Ⅰ 誰有銀行年度考核表內容
為了進一步做好部門工作，樹立清政廉潔意識，提高自我約束、自我凈化能力。按照黨風廉政建設的具體要求，結合本次民主生活會的工作實際，緊密圍繞分行黨委提出的工作目標。不斷的加強自我思想建設和作風建設，積極配合一把手工作，充分發揮了自己的主觀能動性和創造性。始終堅持以「三個代表」為指導，創新工作思路，深化內部管理。以高度的責任感和事業心，勤奮工作，躬身實踐，堅持廉潔不奢侈，堅持勤政不腐化。能夠按照分行黨委和黨風廉政建設的要求，嚴格的要求自己。按照部門分工，我今年主要分管綜合管理室和信息中心的工作。現對照員工提出的意見和建議，就一年來的思想和工作情況總結如下：
一、加強學習，提高素質，增強廉潔從政意識
通過參加中心組學習和黨員的組織生活，特別是十六屆四中全會以來，對關於加強黨的執政能力建設，正確樹立科學的發展觀，堅持「三個代表」重要思想。築牢思想道德防線，保持和發揚黨的優良傳統，牢記勤政為民、服務為先、廉潔從政、淡漠名利，珍惜工作，珍惜自己。在工作中，體民情、解民憂，為員工辦實事，努力改造自己的世界觀，端正自己的價值觀，從思想上進一步提高對黨風廉政建設重要性認識，時刻牢記為人民服務的宗旨意識，自覺遵守黨規黨紀，法律法規，增強拒腐防變能力。
二、務實工作，廉潔自律，自覺維護運行中心形象
自覺用「三個代表」重要思想和科學的發展關嚴格要求自己。認真做好總經理交辦的各項工作任務，特別是對自己分管的部門，經常深入科室內部，著力加強正確理念的宣傳教育、使員工進一步提高認識，統一思想，強化責任，健全制度，防範風險，落實檢查整改措施。
工作中自覺執行《黨內生活基本准則》，維護班子團結，尊重領導，尊重下級，注意協調好同志間關系。堅持民主集中制，個人服從組織，下級服從上級，重大問題集體研究，辦事不獨斷，虛心聽取不同意見。對人誠懇，服務熱情，辦事公正，敢於承擔責任。
一年來，在總經理的正確領導和員工們的大力支持下，先後負責完成了現代化支付系統的升級切換；西藏分行企業網網站建設；CMIS2.0版本的升級和信息補錄工作；人力資源系統的升級改造；管理信息平台的建設；辦公自動化的切換上線；部內風險管理平台的建設；金融統計大檢查；運行中心成立一周年文藝晚會；橋牌講座等項目性和建設性工作。共舉辦了全行性本資料權屬文秘資源網嚴禁復制剽竊的培訓班4期，有力的推動了我行業務的整體發展水平。
在日常工作的管理過程中，始終堅持以人為本，從思想和行動上尊重員工的人格，尊重員工的權利，尊重員工的勞動。努力豐富員工的業余文化生活，積極倡導和實踐家園文化建設，著力做好員工培訓和員工隊伍建設。採用員工生日聚會、晨訓、每周一課等形式，利用業余時間和員工自籌資金將運行中心的工作和發展推上了一個新台階，並得到了總行的好評。
個人發展也得到了一定程度的提高。認真閱讀了《孫子兵法》《水煮三國》《治國方略》《千古奇謀》《上下五千年》等文學和管理著作。撰寫了一些分析性文章和營銷策劃類的方案，其中《淺析資源配置和風險管理的辨證關系》被總行網站採用。
三、存在的問題與努力方向
存在的問題：
1、總體上講和員工的溝通交流不夠，對部門內的監督管理也有不到位的現象。管理能力和工作效率也有待於進一步提高。
2、有時對政治學習、自我提高抓得不緊，理論水平提高慢，撰寫調研文章不多。
3、支部工作抓的不緊，學習方式比較陳舊，創新力度不大。
努力方向：
1、經常重溫《黨章》《准則》等時刻牢記黨的宗旨、廉潔從政、執政為民；加強政治學習
和業務學習，增強自己黨性，提高自己政治理論水平，訓練好自己政治思想，開闊自己政治眼界，爭做一個優秀的中層管理人員。
2、定期與員工交流工作、學習、思想的方面內容，以達到互相激勵互相幫助，共同提高的目的。把更多的時間用在學習和思考工作上；生活簡朴、勤儉節約，保持艱苦奮斗的傳統。
3、扎實開展好支部工作，創新工作機制，解決好工作和學習中存在的問題，務求實效。堅持民主集中制，遵守「三重一大」議事規則。樹立民主討論之風，克服個人主義，開展好批評與自我批評。
http://wenku..com/view/9371f31f6bd97f192279e978.html
Ⅱ 金融服務質量有哪些特點
金融服務是服務營銷學的基礎，而金融服務質量則是金融服務營銷的核心。無論是生產企業還是金融服務業，服務質量都是企業競爭中制勝的法寶。金融服務質量的內涵與有形產品質量的內涵有區別，消費者對金融服務質量的評價不僅要考慮服務結果，而且涉及金融服務的過程。金融服務質量應被消費者所識別。金融服務質量的構成要素、形成過程、考核依據、評價標准均有別於有形產品。
金融服務質量是產品生產的服務或服務業滿足規定或潛在要求（或需要）的特性和特徵的總和。特性是用以區分不同類別的產品或服務的概念，特徵則是用以區分同類服務中不同規格、檔次、品位的概念。金融服務質量最表層的內涵應包括服務的安全性、適用性、有效性和經濟性等一般要求。
預期服務質量即顧客對服務企業所提供服務預期的滿意度。感知金融服務質量則是顧客對服務企業提供的服務實際感知的水平。如果顧客對服務的感知水平符合或高於其預期水平，則表明顧客獲得較高的滿意度，認為企業具有較高的服務質量；反之則會認為企業的服務質量較低。從這個角度看，金融服務質量是顧客的預期服務質量同其感知金融服務質量的比較。
Ⅲ 金融行業的績效考核怎麼做
績效考核包含多個方面，從平衡計分卡的角度來講，主要包括四個大方面，當版然權，因為業績導向作用，目前更多的是關注財務業績，以銀行為例，考核存款、利潤、中間業務收入這三個重要方面，而存款考核包括存量存款考核、增量存款考核，具體又分為余額存款考核、日均存款考核，而利潤則主要考核銀行貸款獲取的利息收入扣除利息成本、風險成本、費用等，也就是所謂的模擬利潤，中間業務收入則主要是一些手續費收入及傭金。這只是財務業績方面的考核，還包括流程、學習、客戶三個方面。大體上無論是銀行業，還是保險業、或證券業，基本從以上四方面入手，而業績考核基本是量、價、結構並重，因為金融行業轉型需要，上述三方面的業績考核無論在哪個具體行業都很重要。
Ⅳ 金融基礎，在線等。
這么簡單1D 2C 3A 4C 5D
Ⅳ 誰能幫我做一份商業銀行服務質量評價表
一、平衡計分卡理論
羅伯特－Ｓ－卡普蘭和戴維－Ｐ－諾頓兩人發表在《哈佛商業評論》1992年1/2月號的《平衡計分卡：良好績效的測評體系》、1993年9/10月號的《平衡計分卡的實際應用》、1996年1/2月號的《把平衡計分卡作為戰略治理體系的基石》等三篇論文構成了聞名的平衡計分卡方法，從而成為業績評價研究新的里程碑。
平衡計分卡基本原理。平衡計分卡是一套能使高層經理快速而全面地考察企業業績的評價系統。其包含財務指標，它們說明了已採取的行動所產生的結果。同時，平衡計分卡通過對顧客滿足度、內部程序及組織創新和提高活動進行測評的非財務業務指標，來補充財務指標。非財務指標是未來財務業績的推進器。平衡計分卡並不是要以此取代財務指標，而是對其加以補充。平衡計分卡從財務、顧客、內部業務、創新與學習等四個方面來觀察企業，下圖可清楚展示平衡計分卡原理。
1．財務維度。財務指標顯示了公司的戰略及其執行是否有助於利潤的增加。典型的財務指標有營業收入增長率、資酬率、現金流量和經濟增加值等。
2．顧客維度。顧客維度是企業從顧客的角度評價企業經營績效的。在激烈的市場競爭中，顧客對於企業來說是至關重要的，企業應努力做到正確定義自己的目標顧客群，真正了解顧客，不斷滿足並創造顧客需要，使企業的產品能夠適應市場需求，順利實現產品價值。顧客所關心的事情主要有：時間、質量、性能和服務、成本。平衡計分卡要求企業把自己為顧客服務的承諾轉化為具體的測評指標，這些指標應能真正反映與顧客有關的因素。典型的指標包括顧客滿足程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場佔有率等。
3．內部業務維度。戰略治理以顧客為導向，優異的顧客績效與組織的研發、生產、售後服務密不可分，經理必須從內部價值鏈分析入手，對企業內部進行考察。典型的指標包括影響新產品引入、周轉期、質量、雇員技能和生產率的各種因素。
4．學習和創新維度。公司創新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。只有通過持續不斷地開發新產品，為顧客提供更多價值並提高經營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能發展，從而增加股東價值。典型的指標有開發新產品所需時間、產品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產品的百分比、新產品上市時間等。
二、應用平衡計分卡建立商業銀行績效評價體系
有效的平衡計分卡績效治理系統是將企業的戰略和一整套財務和非財務考核手段相結合，以達到改善企業財務狀況，最終實現商業銀行未來發展藍圖和戰略目的。建立有效的ＢＳＣ績效治理系統的基本思路是：從商業銀行的戰略出發，將其按照戰略治理的內在要求，從財務、顧客、內部業務流程和學習與成長等四個基本方面分別確立戰略目標。然後通過對與戰略目標相連的關鍵成功因素和關鍵業績指標的定義和描述，將定性的戰略目標具體轉化為考核指標，從而構成一整套以戰略為核心、目標指標與過程指標並存、財務指標與非財務指標並重、長期與短期相平衡的ＢＳＣ績效治理。根據ＢＳＣ原理，四個維度之間存在著因果關系鏈，通過這種因果關系的相互作用，ＢＳＣ將四個維度整合成一個有機整體並最終實現商業銀行的遠景和戰略。根據四個維度因果關系假設，從ＢＳＣ的四個基本維度出發建立商業銀行ＢＳＣ績效評價指標體系。
財務維度評價指標。財務維度指標基本上是滯後指標，可以提供關於企業過去和當前的財務信息，是比較客觀的數量化指標。與其他盈利性企業的治理目標一樣，商業銀行治理的基本目標是使股東價值最大化。財務維度的戰略目標是提高利用資金獲利的能力，關鍵成功因素是增加收益、降低成本和控制風險，以及在此基礎上提升銀行的可持續發展能力。確定商業銀行財務維度具體指標應以其經營治理的三個基本原則為依據，分別從效益性、流動性和安全性三個角度進行衡量。財務分析的主要方法是比率分析法，即結合資產負債表和損益表中的相關項目進行分析計算。關鍵績效指標包括凈資產收益率、成本費用收益率、不良貸款率、營業收入增長率、三年利潤平均增長率等。
顧客維度評價指標。近幾年，各個行業都在應用一種以顧客為中心、以外部市場和顧客需求】變為導向來制定企業發展策略的新經營理念。商業銀行是一個真正以顧客為導向的行業，應以顧客為中心制定其戰略計劃和行動准則。因此，首先要建立以顧客滿足為核心的評價指標。商業銀行ＢＳＣ中，顧客維度的戰略目標是以顧客為中心，增加可獲利顧客的數量和比重，其關鍵成功因素是顧客滿足和增加市場份額。反映顧客維度績效的指標有顧客滿足度、顧客忠誠度、顧客保留率、顧客投訴率、市場佔有率等。
內部業務維度評價指標。商業銀行的業務流程是指直接或間接為顧客創造價值的一系列相關邏輯活動的有序集合，不同的業務流程設計是商業銀行績效和組織結構的基礎。商業銀行的業務流程可以分為為直接創造價值的客戶服務流程和為直接創造價值活動服務的後台支持流程。商業銀行客戶服務流程依據目前為客戶提供的產品和服務，可以分為信貸業務流程、零售業務流程、表外業務流程、咨詢業務流程、代理業務流程等；後台支持流程可根據各項治理活動分為綜合治理流程、計劃財務流程、風險治理流程、產品開發流程、後勤服務流程等。商業銀行內部業務維度的戰略目標是提高經營效率、改善經營效果，其關鍵成功因素為改進服務方式、提高服務效率、開發金融創新產品和服務、提高售後服務質量。由此，商業銀行的內部業務維度評價指標應包含金融創新產品數量和比重、服務方式、服務效率和售後服務質量和成本等指標。
學習與成長維度評價指標。自20世紀90年代以來，人們對學習型組織給予了更多的關注。企業面對的是一個變化越來越快的世界，盡管企業的核心競爭力可以通過外部獲取、內部融合，或者知識再加工的方式來構建，但企業可持續的競爭優勢更多地依靠於它對呈非線性變化的環境的應付能力。對於商業銀行來說，其學習與成長維度的戰略目標是增強學習能力，保證組織健康成長，其學習與成長的動因主要來源於三個方面：員工、信息系統和規章程序，因此本維度的關鍵成功因素即是這三個方面。
對商業銀行的顧客、內部業務和學習與成長維度設置ＢＳＣ評價指標的難度要大於財務維度指標的設定，因為這三個方面的指標多屬於定性內容，較難給予明確界定。目前解決這個問題常用的方法是層次分析法，它是一種將定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法，尤其是將決策者的經驗判定給予量化，在因素結構復雜且缺乏必要數據情況下更為實用。將上述四個維度的指標歸納可形成商業銀行ＢＳＣ指標體系。
商業銀行ＢＳＣ績效評價指標體系是以銀行利潤作為核心指標，為了提高銀行利潤首先應該增加營業收入、降低成本費用。而營業收入由顧客獲利率決定，成本費用由各項營業費用決定。顧客獲利率最終取決於顧客滿足度，營業費用取決於全行、全員、全過程的成本。其中，顧客滿足度受過程質量、過程時間、業務創新等多種因素的綜合影響，過程質量、過程時間取決於員工創造力及業務創新能力，業務創新與員工滿足度、員工保持率有關，員工創造力又最終取決於員工滿足度。所有這些指標的實現最終都取決一個好的組織，一個好的組織能充分利用銀行的各種資源，如人、財、物等，把各個方面較好的結合起來，使其運行達到最佳。可見，商業銀行只有充分熟悉這些指標的重要性，才能從根本上提升銀行的業績，最終在市場競爭中佔有一席之地。
三、我國商業銀行應用平衡計分卡的必要性及可行性
我國商業銀行相對於其他行業有其自身的運營特點。一是作為社會主要的支付系統與金融中心，風險的治理與控制對商業銀行的生存和發展至關重要。二是在進行存貸服務與交易服務過程中，商業銀行非常注重對其往來客戶，尤其是貸方客戶有關資料與信息的收集、整理、分析和監測，金融電子化尤其是網路銀行的發展將是今後金融業發展的主要趨勢，因此商業銀行對信息處理系統的要求很高。三是如何建立良好的客戶關系，實現以客戶為中心的經營模式，是商業銀行生存和發展的先決條件。因此，需要充分考慮商業銀行的獨特之處，研究其內部和外部環境，以發展戰略為導向，基於平衡計分卡四個方面的戰略目標，構建商業銀行的績效評價體系。
目前應用平衡計分卡對商業銀行進行績效評價和治理在我國還是新生事物，應用的銀行很少，但並不是說我國商業銀行不具備應用ＢＳＣ的條件。從我國商業銀行績效考核機制的】變過程可以看出，其績效考核主要側重於考核商業銀行各機構、部門的績效，並與薪酬治理制度相結合。但隨著技術進步和全球經濟一體化的發展，這種單一的績效評價體系不能適應日益多變的激烈的市場競爭。對商業銀行無形資產的治理和評價已成為核心競爭力的決定因素，獲得客戶的滿足與忠誠已成為商業銀行可持續發展的關鍵環節，而ＢＳＣ較全面地考慮了績效評價的非財務因素。另外，由於目前一般商業銀行的信息技術系統比較先進，收集資料、獲取數據和監控指標都可以充分利用其信息資源。對商業銀行的業績說明和評估除了有效的咨詢體系支持外，一些人力無法或很難進行的數據搜集和分析可以藉助計算機信息治理系統進行。目前已開發出了電子化的ＢＳＣ，它有助於商業銀行增強戰略目標、驅動因素和績效目標的清楚度；使銀行治理者和員工更專注於影響主要既定目標的最重要因素；使商業銀行可以針對如何持續提高績效對戰略目標進行更及時、精確的調整；具有連續性和隨時溝通的優點，可以通過每台電腦上用戶界面的信息系統來實現；構建和執行ＢＳＣ更迅速輕易。另外，銀行員工的業務素質也比其他一般行業高，理解和執行ＢＳＣ相對輕易。這些都說明ＢＳＣ在商業銀行中應用是可行的。
四、我國商業銀行平衡計分卡的應用
為使組織機構更適宜於拓展市場、增強競爭力，可針對商業銀行的實際情況和發展戰略建立以戰略為中心的績效評價體系，從而客觀、公正、科學地考核各部門經營業績，提高綜合治理與開拓創新能力，促進銀行可持續發展。
在開展績效評價工作時，商業銀行可分前台部門和後台部門分別建立ＢＳＣ，並給出指標評價標准和計算方法。
前台部門ＢＳＣ指標體系及評價標准。
1．前台部門ＢＳＣ指標體系。前台部門由客戶經理部、外匯業務部和融資理財部構成，其主要任務是在各部門的業務范圍內開發、拓展各類業務，爭取優質客戶並進行業務維護和監控，提高售後服務質量，開拓市場。因此對前台部門的績效考核除了各部門的競標目標外，為防止各部門盲目追求競標目標而以降低工作質量和客戶質量為代價，還要通過考核其他方面對其加以控制。前台部門績效評價指標體系可如下表設計。
2．前台部門ＢＳＣ指標的評價標准。
財務維度。Ａ．綜合創利量。綜合創利量指標是反映綜合創利能力的關鍵指標。綜合創利能力指營銷部門創造綜合利潤的能力，由存款創利能力、貸款創利能力、個金業務創利能力、國際業務創利能力和中間業務創利能力五部分組成。綜合創利量指標的計算：綜合創利量＝貸款日均×貸款利率×貸款天數－存款日均×存款利率×存款天數＋中間業務收入。Ｂ．存款內部市場份額。存款內部市場份額指標反映開發拓展存款業務的能力與成效，是指營銷部門中某一部門擁有的存款業務市場佔有量在本行整個營銷部門中所佔比例。存款內部市場份額指標計算方法：存款內部市場份額＝某部門存款日均增量/三部門存款日均增量之和。
客戶維度。客戶滿足度指標反映客戶經理部門對外部客戶服務的質量，尤其是服務質量、服務態度等方面。客戶滿足度指標通過客戶滿足度問卷調查表進行評價。
內部業務流程維度。內部業務流程維度由工作質量和工作及時性構成。工作質量主要反映客戶經理部門信貸資料調查和上、信貸業務運作程序及跟蹤監控客戶情況的業務技能水平。工作質量指標主要通過信貸資料質量評價表進行評價。
學習與成長維度。Ａ．新客戶開發能力。新客戶開發能力主要通過新增賬戶數量和平均賬戶存款增量評價。計算方法：
新增賬戶數量＝/月初賬戶數量。平均賬戶存款增量＝/月初賬戶平均存款數量。Ｂ．業務技能水平。業務技能水平指標反映客戶經理部門在進行其各項業務時應具備的業務技能和再學習能力，通過每月進行的業務技能考試進行評價。
後台部門ＢＳＣ指標體系及評價標准。後台部門由內控治理部和營業部構成，分別負責銀行日常治理工作和業務結算。
1．內控治理部ＢＳＣ指標體系及評價標准。
財務維度。日常費用控制反映內控治理部在銀行日常治理工作中的成本費用控制水平。通過實際日常費用與設定的標准值進行比較。
客戶維度。內部客戶滿足度指標反映內控治理部為相關部門服務及本行日常工作的綜合服務質量及協作溝通水平。包括工作效率、服務質量、溝通與聯系的及時性、組織培訓的有效性與及時性、與相關部門的協作情況、組織員工活動的多樣性與新奇性等。內部客戶滿足度通過內控治理部內部客戶滿足度評價表予以考評。
內部業務流程維度。內部業務流程維度通過日常工作質量等指標反映。日常工作質量指標包括全行任務及目標的計劃、分解、落實、督促情況；績效考評工作實施情況；後勤保障工作質量；資料處理規范性與准確性；全行業務宣傳與策劃的情況；公文上傳下達的水平與及時性；組織員工業務培訓情況；協調本行與上級行關系情況。工作質量指標主要通過質量評價表進行評價。
組織學習與成長維度。業務技能水平指標反映內控治理部為提高信貸業務審查、監管水平及日常治理工作質量所具有的業務技能和再學習能力，通過每月進行的業務技能考試進行評價。
2．營業部ＢＳＣ指標體系及評價標准。
財務維度。財務維度通過結算金額和業務量兩個指標反映。結算金額指標是通過統計營業部員工在考察期內經手業務金額總量反映其業務處理綜合能力和積極主動開發客戶的能力。結算金額＝被評員工結算金額÷營業部結算金額總量×1０0％。由內控治理部根據營業部上數據進行統計打分。業務量指標是通過統計營業部員工在考察期內經手業務筆數反映其業務處理速度和效率。主要包括：現金收付筆數、轉賬筆數、結算筆數等。業務量＝被評員工業務量÷營業部業務總量×1０0％．業務量由內控治理部根據營業部上數據進行統計打分。
客戶維度。客戶維度通過外部客戶滿足度和內部客戶滿足度兩個指標反映。外部客戶滿足度指標反映營業部櫃員對外綜合服務質量，尤其是服務態度、業務處理的迅速准確性等。外部客戶滿足度通過「營業部外部客戶滿足度調查系統」予以反映。內部客戶滿足度指標反映營業部為相關部門服務的質量及協作溝通水平。具體包括工作效率、服務質量、溝通與聯系的及時性、與相關部門的協作情況等。
內部業務流程維度。內部業務流程維度通過業務處理准確度和工作質量兩個指標反映。業務處理准確度指標反映營業部員工在處理日常業務中的准確性。包括現金收付流程中業務操作的准確性；匯兌、轉賬業務操作的准確性；憑證處理准確性。業務處理准確度得分＝員工准確處理業務筆數/營業部處理業務總筆數×1０0％。工作質量指標反映營業部員工日常工作質量，包括對待顧客態度、工作認真負責情況、團結合作性等。
組織學習與成長維度。組織學習與成長維度通過業務技能水平指標反映。業務技能水平反映營業部為提高日常業務處理准確度及處理速度應具有的業務技能和再學習能力，通過每月的業務技能考試進行評價，如點鈔、微機錄入考試等形式。在建立了上述ＢＳＣ後，應該定期對各項指標進行實時反饋和監控。假如發現某項指標不適合戰略目標的發展，應及時進行修正，使其對戰略目標起到促進作用。假如某項指標嚴重偏離戰略目標，應將其去掉，重新開發適用的指標。
需要注重的是，由於平衡計分卡是一套比較「高級」的績效治理系統，它的實施需要一定的環境前提和基礎條件，因此並不是任何銀行在任何情況下都適合實施平衡計分卡績效治理系統。一般情況下，那些存在混亂局面的銀行，如銀行治理層對績效治理的看法和側重點不一致、機構正在重組、財務狀況糟糕的銀行，商業銀行治理者首要的工作應是馬上處理這些當務之急，而不是匆匆引入這種新的績效治理系統。因為在這種情況下，要對銀行績效治理系統進行根本性的變化，不會獲得很大的成效，相反會激化一些矛盾。因此商業銀行在著手引入和構建平衡計分卡績效治理系統之前，有必要進行可行性分析，確定ＢＳＣ的實施基礎，以明確銀行的環境狀況和基礎條件是否適合於平衡計分卡績效治理系統的實施。
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Ⅵ 金融公司如何進行績效考核
一家新成立的金融服務類企業，公司大致格局分為前台，中台，後台。
前台：負責業務拓展與營銷
中台：業務運營管理中心，負責業務處理、評審、盡調、操作、服務等一系列工作。
後台：支持保障中心，為前台中台服務，提供人財物等一系列支持保障工作。
1、前台可以設置寫明確的量化指標
2、後台可以把其他公司的後台部門的績效考核方案作為參照
3、中台是比較頭疼的，如何對於運營管理類部分進行考核，抽取些量化的指標
那麼薪酬可以有基本工資+績效+提成
績效主要看報告的質量 數量 及時性 准確性，和業務人員的團隊合作等等。
Ⅶ 金融的基礎工作是那些崗位
金融專業可從事的崗位有
1.銀行業：包括國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行和信用合作社以及外資金融機構的櫃台、客服、結算、財務、貸審等。
2.證券業：主要由證券交易所、證券公司、證券協會組成，工作有投資顧問、行政工作、證券經紀人等。
3.保險業：壽險經紀人、保險業務員、核保人員、理賠人員、保險代理人等。
4.基金業：基金研究人員、研究助理、基金助理、基金經理
5.信託業：信託經理、客戶經理、、銷售經理、資金監管、投資經理等。
6.資產管理業：高學歷的資產評估人員和資產經營管理人員。