金融公司怎麼留人

① 公司怎麼多招聘怎麼招人留人

從上述來看，個人感覺主要是同行業競爭導致。因此，我個人有以下觀點。
①考慮專企業轉型。現屬在的狀況繼續維持已經不可行，因此需要考慮向成本低，利潤高的行業進行轉變。公司內部的員工要盡早進行相關知識和業務的學習，如果不能通過考核會將面臨裁員。另外，既然要轉型，公司可能還需要從市場上招聘一些較有經驗的人員。
②繼續在當前這個行業。保留公司已有的客戶資源和各種資產，對公司內的骨幹員工提出更高要求，力爭公司在本行業內有自己的核心競爭力。這樣公司通過自身的品牌形象，可以獲得更多的市場，擴大公司的經營規模，從而增加收入。
③加強公司內部經營管理。每年或者每半年，對員工進行績效考核，同時給員工布署新的目標。採取末位淘汰制度，將有能力的優秀員工選拔出來，對不能勝任的員工淘汰下去。

② 我老婆在一家金融公司上班做人事助理,前天公司被警察抓了,現在又被移交到看守

你老婆那不是金融公司，一詐騙公司或者傳銷機構吧……人事助理本身不負責拉客戶，應該跟詐騙活動無關吧，事情應該不會太大，只是配合調查，要她交出資料。除非你老婆實際上乾的是騙錢的業務工作

③ 金融公司入職怎麼自我介紹

入職時自我介紹範文一：
大家好，非常榮幸今天在這里更大家見面，我是新加入公司的×××，從今天起我將擔任(職務名稱)的工作，很早就已經對xx有耳聞，自己也一直希望加入這個公司，在這里希望大家能對我以後做的不好的地方進行指正。謝謝!
入職時自我介紹範文二：
尊敬的各位領導，各位前輩：
大家好！
我叫，家在甘肅天水，今年剛剛從陝西師范大學法學專業畢業。我性格開朗，容易與人相處；做事認真並善於總結，樂於與他人交流。
能夠應聘到國虹工作我倍感榮幸，而能來到采購部工作，我不知道用哪些更恰當的詞語來表達自己的欣喜之情。
首先，請允許我借這次機會表達對各位領導的謝意，謝謝你們能給我這個什麼都不懂的毛頭小子一次如此之好的學習與鍛煉的機會。
其次，我剛剛離開大學，對公司的規定、公司所要求的人際關系、公司所要求的能力等等的掌握程度幾乎為零，所以在以後的工作中，還請各位領導和前輩能夠多多指教，多多包涵！
最後，我很想很想用最短的時間讓自己適應這個環境，掌握作為一名采購員所必須具備的能力，為這個部門，為公司盡自己的一份力。我不怕吃苦，我也願意吃苦，如果以後有哪位前輩有什麼需要我去做，我不敢說能做到您所要求的標准，但我保證在我的能力范圍內做到最好。
我的自我介紹就到這里，真誠的謝謝大家！
入職時自我介紹範文三：
大家好，我叫xxx，是咱公司軟體開發一部（sw1）的新員工，很高興能加盟國信朗訊。我是廣西人，性格還算比較開朗，業余愛好也比較多，比如音樂、足球、乒乓球、爬山等等。
我07年7月畢業於吉林大學信息與計算科學專業。畢業後我到山東中創軟體公司從事java軟體開發工作。其中07年7月到11月份，我在中創軟體崑山分公司上班。07年12月份到今年2月底，我一直被公司外派到深圳華為做中國移動業務運營支撐系統（boss）的外包項目。
據了解，咱公司現在已經是國內通信運營支撐系統（oss）領域的規模最大的高科技軟體公司之一，在電信網路資源管理系統方面占據了主導地位。我希望我可以在咱公司成長為一名在電信網路資源管理領域既懂技術，又懂業務，在工作上能獨擋一面的骨幹人員。但不管是在技術、業務，還是溝通等方面，我都還是一個初學者，還有很多東西需要努力去學習，希望在今後的工作和生活中得到大家多多的指導和幫助。謝謝大家！
入職時自我介紹範文四：
大家好！我是xxx。是xx大學xx專業的應屆畢業生，今後很高興也很榮幸能和各位在一起工作。先簡單做個自我介紹。愛好是～～(比如體育活動，或者比較有團隊性的活動，並加以說明xx活動團隊合作的重要性，這樣考官可以看到你有團隊精神)，希望大家多多關照！
入職時自我介紹範文五：
各位領導，各位同事：
大家好!
我的名字是&&，來自於&&，我是一個樂觀開朗的人，我是一個愛好廣泛的人，我喜歡聽歌、看書、打籃球等等，我很高興自己能夠成為公司的一員，我感到很高興，也很榮幸，我希望以後大家能夠相處得很愉快。
我非常高興也非常榮幸的加入到「&&」這個大家庭中來，這里不僅為我提供了一個成長鍛煉、展示自我的良好平台，也讓我有機會認識更多的新同事、新朋友。——藉此，我非常感謝各位領導，謝謝您們能給我一次這么好的機會。
我初來乍到，還有許多方方面面的知識需要向大家學習，還望在以後的工作中大家能夠多多指教!
我相信，通過我們彼此之間的相互了解和認識，我們不但會成為事業上齊頭並進一起奮斗的戰友，更會成為人生中志同道合、榮辱與共的朋友。
最後，我願能和大家一道為我們共同的事業而努力奮斗!我一定會好好努力的。謝謝大家!
望採納！！

④ 一個公司怎麼做才能留住人才

員工辭職跳槽是很多公司老闆頭疼的一件事情，許多老闆將症結歸結於工資低，但是受公司現狀的影響，工資支出成為無法改善的硬傷，也成為老闆心中人才流失的主要借口；另外一些公司明明給員工不菲的薪酬，可是員工的工作積極性仍然不高，公司不斷走下坡路。這兩種截然相反的現象的根本原因在哪裡？

金錢從來不是成功的唯一因素，任何富有的人、成功的公司追根溯源都是從沒錢開始的。如果不涉及到漲工資，公司還有什麼方式留住人才呢？

華為、騰訊、谷歌、360、阿里巴巴、小米等知名公司的人力資源政策給我們一些有益的啟示。

1、打麻將管理法——工作也能玩得很開心

為了讓員工在舒適的工作氛圍中發揮自己的創意，小米選擇了達寶利提供的名企集采系列的Enjoy金卓人體工學電腦椅。它的全網布設計、多項實用的指標調節設計，為員工提供舒適和人性化的辦公體驗。

⑤ 請問創業型公司如何招人、留人

怎樣才能招聘到合適的員工呢？招聘成功後，如何留住人才？關於公司招人，留人方面您有沒有經驗可以分享？看到這個問題的時候，我想起了幾年前和一位同為創業者兄弟的談話。他的公司當時其實資金充裕，但念及自己是創業型企業，要做的事很多、要花的錢更多，所以一直和團隊強調要勒緊一切可以勒緊的帶子過日子，甚至發展到了拖欠員工工資數月的程度。後來由於管理層帶頭不滿，導致團隊矛盾尖銳，直至分崩離析。他當時特別委屈，覺得那些帶頭鬧事的人怎麼能如此不理解他，簡直是枉為高管。望著義憤填膺委屈之至的他，我說：「不管你是否願意承認、是否願意麵對，你得知道，這家公司，真正的創業者只有你自己，其他的員工，不管你給不給期權、是否描繪上市的藍圖，也不管他們對公司有多深厚的感情，本質上，他們是在打工，打工就有打工的底線：那就是不能被老闆欠薪，更何況欠了這么久。」我覺得這位兄弟創業遭受重創的主要原因，就是對員工薪資理解的問題。直至今日，我依然覺得，當老闆的，可以講企業文化、可以講團隊合作，但無論如何，准時發工資，這是當老闆的最基本的職責。創業邦給的問題中，當然已經超越了上面這個底線，是說創業型公司工資低、勞動強度大、而對員工的工作技能要求高。- 其實這個觀點我並不能接受。為什麼呢？對員工來說，並不會因為他們在小公司、初創型公司工作，他們就可以憑工作證減免房貸房租車費油費贍養費，他們面對的衣食住行成本就能低一些，那為什麼要求他們拿的工資就要低一些呢？如果勞動強度大、工作技能要求高，他們就應該拿到與之相對應的酬勞，對吧？創業公司如果把自己招募人才的標准就框在了低薪、高強度、高技能，這本身就是在為自己設定一個假想的理想創業環境，即便偶爾有機會撞到了幾位充滿理想主義色彩的特別優秀的人才願意為了共同的目標在一起，但這樣的狀態能持續多久呢？連因為愛情而在一起的人都經不起麵包的考驗，為什麼要強求員工為了老闆的夢想而承受這樣不合理的薪資帶來的低生活品質呢？我個人的心得，就是老闆們可以把創業型公司當作一種精神定位，卻不能完全把它當經濟定位，更不能當宗教定位，我們不是神，員工不會因為膜拜而持久追隨我們，他們的要求也不高，僅僅是放在市場上，一個相對彰顯公平的位置而已。無論是哪個崗位，首先老闆自己得了解這個崗位的market value，如果你要求的人技能特別高、工作強度特別大，那就得付出相應的成本；如果自己給不起那些錢，就別要求員工做超越那份錢的事情。人才確實是有價的，而且說得難聽一些確實是一分價錢一分貨，你付出的成本低，員工體現的價值就低，你自己就得多幹活；你想讓別人替你把活兒都幹了，那你就得付出能體現別人價值的錢；也許你會覺得自己看走眼了：花了大價錢請來的是不實用的人，那也別誤己誤人，真誠溝通，妥善解決，趕緊調整。如果想留住人，我們的眼光就不能只盯著自己的腰包，還得盯著廣闊的職場 – 合理的市價就在那裡，企業文化、情感的附加值，在員工面對抉擇、分析跳槽的機會成本時，確實能體現出來的，但如果加上這部分，差價還是太大時，就別怪員工只朝錢看了。當老闆的我們，盯著自己的腰包，遵從市場規律的合理單價，來確定自己究竟雇得起多少人，量入為出。別苛求員工，我們也曾有過打工的時候，換位思考：如果你是這家公司的員工，你又會怎麼看這些問題呢？己所不欲勿施於人。

⑥ 我在一個新成立的金融公司上班，現在公司都快沒人了，只有三個後勤三個經理四個業務員咯，我想辭職也辭不

可以辭職，在規定的時間內向單位提出辭職申請。

相關法律規定：

1、《勞動合同法》第三十內七條容規定，勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同。

2、《勞動合同法》第三十八條規定，用人單位有下列情形之一的，勞動者可以解除勞動合同：

（一）未按照勞動合同約定提供勞動保護或者勞動條件的；

（二）未及時足額支付勞動報酬的；

（三）未依法為勞動者繳納社會保險費的；

（四）用人單位的規章制度違反法律、法規的規定，損害勞動者權益的；

（五）因本法第二十六條第一款規定的情形致使勞動合同無效的；

（六）法律、行政法規規定勞動者可以解除勞動合同的其他情形。

用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動者勞動的，或者用人單位違章指揮、強令冒險作業危及勞動者人身安全的，勞動者可以立即解除勞動合同，不需事先告知用人單位。

⑦ 公司怎樣留住員工

招人難！這大概是每一個餐飲企業都面臨並亟待解決的問題。打造留人機制已經成餐企人力部門需要攻克的「第一大山頭」。

但在井格重慶火鍋，能把員工流失率控制在10%以內。不妨看看，它是怎麼做的。

01

井格的人力發展：從0到1，再到10

這是井格的第11個年頭，今年他們把重點放在了人力培訓標准化上。回顧這11年，井格的人力組織架構，經歷了從0到1，再到10的過程。

井格創始人王貽達坦言，井格剛有一兩家門店時，門店人員管理屬於「個體戶行為」，人情管理，粗放式經營。也就是說，老闆是培訓師，老闆喜歡哪種服務風格，服務員就往哪種風格去發展。

「那時候店面管理存在一定混亂，各個職能部門職責模糊，一個人身兼數職的事是常有的。」招人沒有專門的人力部門，怎麼招聘也完全沒有標准，工資核算也是一個會計計算店裡所有支出。沒有績效考核，更別提標准化。

一兩家的時候還看不出什麼問題，但到2013年井格開始多店運營時候，內部開始忙不過來了。

2015年，井格進入品牌高拓張時期，據其人力團隊回憶，「那真是一段極其瘋狂的時間」。參差不齊的服務員技能水平，給井格敲響了警鍾。也正是這一年，公司意識到標人力運營准化的重要性，開始把人力部門和運營部門作為企業一線部門，提升到一個前所未有的戰略高度。

人力部門開始在網上發布招聘信息，和職業學院進行合作，打造職業化的廚師、服務員團隊。並建立六大模塊：從招聘、培訓、績效考核、人員檔案，員工關系、後勤保障等6個環節入手，管理更精細，運作更標准化。

「雖然還沒大型企業那麼完善，但井格對人力部門的重視程度已經超越了很多餐飲企業。人是支持業態繼續往前走最基礎、重要的環節，所以企業想連鎖化發展，人力是重中之重。」

在經過優化調整後，井格的人力標准化制度已經取得了一定成效，理論支撐與培訓體系建設正在逐步完善。同時籌備已久的井格商學院也在今年9月建成。

初期，井格商學院將作為培訓基地，滿足內部需求；後期將升級成學校，作為勞務輸出公司，為餐飲行業的人才梯隊建設帶來更高的價值。

02

人才流失率控制在10%以內，井格只做了5件事

根據中國飯店協會在去年發布的《2016年中國餐飲業年度報告》數據顯示，火鍋行業的年平均員工流失率為14.46%。井格經過3年的人力培訓標准化，將這個數字控制在10%以內。

井格控制人員流失率的方法說起來很簡單，就是把員工當核心，給他們賦能。這是井格這些年一直在做的事，也是「情感留人」的根本。落到實處，也就5件事：

（1）企業扮演服務者

很多餐企之所以留不住人就是等級過於明晰，員工一旦進入工作環境就會產生莫名的壓力，讓人想逃離。而王貽達認為，領導真正的角色應該是「員工的服務者」，「我服務於高管，高管服務於部門，部門服務於店長，層層服務下去。」

而這里的「服務」有兩個層面的意思，一是「服務」員工成長；二是「服務」員工提出的需求。

「服務」員工成長，這是很難的，而好的成長往往就是通過失敗來達到的。「明知道員工做事時有可能會犯錯誤，但要忍住不說，需要做的是給他『擦屁股』，這其中也許會有一些資源浪費，但換來的成長是不一樣的。」失敗會讓人更加印象深刻。

（2）培養服務員呈現「本我」狀態

和很多餐飲企業「輕聲細語」服務顧客的要求不同，井格要求員工「大聲說話」。

「當一個人呈現出『本我』的狀態時，他一定不是輕聲細語，而是聲音洪亮地跟人交流，體現他的自信。」井格人力團隊介紹，井格的氣質是重慶人的豪爽、熱情，非常快樂的情緒。在服務顧客時，顧客只要一叫「服務員」，服務員就馬上「哎，馬上過來」，很大聲、也很熱情。

「這是公司該有的氣氛。有30個員工，25個都在笑，剩下5個就不會哭。」現在很多90後員工，工資上多個300、500覺得沒什麼區別，但他如果感覺在這工作，是一種壓抑的感覺，很快就會離開。

為拉近團隊距離，井格每周一的員工餐都是井格火鍋，「別人是每個月一次聚餐，我們每周都有聚餐。」

（3）內推機制讓員工形成緊密關系

井格有30%~40%是內部員工推薦，這就保持了一定程度的人員穩定。

經井格內部員工推薦過來的新員工，入職3個月後，推薦人會得到每月100元的內部推薦獎，「熟人介紹的好處是，新員工有信賴感，他們自己內部會形成溝通機制，有什麼難處兩人一聊，就說開了。」員工幫公司做勸導員，形成良性循環。

而下一步，井格會繼續加大內推的獎勵。

（4）語言激勵正向行為

人都有個共性：看人，先看人的缺點，總在想「他的改善點是哪些？」傳統餐飲管理者有個誤區也是：我發現的員工的錯誤越多，就說明我越優秀。

其實恰恰相反，好的企業應該善於發現員工做得好的點，正向引導。當氛圍形成後，員工才會開心。「當你誇獎一個員工的優點的時候，其他的員工已經在反向反思自我，並開始成長了。」

井格很注重對員工的激勵。每周總結會議，對當周表現特別突出的店長，會進行現場現金獎勵。每兩個月還會進行大規模的員工表彰會，發獎金、授證書、和董事長合影。「這對員工來說是一件很震撼的事情，很能激發他向好的意志。」

（5）給員工賦能

在井格看來，外在的工資結構不是留人的關鍵因素，留人的根本還是賦能，「很多人要離開，不一定是嫌工資低，而是因為在企業看不到希望。」

井格除了有完善的內部晉升機制保證員工的未來發展，還要讓員工在企業感受到快樂、成長，看到希望，這才是企業最大的價值。

不久前，井格舉辦了一場《我與價值觀》的演講比賽，公司內部希望，通過這種比賽的方式，培養員工的價值觀落地，並尋找一些「嘴皮好」的人才進行人才培養。

03

｜結語｜

哪怕做了全方位「關愛員工」的舉措，但依舊避免不了井格每年會有一定的人才流失比例。但井格似乎並不懊惱，它不是在從員工身上汲取價值，更像是在給「人才池」輸送養分，為員工賦能。

就像王貽達曾對員工說的：「我不管你來井格多長時間，如果你有一天離開這個企業，我希望你能帶走一定東西，可能是技能的提升，也可能是閱歷、視角、價值觀的提升，這就沒白來井格一趟。」

《新連鎖新零售》之創新商業模式

【主要內容】：連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；單店盈利的提升，標准化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；連鎖人才復制系統，標准體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。

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⑧ 小企業如何招人，用人，留人

就小企業招人、用人、留人,結合我的實際情況,談點自己總結的小竅門,也就是小偏方.俗語雲:"偏方一味氣死名醫."可見這偏方是很管用而且有效的,特別是對於我們小企業,這偏方更象草頭醫生之於農民一樣實用.一 招人小企業招人本來就難,小企業的老闆又往往對給員工的工資多少斤斤計較,不捨得花大價錢,這就導至小企業招人走進惡性循環的怪圈.其實,小企業的管理成本比大中型企業要低得多,小企業整個產品的成本就工資支出而言所佔的比例比大中型企業要小.既然這樣,小企業為什麼不出高點的工資來聘請員工呢?!就我所知,那些捨得出高點工資聘請員工的小企業,往往都越做越火紅;相反,那些老是對員工工資斤斤計較的小企業,往往都沒什麼起色,甚至難以維持.我一開始也吃過這個虧,後來開竅了,終於走出了這個誤區.建議小企業招人時工資標准參照本地區大中型企業員工的工資標准,一般高出20%----50%左右.二 用人有些小企業也學大企業的樣,買個打卡機來打卡.真是笑死人!不管那個企業,所謂管理,其目的就是出效益,決不是為管理而管理.小企業總共才這么幾丁人馬,與其買個打卡機,不如加強同員工的溝通來得更實在.員工與企業是互相依存的,假如一個企業搞得好象一個家庭一樣,有什麼效益不出來呢?小企業要做到這一點,可以說很容易;大中型企業要做到這一點,就要依靠所謂企業文化不可,其支出的成本簡直就是天文數字.我有兩個朋友,辦同樣性質的小企業.一個表面看來管理得很嚴格,有人專門抓質量,有人專門抓紀律,搞得員工與企業好象仇家似的.其實他們的效率卻並不高,自然業績也就平平.相反另一家呢?管理得似乎很鬆散,員工與老闆不象是管理者和被管理者,倒象是兄弟姊妹.每個員工都是計件的,工資與產量和質量掛勾,他們的效率委實不敢小瞧,老闆每年都賺得盆滿缽滿.我還發現他們的員工處處與老闆一條心,與前者大不相同.我與他們是同行,到了他們的工廠有意無意都要使點手段放點煙霧,目的就是搞亂他們.前者還未待我開口,其員工就向我訴說老闆的不是,並表示願到我的企業效力.後者呢?

⑨ 企業如何用人，留人，今天一次頭把說透了

隨著市場經濟的發展，人員的流動呈現驚人景象。現代企業中，招工難、用工難等問題越來越顯著，如果沒有一套成熟的留人機制，別說與同行業或其他行業競爭了，企業本身的生存都是一大難題。企業經營的核心就是經營人才，只有擁有人才，才能有發展，出效益，從而在激烈的市場競爭中立於不敗之地。隨著管理理論的創新和實踐的不斷深化，人力資源管理的內容越來越豐富，體系越來越龐雜，案例越來越充實。如何在浩如煙海的人力資源管理材料中抓住重點、把握核心、掌握精髓？ 選人是用人的基礎，用人和留人又是相輔相成的，而將人才留下才最終修成正果。作為管理者，你渴望招募到勤勞敬業的員工嗎？你渴望員工能夠自動自發地工作嗎？你渴望管理好最難應付的員工嗎？你渴望減少人才流失給企業帶來的損失嗎？你渴望做一個優秀的管理者嗎？如何留住這些人才呢？在長期的管理實踐中，筆者總結了大量的經驗，並將其引申為工作中必須遵循的法則——如果每個企業都能深明這些法則，並在實際工作中嚴格地照著這些法則辦事，那麼，它就可以團結更多的優秀人才，並使自己的事業進一步發展壯大。 似乎現在人才荒已經成了大多數企業會面臨的問題，大企業需要高素質的、有執行力的批量人才招不到，小企業需要沒經驗的白紙也招不到，人才在企業需要的時候向空氣蒸發了一樣，而用人留人更成了企業的「老大難」，人才之荒最苦的當仁不讓還是老闆......企業如何才能留住人才，在當今人才競爭白熱化的時代，必須為人才創造成功的機會，提供成才的條件，不斷滿足其成就慾望，才能防止其「移情別戀」。今天，為了留住人才，真是「八仙過海，各顯神通」，我們認為，對於企業來說，首要的是把企業變成人才創業沃土和成就事業的樂園，才能使其對企業產生認同感、成就感、歸宿感，創造「拴心留人」環境，才能真正留住人才。 員工辭職離開企業，尤其是核心員工離開企業，對企業會是一種損失，嚴重的會影響到企業的運營，一位受訪的企業老闆訪深有感觸地對筆者說：「人員流動頻繁對企業造成的損失，只有企業自己知道……」人員要走，要帶走你的文化，要帶走他的一些能力。重新招聘也需要費用，交接過程中會流失費用，而且新人需要培訓，需要一段時間磨合才會有貢獻，所有這些我們都有一個公式計算。從這里可以看到，當沒有很好地去留住人的時候，或者說在發展方面沒有留住人的話，這些人就會流失，一流失，公司成本會非常大。 根據某權威人才網站的2010年度的《離職率調研報告》——2009年因為金融危機影響，企業離職率是近年最低的，其中離職率最高的行業是高科技18.3%，技術研發類的崗位平均離職率為26.6%，在危機時期如此，正常年份的流失率就更高了，一般都在30%以上。而根據專家統計，流失一個員工的綜合成本是年薪的1.5倍。人員流失已經成為制約高科技企業發展的一個重大問題。 面對如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，不免讓人心生質疑，那些隨意解聘員工和不在意員工頻繁流失的企業就沒有考慮和計算過人員流失成本嗎？或許有很多企業高層管理人員已經意識到了人員流失給企業造成的損失，但苦不堪言，找不到好的解決辦法；或許真的有很多企業領導者還未意識到人員流失成本這個問題。「人員流失」意味著企業成本支出，反過來說，「留人」則意味著節省成本，並能創造價值。 優秀員工是企業最寶貴的財富，正是由於他們的忠誠和奉獻，才為企業構築了成功的脊樑，打造了財富的大廈。而留住他們的唯一方式，就是愛護他們，關心他們。那麼，該如何去做呢？如何更好地發揮這些「好員工」的作用，並使他們在工作中激情四射，直達巔峰狀態？與這些性格各異的傢伙們相處，要注意些什麼？在其他企業試圖「挖牆角」的時候，你又怎麼能讓他們真心留下來？如何才能打造一支由各類精英組成的黃金團隊，並使其和諧有序運轉呢？ 現在企業人才大戰到了需要時刻警惕的緊要關頭。但某種意義上來書，識別人才、挖到人才很重要，但留住人才更重要呢！人才是企業的資源，而且是能為企業創造財富的資源，這一點早已深入人心。隨著經濟的高速發展，各公司間的人才之爭日趨白熱化。同時，人才的頻頻流失又是令眾多管理層頭痛不已的事。如何留住他們，尤其是留住他們的心？這其中大有學問。以下是一些著名企業留住人才的妙招，也是他們從多年人力資源管理中摸索、總結而得。 高薪留人，在某種程度上時可以留住企業的核心人才，而企業成長需要多方位的人才，高薪壓力不是每個企業能承受的，尤其時發展中的民營企業。相反，企業的雷尼爾山峰在一定范圍內可以有效的留住人才，親和的文化氛圍，有助於凝聚人心，培養團隊精神和力量。健康向上的企業文化將成為公司成功與否的基石，是企業能否留住人才的關鍵；如果公司沒有一種屬於自己的文化氛圍，營造一個「企業為我家」的軟環境，就根本無法將人才凝聚在一起。 古有俞伯牙摔琴謝知音之說：「春風滿面皆朋友，欲覓知音難上難」。留住人才的訣竅，若能運用其難以割捨的工作環境與同事關系，把因為流動率降低而省下來的費用，拿來改善員工在企業的工作環境與方式，並且讓員工在公司內能夠通過組織力量，獲得更具默契的同事關系，勢必讓傑出的人才彼此產生出「惺惺相惜」的情感，不願也不舍離開這樣的一個美好環境。 在信息科技行業頗具名氣的明基公司，離職率甚至不到2%，這樣的一個低數值在行業間實屬不易。從相關報道得知，明基給新進員工的入職培訓期間高達一周，平均每位新員工的培訓經費，是相當於將近一個月的工資，訓練的內容除了教導好的工作方法與職業知識之外，最大的特色便是通過分組完成任務的方式，培養員工之間的互助精神與革命情感，從一開始就為員工精心布建了企業內部的人際網路。 無獨有偶——1999年度美國《財富》評選的最適宜工作的100家企業中，流動率最低的僅有4%，在這些企業中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。江總書記說過，「我們要用感情留人，用事業留人，用待遇留人。」對中小企業的人力資源管理有一定的啟發作用吧。 那麼這些沒有殷實「家底」的企業，該如何在人才大戰中分得一杯羹呢？或者說「有錢」的企業，就必須靠「物質」留人嗎？又或者說除了物質留人的方法外，還有沒有其它的策略可以吸引人才留在自己的企業，使企業能夠穩定的運行與發展呢？前兩天，筆者出席游戲產業高峰論壇，史玉柱披露了自己對付人才流失的辦法和建議，史玉柱透露，自己阻止人員流失的辦法主要是做思想工作，一般談三個方面問題：其一，對公司前景是否認同 。公司前景是指公司領導層的發展方向，多數企業人才流失都是因為自己看不到工作的方向或者感覺公司的前景不夠明朗，所以才選擇離開。當一個公司可以把員工的激情與奮斗目標與公司的理念相結合，那就非常成功。比如馬雲曾說過：你不是在為阿里巴巴打工，而是為了完成自己的心願。能讓一個普通的員工也有公司的使命感，只是一件非常重要也非常有成就感的事。所以請首先告訴你的員工對公司的前景是否認同，或者有什麼其他想法；其二、對個人空間是否滿意。 有志向的員工都會有自己的想法，如果一個立志當將軍的兵而我們卻把他一直安排在一個非常簡單的崗位，那就有可能出現流失的情況。韓信就是一個非常好的例子，當初蕭何向劉邦舉薦韓信後，但劉邦卻只是給了韓信一個看糧倉的小官。於是韓信一氣之下便選擇離開，後來因為「蕭何月下追韓信」，才讓韓信重返劉營並為劉邦打下江山。管理也一樣，我們要詢問員工對自己的空間是否滿意，並仔細考察員工是否有志向，若有想法又能結合行動，就應當委以重任，自然不會流失；其三、個人收入是不是有意見。 打工除了提升能力，就是為了能夠養活自己，養活妻兒老小。也就是工資待遇。多數情況下，離職的員工都是感覺自己付出的和得到的並不成正比，所以才下定決心離職。當然，這部分中，也有一些是並沒有什麼能力只是自以為是的人，但千萬不要把所有因為待遇不夠好而離職的員工都當成這樣。如果經過我們的考察可以勝任，付出多少，我們完全可以考慮給他增加工資或獎金，以此吸引員工更加賣力工作。「食不飽，力不足，才美不外現」，想想你是否讓所有類似於千里馬的員工吃飽喝足呢？如果以上三點都跟員工談妥，一般情況下人員流失的可能性就非常少，即使流失也是那些無痛無恙的員工，核心的管理層和公司的「頂樑柱」的員工就會比較安定。 總之，人是企業最大的資產。而在當今時代，優秀人才的流失儼然成為企業的頭號危機。企業管理者應注意：如果說原來對人才的管理是照看一座堤壩，那麼現在則更像是管理一條河流，管理者的目的不是截住水流，而是控制它的流向與流速。

⑩ 創業型公司如何招人、留人

創業型公司，工資低，勞動強度大，同時對員工的工作技能要求高。怎樣才能招聘到合適的員工呢？招聘成功後，如何留住人才？關於公司招人，留人方面您有沒有經驗可以分享？看到這個問題的時候，我想起了幾年前和一位同為創業者兄弟的談話。他的公司當時其實資金充裕，但念及自己是創業型企業，要做的事很多、要花的錢更多，所以一直和團隊強調要勒緊一切可以勒緊的帶子過日子，甚至發展到了拖欠員工工資數月的程度。後來由於管理層帶頭不滿，導致團隊矛盾尖銳，直至分崩離析。他當時特別委屈，覺得那些帶頭鬧事的人怎麼能如此不理解他，簡直是枉為高管。望著義憤填膺委屈之至的他，我說：「不管你是否願意承認、是否願意麵對，你得知道，這家公司，真正的創業者只有你自己，其他的員工，不管你給不給期權、是否描繪上市的藍圖，也不管他們對公司有多深厚的感情，本質上，他們是在打工，打工就有打工的底線：那就是不能被老闆欠薪，更何況欠了這么久。」我覺得這位兄弟創業遭受重創的主要原因，就是對員工薪資理解的問題。直至今日，我依然覺得，當老闆的，可以講企業文化、可以講團隊合作，但無論如何，准時發工資，這是當老闆的最基本的職責。創業邦給的問題中，當然已經超越了上面這個底線，是說創業型公司工資低、勞動強度大、而對員工的工作技能要求高。- 其實這個觀點我並不能接受。為什麼呢？對員工來說，並不會因為他們在小公司、初創型公司工作，他們就可以憑工作證減免房貸房租車費油費贍養費，他們面對的衣食住行成本就能低一些，那為什麼要求他們拿的工資就要低一些呢？如果勞動強度大、工作技能要求高，他們就應該拿到與之相對應的酬勞，對吧？創業公司如果把自己招募人才的標准就框在了低薪、高強度、高技能，這本身就是在為自己設定一個假想的理想創業環境，即便偶爾有機會撞到了幾位充滿理想主義色彩的特別優秀的人才願意為了共同的目標在一起，但這樣的狀態能持續多久呢？連因為愛情而在一起的人都經不起麵包的考驗，為什麼要強求員工為了老闆的夢想而承受這樣不合理的薪資帶來的低生活品質呢？我個人的心得，就是老闆們可以把創業型公司當作一種精神定位，卻不能完全把它當經濟定位，更不能當宗教定位，我們不是神，員工不會因為膜拜而持久追隨我們，他們的要求也不高，僅僅是放在市場上，一個相對彰顯公平的位置而已。無論是哪個崗位，首先老闆自己得了解這個崗位的market value，如果你要求的人技能特別高、工作強度特別大，那就得付出相應的成本；如果自己給不起那些錢，就別要求員工做超越那份錢的事情。人才確實是有價的，而且說得難聽一些確實是一分價錢一分貨，你付出的成本低，員工體現的價值就低，你自己就得多幹活；你想讓別人替你把活兒都幹了，那你就得付出能體現別人價值的錢；也許你會覺得自己看走眼了：花了大價錢請來的是不實用的人，那也別誤己誤人，真誠溝通，妥善解決，趕緊調整。如果想留住人，我們的眼光就不能只盯著自己的腰包，還得盯著廣闊的職場 – 合理的市價就在那裡，企業文化、情感的附加值，在員工面對抉擇、分析跳槽的機會成本時，確實能體現出來的，但如果加上這部分，差價還是太大時，就別怪員工只朝錢看了。當老闆的我們，盯著自己的腰包，遵從市場規律的合理單價，來確定自己究竟雇得起多少人，量入為出。別苛求員工，我們也曾有過打工的時候，換位思考：如果你是這家公司的員工，你又會怎麼看這些問題呢？己所不欲勿施於人。