❶ 格林利夫的服務型領導理論（管理模式），在中國是否有應用例子出路
追溯僕人式領導日益擴大的影響
僕人式領導已成為當今世界正在討論的佔主導地位的哲學之一。
——《印第安納波利斯商業雜志》
作為機構模式的僕人式領導
在半打的主要領域，僕人式領導原則有著重要的應用。第一個領域與僕人式領導作為機構理念和模式有關。僕人式領導，跨越一切界限，為各行各業的人所用——營利性企業；非營利公司；以及教堂、大學、醫療保健和基金會。
僕人式領導提倡以群體目標方法分析和決策，作為強化機構和改進社會的方式。並且強調說服的力量及尋求共識，超越舊的自上而下的領導方式。有人把它比擬為把等級金字塔倒置。僕人式領導堅持企業的首要目的是對員工和社區產生正面的影響，而不是把利益當作唯一動機。
很多職業人士採用僕人式領導作為自己的指導理念。越來越多的公司採用僕人式領導作為公司理念的一部分或使命宣言的基礎。其中包括托羅公司（明尼蘇達州，明尼阿波利斯市）、信諾福金融公司（SNV）（喬治亞州，哥倫布市）、為您服務公司（伊利諾斯州，丹尼森市），男人服裝公司（加利福尼亞州，費利蒙市），西南航空公司（得克薩斯州，達拉斯），星巴克（華盛頓州，西雅圖市）及TD實業（得克薩斯州，達拉斯）。
TD實業 (TD), 企業環境中僕人式領導的最早實踐者之一，是一家位於達拉斯的供暖和管道承包公司，在《財富雜志》的「全美企業最佳工作場所100名排行榜」中一直排在前十名。其創始人，老傑克·羅威，20世紀70年代初讀過《僕人式領導》一文後，開始向員工分發副本。他還邀請員工讀完文章後，結成小組一起討論其意義。經理應當為員工服務的信念成為TD實業的一個重要的價值觀。
三十年後，小傑克·羅威繼續把僕人式領導作為TD的指導理念。直到今天，任何管理一人及以上的TD夥伴必須經過僕人式領導培訓。不僅如此，所有的新員工會繼續收到一份《僕人式領導》的文章；並且TD精心開發了培訓模塊，旨在鼓勵僕人式領導的理解和實踐。
有些企業開始把僕人式領導視為一個重要框架，有助於（也有必要）保證相關管理和領導
方式的長期效果，例如質量的不斷提高和系統性思考。有人建議，對於想創造有意義改變的機
構，最行之有效的做法是：從對僕人式領導的基本認識出發，然後通過許多相關方法在此之上
建造。
僕人式領導已經影響了許多著名的作家、思想家和領導人。馬克斯·德普雷，赫曼米勒公
司前董事長及《領導是一門藝術》和《領導爵士》的作者，說：「領導的僕人精神需要被感受、
理解、相信和實踐。」彼得·聖吉，《第五項修煉》的作者，曾表示他告訴人們「如果沒有先
讀羅伯特.格林利夫的《僕人式領導》，別去讀任何關於領導力的書。我相信，那是我讀過的
關於領導力的最出眾和最有用的陳述。」近年來，越來越多的領導人和讀者「重新發現」了羅
伯特·格林利夫本人的著作，籍著德普雷、聖吉、柯維、惠特利、奧特瑞及許多流行作家的書。
非營利受託人的教育及培訓
僕人式領導的第二個主要應用是作為「受託人教育」的理論和道德基礎，起著至關重要的
作用。格林利夫大量地著述僕人式領導，因為它適用於機構董事會和理事會的角色。這些文章
廣泛地在營利性機構和非營利性機構董事之間傳閱。在《受託人式僕人》一文中，格林利夫敦
促受託人問自己兩個核心問題：「你為誰服務？」和「目的是什麼？」
僕人式領導提出，在如何處理自己的角色問題上，理事會需要經歷一個根本性的轉變。力
圖成為僕人式領導的受託人能夠協助創造出更具深度和質量的機構。在過去的二十多年中，美
國兩個最大的贈款基金會（禮來捐贈公司和W.K.凱洛格基金會）設法鼓勵發展一些項目，旨
在教育和培訓非營利性理事會行使僕人式領導職責。約翰·卡弗，著名的董事會治理作家，引
用僕人式領導作為其政策治理模式.的最佳操作哲學基礎。
社區領導項目
僕人式領導的第三個應用涉及它在全國各地的社區領導組織的深化作用。越來越多的社區
領導團體使用格林利夫中心的資源作為自己教育和培訓工作的一部分。有些團體這樣做已超過
20年。
M·斯科特·派克，寫過關於建設真正社區之重要性的作品，在《等待誕生的世界》里這
樣說：「在他的僕人式領導著作中，格林利夫設想這個世界可得到拯救，只要能發展三個真正
管理完善的大機構—一個私人部門，一個公共部門，和一個非營利部門。他相信——我也知道
——這樣的卓越管理可以藉著日常運用社區模式的組織文化文明而實現。」
服務學習項目
第四個應用涉及僕人式領導和體驗式教育。在過去25年裡，各種體驗式教育項目如雨後
春筍般出現在幾乎每所學院和大學—以及越來越多的中學。體驗式教育，或「從做中學」，現
在成為大多數學生的教育經驗的一部分。
1980年左右，一些教育工作者開始根據一個新的術語「服務學習」，討論僕人式領導概念
與體驗式學習之間的聯系。「服務學習」在過去二十年已成為某些體驗式教育項目的主要焦點。
全國體驗式教育協會（NSEE）把「服務學習」作為一個主要的項目領域。1990年，NSEE
出版了三大卷著作，稱為《服務和學習的結合》，匯集了許多關於「服務學習」的文章和論文
—其中好幾打論述僕人式領導作為體驗式學習項目的哲學基礎。
領導力教育
僕人式領導的第五個應用涉及它在正規和非正規教育和培訓項目中的使用。這個通過學院
及大學領導力和管理課程，以及企業培訓項目推行。許多本科生及研究生管理和領導課程都納
入了僕人式領導觀念。幾所學院和大學現在提供僕人式領導的具體課程。此外，一些著名的領
導力作家，包括彼得·布魯克、肯·布蘭佳、馬克斯·德普雷和彼得·聖吉都推崇僕人式領導
概念作為一個總體框架，可兼容並強化其它領導和管理模式，例如全面質量管理、系統思維和
社區建設。
在企業教育和培訓項目領域，數十名管理和領導顧問現在使用僕人式領導材料作為他們與
企業正在進行的工作的一部分。這些公司包括美國行動電話、信諾福金融和西南航空公司。現
在很多顧問和教育者極力宣傳在僕人式領導基礎上，建立全面質量管理方法可獲得的利益。通
過內部培訓和教育，公司機構發現僕人式領導確實能改善企業發展和經營，同時還能成功地獲
取利潤。
個體更新
僕人式領導的第六個應用涉及它在個體成長和更新相關項目的使用。僕人式領導不僅適用
於機構層面，也適用於個體層面。它為個體提供了一種個人成長方式—靈性上、職業上、情感
上和智力上。它與這些人的觀點有著千絲萬縷的聯系——M·斯科特·派克（《少有人走的路》），
帕克·帕爾默（《積極的生活》)，安·麥吉-庫伯（《你無需精疲力盡工作後回家！》），以及其
他書寫人類潛力拓展的作家。僕人式領導的一個特別長處在於，它鼓勵每個人積極地尋求機會
服務和領導他人，因此擁有提高全社會生活質量的潛力。
❷ 你認為企業留住人才的主要方法是什麼
企業留住人才十六招 第一招：招人不如留人 中國有句古話叫做「外來的和尚會念經」。同樣是和尚，為什麼外來的會念經呢？這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發生在現在的許多網路企業：企業前門大量招聘，後門人才大量溜走。紐約市哈尼極咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創始人莫里·哈尼根(Maury Hanigan)說：「公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關系，這一點很可笑。這些公司為斷招聘人，其結果卻見不到比上一個季度有什麼改善」。人力資源經理們估計，在考慮所有因素以後——不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關系，新雇員在學習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時間——替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。 第二招：招聘合適的員工 留住人才的前提是招聘到合作的員工。很多公司的經驗表明，你僱傭什麼樣的人對你能否留住人有著重大的關系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司(Home Depot)的首席行政執行官米爾納(Milner)發現最好是花一些時間去確定一個應聘者是否可能留下來?quot；改變我們招聘政策是關鍵。「當米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時說」，從前，我們沒有做出好的僱傭決定。過去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，並不強調他們要長時間地呆在同一公司的意願如何，或者能否適應公司文化，結果導致團隊精神和團結的緊張。現在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者。「我們不希望僱傭那些老想跳槽的人， 即使他是很有才華的人才」，米爾納說。 第一細胞公司(Cellular One)也十分看重仔細准備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該選人進行面試，以便決定候選人能否融入現有的公司員工組成的團隊。 第三招：讓每一個人都有事可干 在某種程度上，一個公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業留人的目的本身就是要發揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，並以此作為對員工進行考核的標准。目標的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在公司「是有用的人」，「是有奔頭的」，才願意在公司長期地一幹下去。 第四招：讓員工做老闆 同傳統企業相比，網路企業的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創造慾望高，喜歡挑戰權威和傳統，而且創造能力也強。因此，他們最崇拜的是「做自己的老?quot；，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點，「給他們做自己老闆的機會」就成為網路企業網住人才的十分關鍵的一招。實現這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊（最大的工作團隊一般也不超過二、三十人）。這個團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權利，因而也就有著更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意願。「公司原來更裁政體」，聯邦默高公司(Federal-Mogul)的首席行政執行官丹尼期·考姆勒(Dennis Gormley)說，「現在，領導人更象一台發動機。我們公司的權力層級結構要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員願意留下來的一個原因。允許他們參與公司業務的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分——事實也正是如此」。 第五招：培養員工對業務的興趣 興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也並不覺得累；而當他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也覺得身心疲憊。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決於他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是「值得的」，他就會非常投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務的網站，在這里工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個網站工作就一般不願意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情願地在你的公司幹下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處於劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧願放棄高薪來到政府部門工作。「在這里工作的人們取得了成就，他們的工作對社會是有意義的」。得克薩斯州首席技術主管普西爾(Purcell)說，「這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛」。 第六招：培訓——最好的禮物 從1997年開始，美國《財富》雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業。這些企業在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企業中，流動率最低的僅有4%，軟體業平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。這一百家公司當年平均為每一個員工提供了43小時的培訓——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓項目。在愛德華·瓊斯(Edward Jones)公司，新的經紀人都要參加一個均花費5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。（費用完全由公司承擔）「我們認為培訓是非常值得的一種投資」，聖路易斯市分公司的負責人丹·惕姆(Dan Timm)說。「如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務好」。在許多公司，雇員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓是提升——無論是在本公司還是在其他公司——的前提。密蘇里州技術中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機技術培訓的機構。在一年的時間里，已經有50個班、1800名學生畢業。中心主管說：「培訓是高於金錢的留住員人的激勵措施」。
招：靈活的工作時間和地點
在的年輕人更加重視享受生活，他們再不願意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經常聽到這樣的說法：「我很喜歡這份工作。但是，我認為照我才2個月的小寶寶更重要」。在《財富》雜志所評出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時間的福利；有18家提供了工作分擔的福利；有18家提供了通過互聯網在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利；有18家提供了通過互聯網在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到1999年，上述數字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：「位於前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下基至選擇與你共事的人。」
的計劃在安永會計師事務所（Ernst&Young）已經實施一年多了。該公司積極採取措施留住人才，為此甚至設立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監溫迪·希施貝格(Wendy Hirschberg)說，對所有可靈活掌握工作時間的雇員進行調查表明，如果沒有這個有利條件，有65%的人會跳槽。
招：防止關鍵性人才「叛逃」
一個公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優秀員工投奔到競爭對手的陣營里去。而如果這個（或這些）員工又掌握了公司的關鍵技術或者機密的話，那後果簡直就是災難了。特別對於網路企業而言，最有價值的就是知識，而最可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那裡。那麼，如何防止這種情況的發生呢？
，要及時地了解員工的思想動態。現在網路技術為企業了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規模的網路公司在宣布一項具有關鍵意義的提升時，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網路公司的員工發了e-mail。信件看來沒什麼，只是羞答答地要求收信人在回信在粘貼一份個人簡歷。而且，至少有兩個人就這樣做了。這說明了什麼呢？大家當然都明白了。而公司一旦發現某人不那麼忠誠，就應該一方面幫助他轉變思想、解決問題，另一方面加強有關防範工作。
，要有明確的規章制度，比如規定從事關鍵性技術研究的員工在技術有效期內不得為同公司有著利益沖突的企業服務，否則將加以處罰，並簽定明確的合同，這既對有關員工是一種制約，在有的員工經不住對方的「糖衣炮彈」而「叛逃」的時候，公司也可以在訴訟中得到賠償。
招：用「優先購股權」證明我愛你
在，越來越多的公司用向員工提供「優先購股權」的方式留住員工。這一方式的優點是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加「忠心」，特別對於網路企業更是如此。缺點是受證券市場的影響大，而且還可能因為公司員工過於關注自己的股票而影響其工作。
威廉·默塞爾（William M. Mercer）開展的一項研究，到去年為止，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎上為公司雇員提供優先購股權，是1993年實施這種政策的公司數量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經理人員權力，對各自部門業績優異者發給優先購股權。到去年為止，主動離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（Rim Halliday）就是得到優先購股權的若干名工中的一位。他是一名開發計算機輔助設計軟體的工程師，14年前從密歇根大學畢業後就進入設在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說：「對我來說，在這個時候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補我從優先購股權上獲得的尚未兌現的收益。」德州儀器公司副總裁、負責全球數字信息處理器業務的經理邁克·黑姆斯(Mike Hames)說，對於德州儀器公司經理級人員來說，這是一個喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經驗的雇員「馬上就要真正創出成績」時痛失人才。給這些人優先購股權不僅僅可以使公司的力量得以穩固，而且，「這也是表示你愛他們的一種方式」。
招：建立職業年金計劃
業年金計劃又稱為企業補充養老保險計劃，指的是由企業自己建立起來的只向本企業員工提供退休津貼的養老保險計劃。實行職業年金計劃最大的優點在於它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以後才能夠領取；而且它一般對工齡長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權領取這一養老金。同「優先認股權」相比，它要「真實」得多：因為這一項資金是獨立於公司業務的——即將公司破產了，員工仍然可以領到養老金。所以，職業年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲[Edwards (A.G)&Sons/A.G.]公司是位於聖路易斯的一家經紀人公司。公司參加了401（K）計劃（美國主要的一項職業年金計劃），每年從利潤中額外拿出相當於工資3%的資金投保。這個一共有15000名員工左右。500名員工的養老金帳戶有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報：在《財富》雜志所確定的1998年度美國最適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自願流失率僅為14%。
一招：迅速的市場反應能力
管是工資、養老金、優先認股權，還是靈活的工作安排，實際上都表現為勞動力價格，都要遵循價值規律。當市場上勞動力供大於求的時候，即使較低的工資，雇員也能接愛；即使很苛刻的僱主，雇員也要忍受。當勞動力供不應求的時候，僱主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員。現在，在勞動力市場上，網路人才嚴重供不應求，企業必須迅速做出改變。但是，許多企業還沒有認識到這一點，他們仍然對雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當然，這並不意味著在勞動力市場供大於求的時候，公司可以苛刻地對待員工。因為，員工即使忍受了一時之氣，他們在條件一旦成就的時候就會溜走的。事實上，有遠見的公司都不會這樣做。但是，在勞動力市場供不應求的時候，公司卻必須迅速採取更優厚的措施來留住人才。
二招：忠誠靠時間來培養
克因·庫本(Jackie Coburn)是聯邦默高公司的勞動部經理。她已經在這里工作23年了。她說：「工資對我來說當然很重要，但不是我在這里呆這么長的時間的主要原因。
感覺我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞」，庫本說，「但Hfff dhffj 卡Hfjjff是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時間里，我已經樹立了自己的威信，而我確實不想到另外一個地方去從頭做起。我感覺我已經在很多情況下對組織做出了影響並且我也得到了認可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。」
人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發揮人們通常所想像的那樣大的激勵作用。當然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當的報酬。但是在現實生活中，將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數人而言，象尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說：「我們在一兩天的時間里就可以培養出忠誠的員工」。或者說：「如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠」。要知道，忠誠是靠時間來培養的。
三招：建立合理化建議制度
瓦拉西斯傳播公司(Valassis Communications)，每一個員工都感覺是公司的一部分，生產主管羅賓·馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很你的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關鍵。「使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛」，已經在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說，「實現這一點的關鍵是每一個都非常自由而方便地提出他有關公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的」。
96年，馬克特因為提出了一項以更加成本節約的方式應對印刷質量總是的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想將。而這項建議已經為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。「我感覺真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議並將它付諸實施」。馬克特說。
四招：沒有許諾的終生僱傭
誠是雙向的，雇員總是忠誠於那些忠誠於自己的公司，而終生僱傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什麼象豐田、土星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身僱傭的政策的緣故。
田為例。一方面，公司文件和經理的談話中不斷地提到終身僱傭。比如團隊成員手冊中就寫到?quot;終身僱傭是我們的目標——你和公司共同努力以確保豐田成功的結果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關鍵。「但在事實上，雙方並有簽定什麼保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清楚地表明了現在實際上在所有的公司都可以發現的就業自願的條款。手冊中寫到：「所有員工同豐田的勞動關系是基於就業自願原則近意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方魷魚」。但是豐田公司的員有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的：「他們總是說永遠不會將我們解僱的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關」。
五招：建立獨特的企業文化
適宜工作的公司有很多」咨詢專家包儒客(Ray Baumruk)說，「但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的」。進一補充說：「這些人並不想像零件一樣被插入某一台機器。他們希望有機會在他們的位置上創新，希望在能夠完全控制的環境中工作」。
提升士氣，批評和表揚都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚。「在這些公司中，有一咱慶祝的氛圍」。參與這100家公司評定工作的默斯科唯茨(Moskowitz )說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行，以致於公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當一個小組副總裁貝克爾·魯姆(Becky Rume)回憶起當年她教區的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當她進來的時候，其他副總裁們跑上前來和她握手，並說：「歡迎你來到家裡」。如果員工把公司當作他的家，誰會輕易離去呢？
六招：為離去的人系黃手帕
得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結果，男主人公就真的回來了。網路企業也要向這位女主人公學習。因為即使最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應該到此結束。例如，斯普林特公司(Sprint )恩霍伊澤-布希公司(Anheuser-Busch)等准備在雇員跳槽六個月以後打電話給他們，請他們回答「你離開公司的真正原因是什麼」等問題。另外一些公司則以親切關心為借口（「嗨，新工作怎麼樣？」 ），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次僱用他們時也許沒有發現他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，公司在第二次招聘時，你就可能發現金礦。