Ⅰ OA產業鏈在未來的發展中處於何種地位
OA系統是在企業管理軟體產業中應該是穩坐首位，位居第一。一方面是OA的功能和作用已經被企業所接受和認可。另一方面移動互聯網技術引導了OA往移動終端上去發展。打破了傳統的辦公軟體只能在企業只能在上班時間使用的局限性。未來OA系統的使用會更多的在移動端。
全管軟體開發的全管OA系統是完全支持移動端使用的。
Ⅱ 人力資源管理在產業鏈中的地位和作用
人力資源管理的地位和作用
現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。人是社會中的人，管理的基本目的之一就是采 用特定的方法，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。 有效的管理者總是既把人看做管理的對象和客體， 又把人看做是管理的主題和動力。現代管理的一個重 要學派-行為科學學派認為， 管理的首要問題是如何調 動員工的積極性，激勵人的動機。動機可以支配人的 行為，一個能力差的人有時工作成績可能比能力強的 人更好；一個處境艱難的企業通過企業家和全體職工 的努力， 有可能在很短的時間超過比自己先進的企業， 這是因為動機激勵程度不同的結果。總之，企業在市 場經濟條件下，要生存發展，就要重視人的因素，特 別要重視加強企業的人力資源管理。 實踐證明，重視和加強企業人力資源管理，對於 促進生產經營的發展，提高企業勞動生產率，保證企 業獲得最高的經濟效益，並使企業的資產保值增值有著重要的作用。
第一，有利於促進生產經營的順利進行。
勞動力是企業生產力的主要組成部分，只有通過合理組織勞 動力，不斷協調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞 動對象之間的關系，才能充分利用現有的勞動力資源 和生產材料，使他們在生產經營過程中最大限度的發 揮其作用，並在空間和時間上使勞動力、勞動材料和 勞動對象形成最優的配置，從而保證生產經營活動有條不紊的進行。
第二，有利於調動企業員工的積極性,提高勞動生產率.
企業管理中的人是有生命的動物,他們有思想、有感情、有尊嚴,這就決定了企業人力資源定理必須設法 為員工創造一個合適他們所需要的勞動環境,使他們安於工作、樂於工作、忠於工作,並積極主動地把個人勞動潛能和全部智慧發揮出來,為企業創造出更有效的生產經營成果.因此,企業必須善於處理好物質獎勵、行為激勵以及思想教育工作三方面的關系, 使員工始終保持旺盛的工作熱情,充分發揮自己的專長,努 力學習技術和鑽研業務,不斷改進工作,從而達到提高 勞動生產率的目的.
第三,有利於現代企業制度的建立.
科學的企業人力資源管理制度是現代企業管理制度的重要組成部分, 人力資源的管理是企業管理中最為重要的內容.一個企業只有擁有第一流的人才,才會有第一流的計劃、第一流的組織、第一流的領導,才能充分而有效地掌握和應用第一流的現代化技術,創造出第一流的產品.否則, 如果一個企業不擁有優秀的管理人員和工人,企業的 先進設備和技術只能付諸東流.提高企業現代化管理 水平,最重要的是提高企業員工的素質.可見,注重和 加強對企業人力資源的開發和利用,搞好員工培訓教育工作,是實現企業管理由傳統向科學管理、現代管理轉變不可缺少的一個環節. 第四,有利於減少勞動消耗,提高提高經濟效益並 使企業的資產保值增值.經濟效益是指進行經濟活動 所耗費的和所得到的比較.減少勞務耗費的過程,就是 提高經濟效益的過程,所以,合理組織勞動,科學配置人力資源,可以促使企業以最小的勞動消耗取得最大 的經濟效果.在市場經濟條件下,企業的資產要保值增值,爭取企業利潤最大化、價值最大化,就必須加強人力資源管理.
Ⅲ 日本動漫產業在其國內地位以及在世界動漫界地位~
日本動漫，統稱日本動畫和日本漫畫。日本動漫基本上比美國的動畫效果等，令人眼花繚亂，但依靠的情節在世界上的創新和有趣的一個非常重要的位置，與廣大觀看的人群。
日本是世界第一動畫大國。它的動畫的發展模式具有鮮明的民族特色。美國的陰影和各種亞洲文化特色鮮明的漫畫幾乎可以亂真。這些動畫在其他國家無法比擬的。動畫是日本最早的產業鏈，在世界上沒有任何一個國家超越。
日本被稱為「動漫王國，說：」世界上最大的動畫生產國和出口國，超過60％的全球游戲動漫從日本，這一比例更高，在歐洲，超過80％。播放各種動畫在電影，電視節目中的各種文化產業在日本，這是格外引人注目，充斥街頭，早已超越了各種動漫人物的雜志和電視的范疇，滲透到日本社會的角落。
日本動漫產業的年營業額達到2300000億日元，已經成為日本的第三大產業，廣義動漫產業已經佔GDP（國內生產總值）十幾個百分點的。 2003年在美國銷售的日本動畫及相關產品，總收入為4.359億美元，根據公布的數據顯示，由日本貿易振興機構，日本的鋼鐵出口到美國的4倍，總收入。漫畫，動畫，圖書，音頻和視頻產品和特許經營周邊產品在日本已經形成了一套完整的「產業鏈」，促進了日本經濟的發展。著名的新經濟學家青木昌彥認為，日本自明治維新以來在另一個偉大的歷史轉折，結果顯示，在日本動漫，娛樂，如字元串以上的汽車行業賺錢的行業。
，動畫帶來三大機遇
很長一段時間，日本著手開拓和發展動漫產業和動漫市場，主要從以下三個方面。
首先大力營造一個卡通片的播出市場。根據已經公布的調查數據，在日本，在2004年，日本國內電影院動畫一塊約81日本每周超過80集的電視動畫節目，動畫節目播出一年近4000套。
日本數字內容協會最近公布的調查數據顯示，日本的動漫市場銷售額在2003年（2003年）（動畫電影的票房，動畫電影和動漫電視錄像，電視專業頻道及其他經營收入）為373.9十億日元，在2002年同比增長160.4十億日元從213.5十億日元，同比增長高達75.1％。在同一年，超過2000億日元的收入只有日本電影界。
二是積極開創的二次開發和利用的附加值，提高動漫卡通衍生產品市場，大力動漫。圖來自動畫片，文具，玩具，游戲和服裝在世界上形成了一個巨大的動漫產業鏈。動畫電視連續劇「機甲戰士」就是一個例子。日本最大的玩具製造商萬代公司每年的銷售總額，機器人玩具的銷售收入約15％至17％的份額。
結果日本對外貿易組織（JETRO），日本動畫市場規模已經超過2萬億日元。動畫發展的音樂，出版，廣告，主題公園和旅遊相關產業的發展，不斷創造新的業務機會。
大力開拓海外市場，加快日本動漫片走向世界。日本動畫製造商十分重視開拓海外市場。 8個月後，日本選手在1963年，第一部動畫電視連續劇「鐵臂阿童木」後，其出口到北美市場。從20世紀70年代開始，日本動畫製造商又把目光轉向了??亞洲國家。 「聰明的一休」，「機器貓」日本動漫在中國是一個家喻戶曉的名字。 20世紀70年代後期，日本動漫電影「高達戰士」開始在法國電視台播出，成功登陸歐洲市場。從那時起，日本動漫片開始主導世界動漫市場。有的甚至出口到70多個國家播放。
政府大力支持的動畫事業，擴大動畫電影的國際銷售，加快和加大日本文化在海外的傳播和影響，日本政府和東京都政府在日本的動漫產業實施支持和鼓勵政策。日本政府不僅將動畫作為一項重要的出口產業，但也可以作為一個獨立的文化，以文化，都傾注了很大的幫助，在政策，資金和組織方面。
據日本「朝日新聞」報道4月10日，工信部，日本外務省還決定利用「官方發展援助」文化無償援助的資金在240億日元購買手中的動畫製作動漫片播放版權和采購及收費電視在發展中國家，不能花巨資購買轉播權的發展中國家提供免??費的動畫電影也能播放的日本動畫電影日本外務省認為，這樣做。不僅可以向海外推廣日本的動漫文化，還可以增加日本文化日本著名派別的外國青少年之間的影響，。
Ⅳ 美國的半導體產業鏈布局完整哪些方面處於主導地位呢
美國並未刻意進行半導體產業鏈布局，而是有領導廠商包括各大自主IDM品牌, 經過六十多年以來，應用商業模式的推動全球夥伴合作，才能處於主導地位。
Ⅳ 如何才能使我國企業在全球產業鏈中擺脫競爭中的被動地位
我國的民營企業很不夠成熟,國外有很多成功的經驗。因此,引進國外先進的管理理念,能使我們的企業發展少走彎路。幾種重要的先進的管理理念如下:
(1)人的管理放在第一位,積極開發人力資源。彼得.德魯克曾說「企業只有一項真正的資源—人」[4],可見企業管理是以人為中心的管理,它的核心是人,它把人置於組織中最重要資源的地位。而對企業資源實施管理,進而達成企業目標的過程,均離不開人的參與,人的知識與技能起到了決定性的作用。例如蓋普公司通過調查發現了一個驚人的數據:因員工不敬業給美國帶來3000億美元(佔GDP的3.75%)的損失、給日本帶來2000億美元(20萬億日元)的損失、給新加坡帶來54億新元的損失[5]。因此,我國民營企業要積極開發人力資源,就是以發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程[6]。
(2)集權與分權相統一,注重員工的權力,採用職工參與。企業不是孤立的,它在實現自身價值的同時更要體現利益相關者的權力,根據不同利益相關者的特點採用不同的策略。有效管理的關鍵是職工參與,企業人性化管理是一種全員參與的管理,它的主體是全體員工。在工作上鼓勵全體員工都對工作進行策略思考,視工作質量為己任,形成自下而上的自主工作秩序。
(3)培育和發揮團隊精神。能否培育團隊精神,把企業建成一個戰鬥力很強的集體,受許多因素的影響,需要有系統配套的措施。主要包括必須有明確合理的經營目標,領導者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強化溝通,充分發揮激勵的作用,形成科學的管理制度,調動全員參與的積極性。
(4)建立的監事會,重視員工福利。監事會是有管理決策、監控、執行的職能,是協助企業保障利益相關者權利的機構。同時,董事由股東大會聘用,保障公平合理,較少個人集權的可能性。利益相關者理論要求民營企業建立二元董事會制度,以保障職工參與公司治理。同時要有勞工代表參與公司經營者的評價和報酬確定,重視員工的福利和權力。
(5)組織結構要建立動態的基於團隊的矩陣組織結構。這樣的結構比較靈活,能充分發揮各種資源去滿足整體企業和具體項目的具體要求,在最短時間內以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。
(6)利用激勵手段發揮員工的積極性。未來的管理模式就是要充分考慮利益相關者的權利,注重對人性特質的再培育、激發和利用,充分發揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,建立充分體現利益相關者利益的各種企業制度。
2.2.2 企業文化
企業文化是一個企業的靈魂,是企業的精髓,包含塑造企業形象、培育企業精神、企業經營管理、企業發展戰略等內容,它既無形,卻又實實在在地反映在企業日常的生產和生活中。企業文化不是隨企業誕生而來的,它是企業在生產經營活動的實踐中,不斷摸索總結,根據企業自身特點逐漸培育和塑造起來的。因此,企業必須注重培養和塑造自身獨特的企業文化以適應其發展需要:培養員工的積極人性,建立和諧的人際關系,重視企業文化的培養,鼓勵創新的企業文化,注重誠信。
2.2.3 企業戰略
在市場經濟條件下,戰略選擇是企業成敗的關鍵因素。企業能否實現高效經營的目標,關鍵就在於對經營戰略的選擇,如果經營戰略選擇失誤,那麼企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以,一個企業如果不能從戰略的高度來思考,將不僅難以取得成功,而且容易陷入困境。
2.2.4 嚴格的制度規范
企業在最初進行企業管理的階段,不妨從業務模式、管理架構、經營團隊的業務流程等方面嚴格按照國際上慣用的標准和要求做一個持續的改進,先從制度上將其固化給自己的企業,讓企業能夠有一個模版,先建立一個良好的根基,然後再從中尋求發展和更進一層的突破;在這個過程中由點及面地拓展開來。
2.3 建立民營企業管理模式支持系統
管理模式的適合與否直接影響企業的發展,所以,企業要根據自己的實際情況不斷地調整管理模式,以適應不同時期企業的發展需要,但同時,管理模式是企業的軟因素,它的作用發揮需要有催化劑,即企業的硬體——核心競爭力,如產品、技術、服務等因素的參與才能發揮作用。
2.3.1 外部支持系統
實踐證明中國能夠做大或做大以後的民營企業,與政府的關系一般都比較緊密。企業外部支持系統,包括企業外部的法律環境、市場競爭。政治法律環境:政治環境對企業的影響具有直接性、難預測性和不可控制等特點,這些因素常常制約、影響企業的經營行為,尤其是影響企業較長期的投資行為。我們應該出台一些有利於企業發展的法律法規,來保障民營企業的發展。例如可以提出對合理的產權保護制度;企業相關人員的保護政策,如加強對員工和其他利益相關者權利的保護;同時可以強制要求企業所應該承擔的社會責任。
2.3.2 內部支持系統
企業的核心優勢:技術、產品或服務是使企業在殘酷的競爭市場中獲得一席之地的前提;完善的產權制度建立開放合理的產權制度,是民營企業走向成功的第一步,而良好的激勵和約束機制可以進一步保證企業委託-代理關系的和諧發展,同時要建立適合企業的先進的決策系統和共享系統,形成適合企業發展的動態漸變式組織結構,具有人性化績效考評系統,與此同時,對民營企業家的素質也提出了較高的要求。
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Ⅵ 如何看待管理咨詢業在未來產業鏈中的地位
管理咨詢是一個勞動密集型的服務行業，從目前國內整個形態來看，有幾個特點：
1、魚龍混雜，致使產業鏈上游需求企業無從甄別；
2、偏向垂直領域和行業性質的精專細會越來越受歡迎；
3、企業智庫企業大學的發展，致使管理咨詢項目化和需求內部消化；
整體來看，管理咨詢業在產業鏈結構和產業升級中，還是需要講求專業務實，精根細作；
地位源於實力，實力源於精專；
個人愚見，僅供參考。
Ⅶ 企業在產業鏈中的作用如何寫
企業在產業鏈中的作用：
1．有利於企業成本的降低。
2．有利於新企業的出現。
3．有利於企業創新氛圍的形成。
4．有利於打造「區位品牌」。
5．有利於區域經濟的發展。
產業鏈是指不同企業（「節點」）通過一定產業聯系（「鏈條」）組成的、獨立於市場和企業之外的「中間性協調框架」，換言之，是產業聯系發展到一定程度的結構化產物。產業鏈的本質是協調框架，歸根結底又是產業聯系，抓住產業聯系才能抓住產業鏈研究的根本。產業聯系形態的多樣性和演進性決定了產業鏈形態的多樣性和演進性，同時，「結構決定功能」原則又決定了產業鏈作為企業競爭戰略工具的可能性。
1.作為供應鏈的產業鏈與企業的產業定位。作為產業鏈的要素形態或物質形態，供應鏈是從「擴大化生產」發展而來的，它將企業的生產活動進行了前伸和後延。構建或參與構建供應鏈已成為現代企業獲得競爭優勢的一個重要手段。通用電氣前CEO傑克·韋爾奇曾說過：「如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就乾脆不要競爭。」從企業競爭優勢來源的角度看，天然強調業務分工的供應鏈為有關企業提供了適當的產業「位置」或「定位」機會。對市場勢力較強的企業來說，構建供應鏈使其有機會將不具有競爭優勢的非核心業務外包，將企業內部供應鏈外部化，從而可以著力深耕自身的核心業務，如華為集中人力優勢進行高科技研發，麥當勞集中精力開設世界連鎖等。這種深度關注自己的核心業務而將非核心業務外包的思想，正是供應鏈分析的核心思想。對於市場勢力較弱的企業來說，供應鏈的存在使其有機會通過合理的產業定位「切入」現有的產業布局，進而在「跟隨跑」的過程中逐漸做大做強。
2.作為價值鏈的產業鏈與企業的關鍵資源。作為產業鏈的價值形態，價值鏈是指貫穿於一項產品或服務從設計至最終消費整個過程的所有價值增值環節的集合。與供應鏈強調物質的轉移過程不同，價值鏈強調價值的連續增值過程，倡導企業追求長期利潤最大化目標。隨著產業分工的深化，價值正在向價值鏈兩端的研發設計和市場營銷環節集中，從而形成了價值分布的「微笑曲線」。從企業競爭優勢來源的角度看，通過分析價值鏈可以剝露出能夠創造高附加值並對整個產業產生重大影響的「關鍵資源」或「戰略控制點」。企業應將其生產經營向價值鏈中的高利潤區間進行延伸，以獲得更高的贏利能力，對於跨國公司等強勢企業來說更應如此；如果可能的話，企業應將其經營范圍覆蓋戰略控制點，或與占據戰略控制點的企業結成戰略同盟。要保持企業對某一產品的壟斷優勢，關鍵是保持這一產品價值鏈上的戰略環節的壟斷優勢，並不需要在所有的價值活動上都保持壟斷優勢。戰略環節要緊緊控制在企業內部，很多非戰略性的活動則完全可以外包出去。
3.作為組織鏈的產業鏈與企業的核心能力。作為產業鏈的組織形態或社會形態，組織鏈是指企業之間圍繞產業分工協作而形成的組織協調關系，本質上是一種既非純企業也非純市場的「中間性協調框架」，這種框架是「有組織的市場」和「有市場的組織」的結合。從企業競爭優勢來源的角度看，組織鏈是企業藉以建構並運用其核心能力的重要平台。Miyazaki（1999）根據對日本企業的研究指出，核心能力能夠維持有效率的技術垂直連結及水平多角化，使企業能夠把關鍵要素和技術應用在下游市場的其他領域。多個企業的核心能力在特定機會推動下突破組織邊界形成的統一體，又被稱為「虛擬企業」，實際上就是產業鏈的一種組織形態。
4.作為知識鏈的產業鏈與企業的動態能力。作為產業鏈的知識形態，知識鏈是指企業之間的知識分工與交流關系且集中表現為技術鏈。每個產業都有其主導技術，主導技術的創新和在企業之間的擴散形成了技術鏈。只有主導技術在產業鏈上下游的廣泛應用才能推動整個產業鏈的發展，否則難以成功。從企業競爭優勢來源的角度看，知識鏈是企業塑造其動態能力的基本途徑。
綜上所述，在企業獲取長期競爭優勢的過程中，供應鏈提供了產業位置，價值鏈提供了關鍵資源，組織鏈提供了核心能力，知識鏈提供了動態能力，或者說，通過供應鏈得以實現產業定位，通過價值鏈得以聚焦關鍵資源，通過組織鏈得以構建核心能力，通過知識鏈得以構建動態能力。在供應鏈、價值鏈、組織鏈、知識鏈四重表現形態下，產業鏈都包含了企業獲取競爭優勢的核心條件，都可以作為企業實施競爭戰略的工具。
Ⅷ 昨天看新聞說「有機全產業鏈」擁有很高的地位，到底為什麼呢
給題主一個真實而庸俗的回答——因為它很貴。到底有多貴呢？拿紅星集團的國際化有機全專產業鏈來說吧屬，從牧場、牧草、奶牛、加工過程，所有的環節都需要以「有機」為標准進行打造，並且達到國際水平，這需要付出很大的努力和金錢。種、養、加、銷、糞污處理等，形成了完整的自控產業鏈條。所以物以稀為貴，「有機全產業鏈」地位十分高。
Ⅸ 企業價值鏈在產業鏈中的地位如何（急）
哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的概念，波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
波特的「價值鏈」理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。」
一，價值鏈的概念和構成
1企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把「企業」這個「黑匣子」打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為「增值活動」，其總和即構成企業的「價值鏈」。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售後服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。
二、價值鏈與企業的競爭優勢 、
1 「價值鏈」理論的基本觀點是，在一個企業眾多的「價值活動」中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的「戰略環節」。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。
2 這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一般是設計能力；在卷煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公共關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。 雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同一環節在各行業的作用也不相同，但是，對於具有較大規模的企業，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的范圍經濟效應。這種范圍經濟效應是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由於在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那麼，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業中的核心能力擴散到另一個相關行業，使得范圍經濟效應轉化為范圍經濟優勢。因此，跨國公司在一個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。