企業只能是招不進也留不住自己需要的人才。所以說, 國有企業必須改革現有的員工收人分配製度, 以市場勞動力的價位作參考點, 讓企業的收人分配製度充分反映價值的差別, 工資反映勞動的差別, 工資分配上拉開差距, 真正形成激勵的機制。目前, 2 葉予舜 3/21/2012 11:23:01 AM
根據國有企業的實際情況, 可在以下幾個方面進行思考一是改革現行的崗位技能工資制, 突出崗位要素在工資分配中的作用。加大轉變思想觀念的宣傳力度, 實行以崗定薪, 以貢獻定薪的分配製度, 並讓廣大職工理解、接受。二是正確處理「 死工資」和「 活工資」 的比例。所謂「 死工資」是指企業根據職工提供的標准勞動或定額所必須的那部分相對固定的工資「 活工資」則是企業根據職工的超額勞動或因企業效益狀況而靈活支付的浮動工資部分。根據理論界的分析, 活工資占巧是企業的死亡線, 如果一個企業的工資中活的部分連都達不到的話, 就只有死路一條。對企業而言, 「 死工資」 和「 活工資」持多大比例, 並沒有絕對的標准, 只能依據企業的生產經營特點、企業文化特色、管理風格和水平狀況、激勵意圖和目標以及員工能夠接受的程度等因素而定。三是做好科技人員薪酬制度的設計工作。由於科技人員受教育的程度較高, 在知識和能力形成過程中付出了較大的成本, 因此, 在薪酬制度設計中不僅應使科技人員較一般的工作人員總體上有更高的工資、獎金收人, 充分體現尊重知識、尊重人才的原則。 積極採取培訓激勵措施 知識經濟時代, 科學技術知識日新月異, 知識更新、技術更新的周期越來越短, 而技術在競爭中的地位日益重要。技術創新成為企業贏得競爭的關鍵一環, 而技術創新的關鍵又在於第一流的技術人才培養機制。通過培訓使員工更新知識、更新技術、更新觀念, 為員工個人需要的滿足和自我價值的實現提供條件, 是留住和激勵員工的一個有利措施。企業對員工的培訓要系統規劃, 與員工的績效和個人發展有機結合, 採取多層次、多形式的培訓方式。 企業要發展, 必須結合實際, 必須對人力資源進行科學管理, 以培訓為基礎, 績效評價考核為手段, 創建完善的激勵機制為保證, 造就一批適應企業發展的領導幹部, 經營管理人員和員工隊伍。
Ⅸ 如何建立並優化公司內部業務部門之間的競爭機制
把薪水提上去就行啦
Ⅹ 如何引進企業內部競爭機制
定期審視企業的文化氛圍和環境適應性。很多企業在前期獲得成功後，往往會沉湎於以往的經驗判斷和慣性思維，導致工作惰性，並使之成為習慣，漠視市場和環境的變化。定期對內外部環境進行審視，是企業避免組織「僵硬」的重要手段。
不斷提醒員工，消除小富即安、不思進取的思想狀態。危機意識是每個企業員工都應該保持的基本心態，這一點同時適用於企業的高層領導者。在《誰動了我的乳酪》一書中，一隻沒有居安思危意識的老鼠，最後發現自己的乳酪在不知不覺中被吃光了。而很多企業也會發現，自己辛苦打拚出來的市場不知不覺地被競爭對手蠶食掉了。從來沒有一成不變的成功，守住市場比打拚市場更困難，除了要不斷研究競爭對手，更要主動制定貼近市場一線的企業戰略，在市場競爭中領先一步。
制定精益、卓越的企業文化制度。企業應該鼓勵員工以不斷突破、挑戰自己為榮，通過績效考核的手段，激發團隊內部的創新氛圍，不僅僅關注員工的短期績效水平，更著眼於員工的創新思維給企業帶來的長期效益。這種激勵手段除了適度的物質激勵以外，更多地應體現在精神層面上，包括一些公眾場合的鼓勵、組織活動中的嘉獎等。
適度引入外部新鮮血液，激起團隊內部「力爭上游」的氛圍。企業內部的晉升制度，是激發員工對企業歸屬感和奮發向上鬥志的手段之一，但在某種時候，這種方式可能會導致企業內部處於一種「文化停滯」狀態。因此，適時讓一些「空降兵」進入企業內部，更有助於為員工帶來競爭向上的意識。
在管理許可權中，適度放權，實行扁平化管理，增加員工的自主意識和能力。這種方法是保持企業活力的有效方式，讓員工從「被動管理」到「主動管理」，有效提高其自身滿意度和創新精神。傳統的金字塔管理模式存在弊端，突出表現在企業對市場競爭環境的不適應，諸如管理層級過多導致決策反饋緩慢，管理成本過高，員工參與熱情較低等，而扁平化管理則可以成功解決上述弊端。
扁平化管理，對員工工作的主動性和自我管理意識的要求比較高，因此，企業在實行扁平化管理時，應強化對員工自我管理能力的培訓，同時輔以內部競爭機制，組成各個業務單元，激發內部良性競爭，激發員工的工作鬥志和激情。
互動要控制在適度范圍內
管理學中的「鯰魚效應」源於一個故事：沙丁魚習慣於生活在安全、安逸的環境中，繁殖數量巨大卻存活率不高，後來有人想到一個辦法，在沙丁魚中混養一些鯰魚，生性活躍的鯰魚激發了沙丁魚的生存意志，沙丁魚的存活率就高了起來。
其實，團隊中「鯰魚」式的人物是很重要的，他們會不斷質疑，不斷提出新的想法，激發思維沖撞。這種人物既可以從企業內部培養，也可以從外部引進，但關鍵是「鯰魚」的行為要得到企業領導的認可和鼓勵，並控制在適度范圍之內。
需要注意的是，企業內部的良性互動需要加以控制，不能使員工形成對立沖突，導致企業大團隊意識受到影響。良性互動是基於工作解決方案的腦力激盪以及對工作質量孜孜不倦的追求，不是出於情緒對立的惡意干擾。