多元產業發展

1. 新常態下我國鋼鐵企業多元產業發展的戰略思考出自哪裡

世界

2. 多元化經營戰略的發展

最早研究多角化主題的是美國學者安索夫(H. I. Ansoff) 。他於1957年在《哈佛商業評論》上發表的《多角化戰略》一文中強調多角化是「用新的產品去開發新的市場」。由他首次提出的多角化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。但是這種以產品種類多少來定義企業的多角化是不準確的，因為高度相關的多種產品經營與高度不相關的、跨產業的多種產品經營，即使企業最終產品種類的數量相同，但表現出的多角化的程度是不一樣的，顯然後者的多角化程度更高，對企業經營的影響更大。
彭羅斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企業成長理論》中定義多角化是企業在基本保留原有產品生產線的情況下，擴展其生產活動，開展若干新產品 (包括中間產品) 的生產。並且這些新產品與原有產品在生產和營銷中有很大的不同。他認為多角化包括最終產品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加。他的定義彌補了安索夫多角化定義中的不足，更接近企業多角化經營的實質。但其不足之處在於，他將企業經營的一體化與多角化混為一談，認為一體化是企業多角化的一種形式。
魯梅爾特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化戰略是通過結合有限的多角化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。多角化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。
多角化經營，就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。
多元化經營是企業發展到一定階段為了尋求長期發展而採取的一種經營戰略。隨著國家改革開放的不斷深入和我國的成功加入世界貿易組織，外經貿企業面臨的競爭與阻力不斷增加，國際貿易保護主義抬頭，發達國家設置的種種針對性的非關稅壁壘限制了我國的出口。因此，面對眾多的困難與問題，外經貿企業要獲得生存和發展，必須實施多元化經營戰略。

3. 如何實現多元化的企業發展戰略

近年來，關於專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的「產品——市場」戰略大師安索夫於20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。
應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品「腦黃金」的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的「巨人」風光卻已是悄無聲息。「巨人」形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當匪姑苤賦觶?諧∪萘肯拗評投?止ぁ＞嚀宓揭桓銎笠道此擔?笠鄧?械５奶囟ú?肥諧〉睦投?止さ姆荻鉅彩怯邢薜摹３?雋艘歡ǖ南薅齲?笠迪硎萇緇岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢４送猓?魏尾?范加凶約旱納??芷冢?孀啪赫?募泳紓??返納??芷諞燦興醵痰那魘啤５輩?反τ謁ネ似謔保?諧⌒棖笤齔ぢ示突嵬Ｖ蛻踔簾湮?菏?２?沸棖笄饗蟯Ｖ停?統晌?偈蠱笠刀嘣??⒄溝鬧匾??頡?/p>
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。
不同的戰略目標意味著不同水平的風險，多元化發展戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險並對之做好准備。在我國，目前不少企業集團不僅在本行業進行大量購並，而且通過購並進入別的行業；不少企業集團提出發展自己的幾大支柱產業，並認為這樣可以使企業的經營風險分散，從而實現「東方不亮西方亮」的目標。但是，這種過分追求多元化經營的做法。不符合我國的現實國情，至少存在以下三個方面的經營風險。
1.系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由於企業採用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，並且要遭到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。
2.資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原存主寫鏟品．主蜘l螃箝據吩耽勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。
3.成本風險。通過多元化發展戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對於互不相關的多元化或跨行業經營發展方式。人們不能誇大「把雞蛋放在不同籃子里最安全」。因為．從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業採用多元化發展戰略要進行綜合比較。
企業向多元化方向發展，是一種客觀的必然。企業在做精、做強，突出核心能力的基礎上進行相關多元化把企業做大，在行業取得很高的市場地位或行業進入成熟期，才可能考慮適當的非相關多元化應是中國企業多元化發展的合理選擇道路。企業多元化切不可過度，以免掉進多元化陷阱。在當今微利化的市場環境下，從中國企業的管理能力來看，應當在不斷適應外部環境和培育核心競爭力的基礎上，實現低度的相關多元化，把企業多元化發展戰略作為企業發展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業核心競爭能力和擴展企業的戰略資源。
作為公司的管理核心之一，戰略發展總監擔負著公司發展戰略研究、規劃、制定的重任，要善於在大環境下制定出合適的中小企業戰略發展方向。

4. 什麼是企業多元化發展戰略

企業多元化戰略是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。企業多元化戰略類型主要有：

1）同心多角化戰略。
亦稱集中多角化或同心多樣化。
指公司增加與企業現有產品或服務相類似的新產品或服務。考慮實施集中多角化戰略時，新增加的產品或服務必須位於企業現有的專門技能和技術經驗、產品系列、分銷渠道或顧客基礎之內。當一個企業所處的行業正處於上升階段時，集中多角化對於強化它自己具有的知識和經驗的領域地位是十分有用而可行的。


2）縱向一體化戰略
是一種向前後兩個方向擴展企業現有經營業務的增長戰略。前向一體化是指組織的業務向消費它的產品或服務的行業擴展，而後向一體化是指企業向為他目前的產品提供作為原料的產品或行業擴展。

3）復合多元化戰略
是一種增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品的增長戰略。這一戰略似乎很受企業青睞，實行這一戰略的企業的名單很象美國著名企業的排行榜。企業採用復合多角化的外部原因主要是：（1）企業原有的產品市場需求增長處於長期停滯甚至下降趨勢；（2）所出產業集中程度高，企業間相互依賴性強，競爭激烈；（3）環境因素的多變性和不確定性迫使企業更加註重長期收益的穩定性。內部原因主要是企業存在較強的資源與能力。

5. 怎樣實現企業多元化發展

多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品「腦黃金」的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的「巨人」風光卻已是悄無聲息。「巨人」形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。

6. 產業多元化發展的意義

一般像這種產業多元化的發展的話，肯定是越來越好的，因為如果說你只停留在一個階段的話，肯定會不行的，所以說人要一定要往前發展，多元化發展才會讓你走的越遠

7. 構建多元發展，多極支撐的現代產業體系怎麼解釋

即構建「5331」現代產業發展體系，大力培育旅遊文化、健康養老、電子信息、現代物流、研發設計等五大新興服務業；提升壯大商貿、房地產、金融三大傳統服務業；優化發展高端裝備、電力電子、食品加工三大先進製造業；加快發展現代、精緻、高效農業。

8. 多元化增長方式有哪些

你好，我是一名在校大學生，我相我的專業知識給你解決一下，多元化增長方式，主要就行業的角度進行分析社會利益行業化，行業利益集團化，集團利益部門化，部門利益私人化這是目前的一個發展趨勢一般的多元化社會主要件指從實業到服務行業進行的延伸，由於時間關系，我給你解釋到這吧，如果你還有什麼其他問題，請再和我聯系吧

9. 多元化更有利於企業的發展

從發展的角度考察,實施多元化經營戰略不僅僅是企業發展的必然趨勢,更為重要的是它對企業抵禦風險、發揮潛能、增強擴張能力有積極的促進作用。
第一，實施多元化經營能夠有效地分散企業的經營風險。
這是因為，隨著社會生產力的發展,人們的消費范圍不斷擴大,消費慾望也不斷增強,需求的變化帶有明顯的不確定性,這種不確定性將造成企業生產、銷售上的不穩定。在這種情況下,企業採用單一產品或單一市場的集中經營會加大經營風險。而實施多元化經營可以把企業的經營風險分散於多個產品之中,企業在某一方面經營的損失可以由其他方面的收益來彌補,從而以盈補虧,平衡收益,降低風險。採用多元化經營戰略,通過業務組合分散由市場的不確定性和激烈的市場競爭帶來的經營風險,可以增加企業經營的安全性,實現穩定地發展.
第二，實施多元化經營戰略,能夠充分挖掘企業經營資源的潛能，獲得資源共享帶來的好處。
多元化經營能夠從整體上優化組合,合理配置資源,做到優勢互補,取得整合效應和協同效應。此外,它可以避免專業化經營所面臨的機會成本。而戰略資源共享表現在以下幾方面1)技術共享。企業可以將原有的技術移植到新行業中去,節省了開發和研究費用。(2)可以充分發揮現有機器設備、原材料、副產品的潛力,提高其利用率,減少閑置和浪費。(3)品牌形象和銷售網路共享。在企業實行相關多元化經營時,新產品上市可以利用原有的品牌形象和銷售網路,降低了市場進入成本,同時,企業也獲得了規模效益。(4)人才共享。在相關行業實行多元化,原有的技術人員和管理人員不需培訓或只需稍加培訓就可以上崗,節省了人力資源成本。(5)內部資金流動的好處。在多元化經營的企業內,管理人員可以決定不同經營方向之間的資金分配,保證效益好的行業獲得充足的發展資金,從而提高資本的效率.。
第三，實施多元化經營戰略,能夠確定新的經營方向,培育新的利潤增長點。
當企業現有市場容量達到飽和時,企業只有通過多元化經營才可以實現其成長目標。因為在市場容量飽和的情況下,企業要求得到更高的成長率,就必須要擠占其它企業的市場,這種擠占通常是靠降低價格、開發新產品、支出較多的廣告費以及研究開發費用等手段來實現的,但這種行為不僅代價高,而且可能遇到相關行業競爭企業相同手段的反擊,從而使暫時取得的優勢化為烏有。因此,在現有市場飽和的情況下,企業為了追求更高的成長率,就必須在原市場以外的領域發展。
第四，實施多元化經營能夠拓展企業的發展空間和領域, 幫助企業實現戰略性行為轉移。
多元化經營可以使企業根據自身條件及外部環境的變化,在多個產品、多個市場范圍內靈活地調整生產結構和產業安排,從而增強其市場適應能力。同時也有利於企業與其他企業之間的聯合、協作與交流,尤其是使企業具有更廣闊的生存和發展空間。因為當企業從事的現有行業處於衰退期，或者由於企業本身在該行業中競爭力較弱,發展前景不樂觀時,企業為了避免被淘汰,就必須進行多元化經營,從而實現戰略性行業轉移,即通過進入新的行業,使企業逐步從現有行業中撤出,並將生命線建立在新行業領域中。