汽車行業營銷咨詢產業鏈

A. 汽車行業營銷部門有哪幾種職業發展方向

汽車行業營銷部門有四種職業出路。一是縱向發展成長為高級銷售經理，不過能達到這一目標的銷售人員為數很少；二是橫向發展轉換到管理等其他崗位；三是獨立發展自己創業；四是專業發展做銷售領域的管理咨詢或培訓。可以看出，從銷售隊伍中走出來遠不如走進去那樣容易，所以銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。下面我們具體展開來談談銷售類人員的發展方向：
方向一、成為高級銷售經理銷售人員的職業成長，如果定位於一直從事銷售工作，可以肯定的目標便是成為高級的銷售人才。實現這一目標的方向有兩個，首先是從術的角度出發，不斷改進和提升工作的方法和能力，從低級的非專業化的銷售人員變成職業選手。這一變化趨勢主要體現在工作的理念、思路、工具和方法都做得更加專業，從靠感覺、靠沖勁做事轉變為講求定量數據、專業調查分析、把握市場規律性；第二個方向就是從術提升到道，從戰略層面和組織全局高度的角度進行系統思維，進一步提升和轉換職位角色。要成為高級的銷售人才或經理人，銷售人員必須要增加系統分析、全面思考，從企業戰略高度做銷售，思考銷售，多挖掘一線的信息，進行智慧加工，最終起到為高層決策扮演戰略顧問角色的作用。
從具體的發展途經，又有如下幾個方向：上行流動：如果有在大公司或集團的分支機構、片區或分公司做銷售的經歷，當積累一定的經驗後，優秀的銷售人才可以選擇合適的機會，上行流動發展，到更上一級的或公司總部做銷售部門工作，或者可以帶領更大的銷售團隊、管理大區市場。
在處於成長期的快速消費品行業，許多銷售人員都是通過上行流動而闖出自己職業發展的新天地。
下行流動：如果在公司總部銷售部門工作當積累一定的經驗後，可以根據市場發展的規模和速度，選擇合適的機會，下行流動發展，到下一級或多級的分支機構去工作，通常是帶銷售團隊、管理省/大區市場，或是要到某個細分市場開辟新的業務。這樣的銷售人員，可以將在總公司的先進的銷售管理理念和操作手段和實際的市場結合，在繼續鍛煉一定時間後往往成為許多企業的未來領軍人物或高級經理人。
橫向跳槽：優秀的銷售人員往往是公司的骨幹，可直接為公司帶來營業收入和現金流，但如果公司的薪酬福利或績效考核政策不能有效地激勵他們，那麼他們轉行或跳槽就在所難免。從組織的角度看來，許多公司都不惜重金從競爭對手將一些優秀的銷售人才挖走。從個人的角度來看，水往低處流，人往高處走。只要沒有違反職業道德、勞動合同的相關條款規定和相關法律規定，銷售人員在發展到一定程度後換一個環境和空間都是一條不錯的路子。
方向二、轉向管理崗位
當銷售人員做到一定的時候，可以結合個人興趣和組織需求通過橫向流動即輪崗的方式，轉向相關的專業化職能管理崗位，具體可以從三個角度考慮選擇：如果還是對銷售業務或相關的工作感興趣，不願意完全離開市場營銷工作，公司的人力資源安排也允許，可以選擇橫向的相關崗位如：市場分析、公關推廣、品牌建設與管理、渠道管理、供應商管理等。
如果有管理專業背景或者對管理感興趣，可以發展的方向包括：市場信息或情報管理、行業研究、戰略規劃、人力資源管理、項目管理等。
如果在銷售工作中在產品或行業的生產製造、運營、研究開發、設計等技術方面積累了優勢，則可以往技術含量較高的崗位流動如：運作管理、售前技術支持、產品測試、售後技術服務等。
方向三、個人創業
有過銷售背景的人出來創業，可以說是最適合不過的。企業要生存，首先要有市場，做好業務工作是很多創業者必須自己先行解決的難題。許多令人羨慕的成功人士都是從銷售人員開始做起，在積累一定的資金、經驗和資源後進行獨立創業而獲得成功的。
銷售人員進行創業最大的優勢是經驗和資源優勢。一個有著豐富銷售經驗的人士比起其他創業者，對行業的理解、對企業的運作、對市場變化的感知都會有很大的優勢。同時，他們很可能積累了資金和良好的產業鏈上下游的人際資源，了解行業的運作模式和成功關鍵，甚至於合理合法地把握了穩定的客戶關系資源。
方向四、轉做管理咨詢和培訓
如果離開本行業，重新開始新的事業空間，也是一種新的職業方向選擇。比如有經驗的銷售人員改做管理咨詢和培訓也是不錯的選擇，許多管理咨詢公司的咨詢顧問、培訓師都是從營銷實踐中轉過來的，有些還是營銷老總、總監、大區經理等，因為他們有豐富的銷售經驗和行業背景，更理解企業實踐的營銷環境，在做相關行業的營銷管理咨詢、戰略咨詢和專業培訓時，尤其顯得有優勢。

B. 我們汽車行業的，想做一個營銷規劃方面的管理咨詢。想問一下睿信致成做的怎麼樣

可以，獲得過企業創新管理成果獎

C. 汽車廠商產業鏈生態-如何重塑經銷商關系

當目前汽車銷量持續下滑、競爭加劇、經銷商虧損逐步擴大，且一段時間沒內有相關的有效對策來容扭轉虧損局面時，部分品牌的經銷商就出現了退網、轉網、甚至維權等行為，特別是相對弱勢的品牌經銷商表現得更為明顯。
上海豐車科技 在過去幾年深耕二手車產業鏈，服務過眾多知名汽車廠商，其中包括世界五百強企業。為他們提供包括二手車數字化解決方案、二手車認證體系、二手車戰略咨詢服務、二手車交易和營銷方案、二手車置換補貼體系、經銷商二手車培訓體系等全方位的一站式服務體系搭建。幫助廠商構建具有宏觀戰略的二手車數字化解決方案，共建業務生態體系

D. 有沒有側重於汽車行業營銷策劃公司有的話領先的公司有哪幾家

營銷策劃公司精選（營銷咨詢 品牌策劃）：
葉茂中營銷策劃機構
創意村營銷策劃公司
勝者國際營銷策劃機構
聯縱智達咨詢集團
李光斗品牌營銷機構
正略鈞策品牌咨詢公司
北大縱橫管理咨詢集團
新華信正略鈞策管理咨詢公司
贊伯營銷管理咨詢公司
正邦品牌策劃公司

E. 汽車產業鏈營銷全攻略的目錄

前言
車輪是圓轉動成鏈
第一篇汽車產業鏈導論
一、汽車產業鏈發展現狀
二、汽車產業鏈發展趨向
三、汽車產業鏈發展的臨界狀態及關鍵點
四、汽車產業鏈營銷總攻略
小結
第二篇汽車銷售
一、汽車銷售在整個產業鏈條的地位和作用
二、汽車銷售的發展現狀
三、汽車銷售的發展趨向
四、汽車銷售發展的臨界狀態及關鍵點
五、汽車銷售總攻略
1 品牌營銷
2 品牌助推營銷的演進歷程
經典案例奧迪車的品牌營銷之道
3 產業鏈整合營銷
經典案例壹森汽車集團戰略發展規劃及實施方案
4 渠道創新營銷
經典案例一你知道成功的汽車網路營銷是怎樣的嗎
——長安福特渠道營銷創新之道
經典案例二破解汽車商的地面推廣瓶頸
經典案例三車商如何開展實效的淡旺季促銷
5 文化營銷
經典案例開業伊始汽車4S店巧打文化牌
——開業前需准備的「真功夫」
6 公益營銷
經典案例一選擇可持續發展通用汽車環保與業務並舉
經典案例二東風日產營銷主推環保概念
7 全球營銷
經典案例大鵬展翅，鷹擊長空
——吉利汽車的全球營銷之路
小結
第三篇汽車金融
一、汽車金融在整個產業鏈條的地位和作用
二、汽車金融的發展現狀
三、中外汽車金融的發展趨向
四、汽車金融發展的臨界狀態及關鍵點
五、汽車金融總攻略
1、汽車廠家金融的營銷攻略
經典案例通用汽車金融營銷
2、銀行金融機構的營銷攻略
經典案例光大銀行的金融營銷
3、擔保公司（中介）的營銷攻略
經典案例「幸福汽車生活廣場」總體策劃方案
目錄小結
第四篇二手車交易
一、二手車交易在整個產業鏈條的地位和作用
二、二手車市場的發展現狀
三、二手車市場的發展趨向
四、二手車發展的臨界狀態及關鍵點
五、二手車攻略
經典案例一誠信的標志，安心的保障
——上海通用誠新二手車成功之道
經典案例二兼容並蓄，推陳出新
——廣誠二手車交易市場的成功之路
小結
第五篇汽車租賃
一、汽車租賃在整個產業鏈條的地位和作用
二、汽車租賃市場的現狀
三、汽車租賃市場的趨向
四、汽車租賃發展的臨界狀態及關鍵點
五、汽車租賃總攻略
經典案例一民生銀行提供一站式金融服務助推租賃企業發展
經典案例二中信信託牽手開元集團
經典案例三兵貴神速，席捲九州——神州租車的成功之道
經典案例四赫茲模式成功的背後
小結
第六篇汽車維修、美容、保養
一、汽車維修保養在整個產業鏈條的地位和作用
二、汽車維修保養市場的發展現狀
三、汽車維修保養市場的發展趨向
四、汽車維修保養發展的臨界狀態及關鍵點
五、汽車維修總攻略
經典案例廣汽豐田——智慧服務關懷客戶
小結
第七篇汽車用品
一、汽車用品在整個產業鏈條的地位和作用
二、汽車用品市場的現狀
三、汽車用品市場的趨向
四、汽車用品發展的臨界狀態及關鍵點
五、汽車用品市場總攻略
經典案例一為愛車者創建實現夢想的樂園
——解讀日本澳德巴克斯成功的秘籍
經典案例二網路科技構築優質服務平台
——賽格導航開創汽車用品行業網路服務先河
經典案例三車邦「五福金牛」狂飆啟示錄
小結
第八篇汽車文化
一、汽車文化在整個產業鏈條的地位和作用
二、汽車文化的現狀
三、汽車文化的趨向
四、汽車文化發展的臨界狀態及關鍵點
五、汽車文化營銷總攻略
1 汽車培訓
經典案例一專業、專注、專情於汽車行業培訓
——中華汽車培訓網不斷邁向成功的明天
經典案例二培訓出效果，要點到「穴位」
——A汽車貿易公司開展培訓的成功經驗
2 汽車廣告
經典案例系列廣告迅速提升企業品牌
——剖析一則成功的汽車經銷商系列廣告
3 汽車網站
經典案例「玩轉車生活」
——購車同樂會，愛車你就來!系列主題活動策劃案
4 汽車展覽
經典案例「科技、潮流、新生活」
——第七屆中國（廣州）國際車展成功經驗
5 汽車俱樂部
經典案例世紀騰龍汽車俱樂部客服中心的方案
小結
第九篇中國汽車產業鏈的發展思路與策略
一、中國汽車產業鏈的發展思路
二、中國汽車產業鏈的發展策略

F. 汽車行業營銷體系咨詢做的好的是哪個

樓主好，睿信致成做汽車行業的項目還挺多的，營銷體系這塊很有經驗，可以接觸一下。

G. 汽車行業咨詢方案求助100分酬謝

這是我們曾參與過的一個案例,不知有幫助否

某集團公司組織與機制轉變案例

項目背景
XX 集團坐落於......，在創立事業之初，採用從外商手中接下定單，聯系當地加工廠家的外貿型經營方式，到96年投資開辦織造廠，99年投資設立染整廠，2002年入股服裝廠，緊跟市場需求發揮自身技術優勢走出了一條超速發展之路，員工從十幾個人經過10年的發展擴充到1600人，2003年擁有資產2億元，營業收入達到5億元。
隨著員工人數的增加和工廠規模的擴大，整個肌體的行動逐漸遲緩，很多管理問題暴露出來，例如：營銷部門的定單量不能滿足工廠的產能；各工廠本位主義嚴重，對質量問題相互推諉；產品交期延遲和質量的下降使客戶滿意度逐漸喪失；員工內部小團體政治突出、分幫結派等，以往所積累的客戶和原有產品優勢正在慢慢失去。如今的集團已經走到了一個民營企業都不能迴避的發展瓶頸——管理提升。
問題診斷
經歷了三周的深度訪談、問卷調查和閱讀企業材料之後，我們發現該集團的問題屬於典型的民營企業二次創業轉型過程中的結構性調整問題，問題的症結如下：
問題一：企業的戰略目標與組織執行缺乏緊密結合。
解決思路：對現行組織架構和管理系統進行全面調整，建立有效的適應企業戰略的組織架構；加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度；解決部門之間信息不暢的橫向管理問題。
問題二：企業管理層和員工激勵及約束的問題。
解決思路：建立科學的員工考核激勵機制；基於組織戰略設計薪酬方案。
咨詢的時間表也同步形成：
組織診斷（3周）——組織結構設計和職能梳理（3周）——管理流程設計（6周）——績效考核方案
設計（3周）——薪酬方案設計（3周），每個模塊交叉進行，力爭在3個月內完整項目總目標。

艱難的第一槍——組織和崗位調整
經過理實咨詢顧問和該集團公司高層的共同提煉，該集團的組織戰略被歸納為以市場開發和產品設計為重心，以品牌建設為中心，以快速響應客戶需求為核心的「三心戰略」。為了達成目標，理實咨詢顧問開出了葯方：
以市場開發和產品設計為重心就必須從組織架構上對相關部門予以重視；以品牌建設為中心應強化在各自責權利分配上核心功能的整合；以客戶為核心首要解決的是有效傳遞市場壓力的問題，必須劃小核算單位，加強激勵和約束共存機制。
因此，組織結構設計要遵循如下原則：
（1）保證組織在每個細分市場上的競爭能力都能夠得到管理者的重視；
（2）保證部門的設計為整個組織增值；
（3）保證組織與行業特點和運作流程沒有沖突；
（4）保證管理層次和管理部門既能實施有效控制，又避免層級太多；
（5）保證組織有一定的隨市場變化的靈活性；
（6）保證組織結構實施的阻礙和風險在控制范圍內。

方案設定之後，接下來就是如何將高層領導者的意圖灌輸到每位管理者的頭腦里，理實咨詢團隊為了避免出現由於人事糾紛和利益沖突導致的動盪，採用了多次反復交流，調整方案的適用性，與管理層溝通等方式，將執行風險化為零。在對待某些部門的撤消上，理實咨詢顧問把問題想在客戶之前，對高層領導甚至面授計議：如何對撤換人員穩妥安置，如何在談話中尊重對方並陳清利弊，如何避免被談話人員的過激舉動，如何做最壞的打算和最充分的准備，都一一做了詳細的部署，最終使組織機構調整在XX平穩且快速的實現。

在日常管理中實現企業戰略——管理流程梳理
在企業中，要想實現預定的經營目標，需要由掌握不同技能的人員和群體協作完成，組織與職能設計是界定垂直指揮系統的重要工具；而流程管理是解決橫向聯絡的主要方式，兩者不可或缺。
理實顧問組把目光鎖定在38個主要管理流程的設計上，著重以三大核心運作流程為工作重點，它們是：
（1）客戶獲取與管理流程——集中體現集團以滿足客戶需求為核心的思路，加強客戶管理功能，理順從業務洽談到售後服務及客戶資料庫建立的閉環管理模式；
（2）織造、染整和服裝生產管理流程——生產管理流程集中解決企業和客戶共同關注的交貨期和質量問題，滿足客戶需求是生產的最終著眼點，也是生產型企業的命脈所在；
（3）新產品開發與推廣流程——加強技術研發，增強自有產品的技術附加值是XX未來的立足之本，此次流程設計著力解決新產品研發過程、技術的生產轉化過程以及新產品推廣的多個管理流程。
為了實現流程設計的科學性和實用性，我們先根據管理原則和訪談設計管理流程，然後經過相關人員多次的討論和交流，使最終的流程既具有公司特色又不違背一般管理規律。
沸騰KPI——績效管理實施
組織機構的設計和管理流程的梳理解決了管理框架性的問題，這種改變沖擊到部門的具體業務運作，而公司經營目標如何具體而微地化作每位員工的實際工作內容，還缺少關鍵的一環——績效管理方案的設計。
我們認識到XX的績效管理問題頭緒繁多，例如現有的績效管理制度沒有形成體系；集團經營績效目標與員工工作內容缺乏相關性；考核內容單一，無法體現企業的成長性和復雜性；缺乏具體的考核手段和方法；績效管理理念還很落後等等。要使績效管理方案承載如上眾多的目標，似乎是不可能的，我們經過激烈的討論後決定：首先，需要導入一種先進的績效管理理念；要實現員工的參與感，使每位員工親身感受到企業戰略確實與自身相關；要摒棄各部門只從自身出發，不顧全大局的割裂狀態；要留下影響企業未來發展的管理思想，以指導今後績效管理的方向等等。最終理實咨詢顧問決定以中高管理層主導討論、接受質詢的方式，在戰略平衡記分卡總綱的指引下，以關鍵業績指標（KPI）為企業戰略落地的根本，幫助XX建立一套有效的績效管理體系。
在理實咨詢顧問周密的安排和事先培訓的基礎上，由中高層參加的第一輪質詢會召開了，首先是董事長根據平衡記分卡四個方面：財務類、客戶類、內部運營類和學習成長類提出XX2004年集團總目標框架，在每個類別內分別根據XX的具體情況提出關鍵業績指標（KPI）並接受大家的質詢。在中高層對XX集團KPI由質疑到爭論不休再到逐漸肯定達成共識的過程中，公司發展圖景在每一個與會人的心中越來越清晰。每個部門依照上述方式都要公開接受質詢，部門經理要把企業總目標分解為部門目標，並要當眾講明為什麼是這些指標，如何完成這些指標等。
企業是不會讓員工失望的——薪酬方案出台
員工在企業變革中所煥發出的巨大生命力，是因為找到了主人翁的感覺和發現了自身的價值，這種激情的展現在現實中是需要鞏固的，薪酬制度上所給予的物質肯定及政策導向就必不可少。經過對以往薪酬資料、員工訪談和歷史數據的分析，理實項目組認為通過薪酬設計可解決如下問題：
1.增強薪酬激勵性、體現公平價值分配，實現個人價值貢獻；
2.增強內部競爭性建立風險傳遞手段，實現企業的管理能力；
3.增強部分崗位的薪酬市場競爭性，實現人才結構優化；
4.增強業務人員自身定位轉變，實現企業由生產到營銷的類型轉變。
為了實現上述目標，理實咨詢團隊設計了以職位貢獻為基礎，以業績貢獻區分員工價值的薪酬方案。採用培訓中高層管理者的薪酬理念，發動管理人員評價崗位價值，讓員工在參與其中達成共識的方式，完成了在基本工資中體現崗位價值，在業績評估中實現個人貢獻的薪酬方案設計，全面進行了企業價值創造、價值評估、價值分配的整合過程。
咨詢效果
理實顧問組深知薪酬方案的實施牽涉到每位員工的切身利益，尤其是對薪酬有所調整的員工，容易引起情緒上的波動，造成員工離職及管理上的被動。為了妥善處理方案的實施，咨詢團隊針對公司具體情況進行了多角度和多維度的薪酬測算，其中包括：薪酬總額測算、部門測算、不同管理層次測算、關鍵崗位測算、敏感度測算和人員抽檢等，力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內，把變革的風險控制到最低，而薪酬方案也正如理實顧問所料，得到了管理層和員工的一致認可。

H. 專門針對汽車行業的咨詢公司有哪些

管理咨詢的話，羅蘭貝格實力最強

I. 汽車行業的產業鏈是什麼生產廠家~經銷商~消費者還是 汽車廠家～4S店~消費者利潤方面是

汽車行業的產業鏈是什麼？生產廠家~經銷商~消費者？？？？還是 汽車廠家～4S店~消費者？利潤方面是不是跟 服裝行業一樣，是廠家吃肉。。經銷商，加盟商喝湯？

產業鏈指的是全部相關產業，就汽車而言，其產業鏈十分廣泛，大致有幾個方面。第一，是基礎材料。第二，是機械技術。第三，是結構技術。第四，是電子技術與精密控制技術，包括互聯技術、電子通訊技術。第五，是營銷技術和售後理念。第六，是汽車文化產業。等等相關領域應該大於十幾項。
舉例說明其中一項的相關產業。就材料技術而言。過去有一句話叫做「工業看鋼鐵、化工看乙烯」用以衡量一個國家的工業水平，而現在則改變為「工業看汽車、化工看能源」。說明汽車產業對一個國家整個工業的影響程度。一部汽車上面大約有300多種不同性質的材料，首先就是鋼材、其次是塑料。鋼材大致需要具備不同的特性，車架前部需要很好的潰縮性，中間部分需要有剛度，表皮則需要高張力。這些不同的特性就需要科研人員開發出各具特性的鋼材。從冶煉提純、到金屬組織結構、再到熔煉軋制等等，都不是在一個工廠完成的，所以，每一道環節都是一個鏈條。而你認為的產業鏈相對簡單一些。一個汽車廠需要幾百上千個企業的支撐，還包括運輸鏈條。可見這個鏈條有多長！
其實，汽車的利潤和服裝一樣，獲取最大利潤的不是廠家，而是流通。一部國產小型汽車，汽車廠的利潤才千八百塊錢，而經銷商要利用這台汽車能賺幾千塊，汽車加價、搭配配置（例如發動機底護板）、保養、維修等。這是國產小型車，而高級進口車利潤雖然發生在經銷商，而廠家也不會按比例加價，個別車型的利潤率也非常之高。同時，進口汽車的高關稅也促成了高價格，但獲取最高利潤的還是經銷商，因為它投入的實在太少了，除了資金和房屋設備，沒法和汽車廠相比。

J. 我們是做汽車行業的，能不能介紹一個在汽車行業咨詢方面做的比較出色的咨詢公司，

還是找一些經驗豐富的咨詢公司吧。睿信咨詢。他們有專門的汽車行業咨詢中心，專家團隊也很不錯，做過很多這方面的項目。希望樓主採納