美國的汽車產業發展

⑴ 美國汽車製造商發展史

通用歷史

1908年9月日，杜蘭特在別克汽車公司的基礎上組建了一家控股公司—通用汽車公司。在接下來的一年多，杜蘭特採取以通用公司股票交換收購公司股票等方式分別取得了別克、奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份。這些企業多數都保留了它們原來的法人資格和獨立運作的實體，杜蘭特以通用汽車作為控股公司，通過股票交易來保持這些獨立的衛星公司始終能夠圍繞著通用汽車這個中央組織。

在通用汽車公司合並過程中，杜蘭特一直採用他在別克公司和四輪馬車公司行之有效的大批量和垂直一體化的戰略。在大肆擴張的進程中，杜蘭特一直對形勢非常樂觀，並沒有考慮到需求會發生變化，根本沒有建立現金儲備，也未曾嘗試去收集有關產量和需求的信息以對生產進行必要的調整。結果好景不長，在1910年美國國內微弱的經濟衰退時通用汽車陷入財務危機，杜蘭特因此失去了公司的控制權。之後，由投資銀行集團向通用汽車注入了一筆資金，並以股權委託的形式取得了公司的運營權。從1910年到1915年的五年中，銀行集團撤換了公司總裁並以穩健的方式高效地管理著通用汽車。

野心勃勃的杜蘭特並沒有氣餒，他通過對雪佛蘭的控制， 以換購股票的方式最終於1916年重新取得了對通用汽車的控制權。同年，杜蘭特將通用汽車公司更改為通用汽車有限公司，原來的雪佛蘭汽車製造子公司則成為運營事業部，而通用汽車有限公司也相應地成為運營性的公司。為了尋求巨額的資金支持，杜蘭特先生求助於杜邦集團，最終，杜邦公司的代表接管了通用汽車的財務部門。

1918年到1920年間，杜蘭特先生帶領通用汽車經歷了一場龐大的業務擴張，包括對雪佛蘭、謝里丹汽車公司、費雪車身的收購，還有拖拉機和電冰箱業務，組建了加拿大通用汽車和通用汽車承兌公司，並且收購了代頓公司，另外還組建了聯合汽車公司為通用汽車提供零部件和各種附件。

杜蘭特的努力使得通用汽車具備了多元化經營業務的形態，歷史證明他是個具備遠見卓識的戰略家，但他卻不是一個優秀的經營者。他才氣四溢、勇敢無畏，卻又表現得魯莽行事。斯隆在其自傳《我在通用汽車的歲月》中回憶杜蘭特是一個「有著偉大缺陷的偉大的人—他善於創造，卻不善於管理，他能夠因自己獨到的見地而創建通用汽車，卻未能帶領通用汽車起飛。」

他構建了通用汽車的架構，但在組織管理上卻無法科學地控制各個獨立運作的事業部。到了1919年末1920年初，危害開始顯現，通用汽車的各個事業部都發生了預算超支的情況。出於對自身利益的考慮，各事業部對可用資金過度競爭，同時公司並沒有一個統一的標准使得資金的分配有據可依，於是迫切需要對撥款程序進行管理控制。和資金運用超額的情形相同，庫存開始大量積壓，嚴重影響公司的運營。而在各項支出持續上升的同時，汽車市場的需求卻在1920年6月的短暫上升後開始下滑，與之相伴的則是公司股價的下跌，從而導致通用汽車不得不關閉大多數的工廠來被動地應付。在這些狀況下，杜蘭特先生無力控制局面 ，只好於1920年11月30日被迫辭去了通用汽車的總裁職位。之後，由皮埃爾·杜邦接替他成為公司新的總裁。

杜蘭特從通用汽車公司的舞台上正式地謝幕了。杜蘭特時代里，通用汽車大肆地進行著開疆拓土，但在這個不斷膨脹的帝國中早已是危機四伏。1920年末的通用汽車公司正處於內外交困中，公司的生存面臨著極為嚴峻的考驗。

斯隆的組織變革

綜觀美國的企業史，杜邦公司與通用汽車公司是最早採用聯邦分權制的兩家企業，但二者卻是基於不同的背景下獨立產生的。聯邦分權制在國內又被稱為事業部制,最初是由皮埃爾·杜邦於1920年提出的。當時他正在改組由杜邦家族擁有的杜邦公司，杜邦公司原來是職能制的結構，由於業務的不斷膨脹與擴張，原有的結構已不能適應，但那時進行整改的方案還是很粗略的。不久以後，也就是1920年的年底，杜邦接任通用汽車公司總裁，這時通用汽車正處於極為困難的境地，他發現當時任常務副總經理的艾爾弗雷德·斯隆也提出了聯邦分權制的想法，而且比杜邦公司的更為完善。斯隆的「集中政策控制下的分權經營」於1921—1922年在通用汽車開始實行，並因此成為了分權的一種原型。此後的許多企業紛紛加以模仿和改進。鑒於此，也有人將企業組織管理的聯邦分權制稱為斯隆模型。

雖然杜邦公司與通用汽車公司都分別採用了分權管理的原則，但是他們的發展路徑卻大相徑庭。杜邦公司是從早年間美國公司常見的集權管理模式逐步演變為分權管理模式的，而通用汽車則是在成立之初就採用了分權管理模式。杜邦在實行分權時是基於集權背景的，當公司規模不斷擴張時，繁雜的協調業務量極大地加重了職能部和中央辦事處的管理負荷，因而公司總部不得不考慮將高度集權的職能部門化結構改變成一個「分權的」多事業部結構。正如錢德勒在《戰略與結構》一書中所指出的，杜邦最主要的成就是創建了新的事業部；而與杜邦截然不同的是，通用汽車公司所面臨的挑戰則是如何建立一個公司的總部。

創始人杜蘭特將通用汽車定位成一個控股公司，他通過大量兼並和收購的方式進行著業務擴張，並通過股權交易來對下屬的各個子公司的經營進行控制，但這種控制是非常鬆散的管理。當公司規模迅速擴張時，子公司們形成諸侯割據、各自為政的局面。由於原材料和勞動力成本的增長通用汽車的資金出現了捉襟見肘的情況，這時集團內部的各路諸侯也開始為保全自身的利益而彼此互相傾軋，致使總公司的財務經營陷入混亂之中。

在1920年末，美國出現嚴重的經濟危機，通用汽車面臨著外部經濟衰退和內部管理危機並存的困境。汽車市場幾乎完全消失，公司的收入寥寥無幾。大多數工廠被迫關掉，由於市場萎縮被迫負擔著大量的庫存，現金極度匱乏。由於沒法掌握准確的信息，公司無論在財務還是運營方面都缺乏控制。內憂外患之下，公司陷入了惡性循環，公司的局面開始出現失控，改組成了通用汽車迫在眉睫的任務。時任通用汽車常務副總裁的斯隆受命於危難之時，在杜邦的支持下開始對公司進行全面的組織管理變革。

斯隆畢業於麻省理工學院，他原為海厄特軸承公司的總裁，是在1918年加盟通用汽車公司的。當時杜蘭特對包括海厄特在內的四家零部件供應商進行合並，組建了聯合汽車公司。斯隆因此進入通用汽車，時任聯合汽車公司總裁，同時兼任通用汽車公司副總裁，董事會董事等職。由於對內部管理事務混亂的不滿意，早在1919年末1920年初，斯隆就開始精心構思《組織研究》，希望能針對公司擴張帶來的具體問題提供一種解決方案。他提出了一項組織調整計劃旨在彌補當前運營組織的缺陷。這個計劃提交給了杜蘭特先生，但卻並未引起足夠的重視。

隨著杜蘭特先生的辭職，杜邦先生接任公司總裁，他所面對的通用汽車存在著嚴重的內部管理問題。值此多事之秋，他開始對公司進行重新改組，先是成立了公司的最高權力機構—執行委員會，委員會負擔運營政策的制定，也承擔了一部分管理工作。斯隆是杜邦組建的執行委員會四個成員之一，他向杜邦正式提交了《組織研究》，並得到了杜邦的認可和支持，這使斯隆擁有充分的空間去施展其傑出的管理才華。

杜蘭特的管理是非常粗放的，他隨心所欲而缺乏嚴謹，還經常會因人設崗，組織管理散漫而缺乏效率。而斯隆所信奉的理念與他是完全不同的，在他看來，企業是個技術—經濟組織，是一個可以進行嚴密分析和設計的系統。斯隆明確提出公司中新的行政班子需要一種高度理性而客觀的運營模式。他認為應該在公司廣泛的運營領域建立起行政指揮線，協調好各事業部的關系。

在斯隆1920年的《組織研究》中，他系統地闡述了自己的思想，這也就形成了斯隆模型的雛形。簡而言之，斯隆的組織模型就是在政策上統一而在管理上分權。它的基礎是兩條原則，一是要充分授權，二是要適度集中，即基於協調控制的分權管理原則。斯隆將這一概念與適度的財務激勵手段相結合，就構成了斯隆時代通用汽車企業組織政策的基石。為了將「集中政策控制下的分權經營」的理念付諸行動，斯隆又非常詳細地提出了幾個應達到的目標：

(1) 明確清晰地定義各個下屬事業部的職能；

(2) 明確總部的職能；

(3) 集中執行權到總裁以及公司首席執行官手中。將制定決策與執行決策的職責進行明確的區分；

(4) 保證總裁合理的管理幅度。使總裁能夠有精力把握公司的總體政策而不是陷入事務性工作之中；

(5) 事業部間建立橫向的建言渠道。

從以上可以看到，斯隆在《組織研究》中明確定義了公司各個事業部的職能，他所界定的不僅僅是各個事業部之間的職能，也包括事業部與集團公司總部之間的職能。這樣可以讓原來各自獨立的、如散沙般各自為政的事業部能在享有一定業務經營權的基礎上繼續發揮自己的主動能動性，同時又能使它們彼此之間建立一種協同效應，在集團層面實現「1+1>2」，充分發揮整體作戰的優勢。集團公司內部不應該是「個體戶的集中營」，而應該構成一個能夠有效進行分工與協同的整體。

在這種思想的指導下，斯隆從1921年開始逐步開始推進改革，並採取了一系列的舉措保證核心理念的成功運用，其中最重要的有以下幾個方面：

組織結構設計

為使通用汽車所擁有的大量工業資源得到有效管理，斯隆提出了具體的組織結構的設計方案(如圖1)，他提出公司政策的制定與執行應當進行明確區分，並因此細化了二者在整個組織結構中的位置。

首先他承認了通用汽車旗下的事業部都是獨立的運營實體，可以保留完整的設計、生產、銷售等職能。各事業部的總經理應該被賦予充分的業務經營執行權。這一點與杜蘭特之前的分權式作法是一致的。

其次，為了保證整個公司合理發展和適度控制，斯隆把組織調整的重點放在了強化總部政策制定職能的方面。通用汽車公司政策制定的核心權力機構是執行委員會和財務委員會，它們主要負責公司重大運營決策和財務政策的制定，同時也承擔一些管理工作。其中，執行委員會的權力范圍主要在總體產品和價格政策的制定。按照職責規定，它應該從政策和調節各事業部間產品質量的角度從整體上處理各事業部間的產品線劃分問題，從而避免不同事業部間的產品沖突。此外，它還應該精心設計好產品政策並向下屬各事業部進行清楚的闡釋，幫助他們提高產品的質量。但為了保證事業部擁有一定的獨立性，公司也明確規定執行委員會不應對事業部車型的機械設計發表意見，而由各事業部自主完成。需要特別說明的是，執委會的成員中不包括事業部總經理，這樣做是為了使集團的決策能夠保持公正和客觀。

另外，為了保證決策的質量，公司在總部層面還成立了專門的運行部門和顧問部門為政策的制定提供所需的信息和專業技能。

1923年，杜邦卸任。眾望所歸中，斯隆執掌了帥印。他繼續對組織機構進行了調整，其中包括對總部與分部的職責進行了微調。另外，出於節約成本等方面的考慮，斯隆決定將各事業部中一些共有的職能進行集中，為此他先後在集團公司層面成立了統一的采購、廣告銷售等專業委員會。

1925年後，通用汽車公司的組織體系經過多年變革後已漸臻完善，形成了如下的管理結構：

* 執行委員會位於運營機構金字塔的頂端，直接對董事會負責，同時對公司運營方面擁有至高的權力；執行委員會主席同時兼任總裁，擁有執行政策所需的全部權力；

* 各事業部享有一定的獨立運營權；

* 運營委員會負責提供政策建議並對各事業部進行評估；它的成員中包括了各事業部總經理在內；

* 事業部間委員會圍繞協調問題對采購、工程設計、銷售等領域給出評價手段和結果。

在此之後，雖然通用汽車的運行機制仍在不斷完善中，但萬變不離其宗，斯隆的核心理念始終沒有變化。

投資回報率

作為績效考核的杠桿，投資回報率對於分權管理模式的影響非常重大。通用汽車公司的每一事業部都擁有不同的產品，要在各事業部間進行資源的有效配置，必須要了解各事業部對於公司總體貢獻程度。由於沒有人知道或者能夠證明各部門效率的高低，因此在分配新投資時就缺乏客觀的基礎。過去各個事業部爭搶投資，但總部卻不知道把錢投向哪裡才能帶來最大的收益，這就非常不合理了。由於缺乏客觀性，這也就是總部的管理者為什麼無法在真正意義上達成一致的原因了。

斯隆決定採用投資回報率這個概念來確定各事業部效率的高低，將它作為衡量事業部業務效率的客觀標准。斯隆通過它對每項業務進行獨立的考核。這種措施極大地提升了組織的士氣，讓每個事業部都感覺到自己是整個公司的一部分，使他們覺得應該對公司的最終成果承擔自己應盡的責任，做出自己的貢獻。另外，從財務方面看，投資回報率開發了能夠正確反映各事業部的凈利潤與佔用投資之間關系的統計方法，這是能夠真正測量效率的方法。它能夠使公司直接將富餘資金投資到能夠為整個公司帶來最大回報的地方去。

產品政策

1921年時，由於缺乏整體的產品線政策，通用汽車的各事業部都是獨立的王國，他們自行制定自己的價格和生產政策，不顧及自己兄弟部門，從而導致通用汽車在市場潛力巨大的低價位市場上沒有合適的產品，而在中價位市場的車型卻過於集中，在市場上形成內部人互相打架的局面。各個事業部都沒有從公司的整體利益來進行決策。

面對此種情況，斯隆堅持要求必須由公司制訂一個整體的產品政策。一方面引導面向低價位市場的滲透，同時從整體上完成對產品線的布局。才能夠在整體政策的協調控制下，各個事業部各顯神通，形成公司的整體競爭力。

政策的制定應該由執行委員會完成，但它需要必要的信息。於是，1921年4月設立了一個由汽車業務自身管理人員組成的特別顧問委員會來提出政策建議。在討論的過程中特別強調了整體和局部的關系問題。產品線政策本身解決的就是一個事業部局部政策與公司整體政策的協調一致問題，而產品線政策與公司整體政策又是局部與整體的關系。

在分析了公司業務的前提假設後提出，公司的主要目標在於賺錢而不僅僅是製造汽車，所以問題在於要設計一個能賺錢的產品線。這其中包括了這樣的幾點：一是要限制車型種類的數量及不同車型間的價位重疊，二是要向大量購買者聚集的低價位市場銷售汽車。

通用汽車認為必須保證業務優勢是通過各種政策和事業部之間的合作和協調實現的。工廠之間通過協調運作可以帶來比各自為政更高的效率。在協調計劃的指引下，團隊可以達到降低成本、提高產量的目標。

斯隆對通用汽車的產品重新做了價格分割，力求「為每一個消費者和每一種用途生產一種車」。通用開始進行大規模生產，它的產品覆蓋整個質量線和價格線。隨著美國經濟的發展，路況有了很大的改善豐富多樣的產品更加適合新生的中產階層消費者的需求，1927年的通用汽車又重新成為了美國汽車市場上的主導力量。

財務控制

為了確定公司總部的地位並協調好整體與組織的關系，斯隆強調總部雖不在行政上對各事業部予以限制，但各事業部必須接受總部的財務考核。這樣一來，既能使各事業部在財務上處於受控狀態，又能夠在事業部間建立一種良性的競爭關系。

20世紀20年代早期，在委員會協調發展的同時，出現了另一種形式的協調，即財務控制。通用汽車公司在1920年的經濟衰退中面臨著巨大的危機，撥款超限、庫存失控、現金短缺這三個問題暴露了公司缺乏控制和協調。正是為了應付這些問題，通用汽車才開始發展新的財務協調和控制的方法，暫時採取適當的集權，消除事業部多餘的自由。然後通過發展財務工具，使得在分權管理的同時實現協調控制。

對分權運營的事業部進行協調控制的關鍵點就在於總部是否能夠對運營的效果進行評價和判斷，由此就可以讓事業部負責人能對他們的業績進行評價。通用汽車經過很多人的努力，開發出了一些方法，將投資回報率的一般概念轉換成了具體測量各事業部運營的重要工具。其基本元素就是成本、價格、銷售量和投資回報率。投資回報率是資金周轉率和利潤率的函數，對於後兩個指標又可以進行詳細分解，從而來了解業務運營中的利潤和虧損的結構。為了制定商業費用和製造費用的標准，財務人員使用未來規劃對過去的績效進行了修訂，並制定了相關的標准，並與實際情況發展相比較，這些比較就是這種財務控制原則的核心。這些評價結果會及時反饋到事業部負責人的手中，讓他們了解自己的運營業績，以及在公司中的排名。

財務控制的手段不僅是財務工具的運用，還包括財務方法在運營中的應用，比如在現金控制、庫存控制、生產控制上，尤其是在生產控制上「邁出了對事業部進行限制的第一步」。

委員會制度

1923年,汽車市場進入一個新的擴張時期，這一年全行業的銷量首次達到了400萬輛。面對市場的巨大需求所引起的外部壓力，通用汽車需要解決的問題是如何集合內部力量。而集合就意味著協調。協調問題實際上就是尋找一種能夠將諸多管理職能關聯到一起的方法。也就是要協調公司內部各種不同的團體，包括總部、研究人員、和分權管理的事業部。委員會的設立按其所處組織層面來分可分為兩層：總部運營委員會和事業部間委員會。

總部委員會

1921年總部委員會由執行委員會和財務委員會構成。執行委員會直接對董事會負責，但要受到財務委員會在大額撥款上的審查。

1921年時斯隆將執行委員會定義為政策制定的最高權力組織，運營部門的聲音應當在委員會中得到體現，應當擴大委員會的規模，吸取重要的事業部經理參與，形成定期開會的機制。

執行委員會的主席同時兼任總裁，擁有推行政策所需的全部權力。集體可以制定決策，但推行政策只能依靠個人。應該將管理權力體系明確和清晰化。負責運營工作的人應該得到在緊急時刻全權處理的權力，保證權威鏈的效率和有效性。同時他還應該建立一個合理的組織以實現事業部間運營部門和執行委員會的有效溝通。

執行委員會的職能中心就是制定政策，並將政策清晰詳盡地傳達下去，從而為授權管理提供堅實的基礎。執行委員會將自己限制在政策事務領域，而將行政職權交給了總裁。

但在1925年前後，斯隆認為原則上執行委員會應該是一個與具體事業部利益無關的政策制定團隊。該委員會只能由總部的高級執行人員組成。但公司的政策制定人員與事業部經理之間應當建立經常的聯系。為此公司重新啟動了運營委員會。

事業部與總部間的委員會—運營委員會

運營委員會的目的就是在政策制訂人和事業部總經理之間建立起經常地聯系，他並不涉及政策制定，而只是一個討論政策及政策需求的論壇。運營委員會包括了執行委員會的全部成員和各事業部的總經理。運營委員會會得到公司詳細的運營數據，並據此對公司的績效進行評估。

事業部間委員會

為了加強事業部間的協調機制，通用汽車成立了協調事業部間公共職能的若干專司一職的委員會，其中有采購委員會、綜合技術委員會、綜合銷售等委員會等。事業部間委員會是通用汽車在處理事業部間協調關繫上的第一個重大理念。

下面將以采購委員會和綜合技術委員會為例來說明這種橫向協調機構的職能運作方式：

*采購委員會

1922年斯隆決定組建綜合採購的事業部間委員會，這個委員會雖然本身並不算成功，但它能為公司提供幾方面的經驗：

(1) 在物料標准化方面取得成功，積累了經驗；

(2) 這是公司第一次著手處理事業部間的事務，其中結合了事業部職能層次、員工和總部領導三方面因素；

(3) 它證明了負責各項職能工作的人可以兼顧他們事業部的利益和股東的利益。

*綜合技術委員會

為了有效地消除「追逐新理念的群體」和肩負著汽車生產任務的全體之間的根本沖突，需要提供一個能讓雙方在和睦氣氛下坐下來交換意見的地方，於是成立了綜合技術委員會。

綜合技術委員會運行的一般原則有：不幹涉事業部內部的具體設計工作；將處理所有事業部都感興趣的問題，其處理結果大部分體現為形成公司的設計、工程政策；是一個獨立的組織，擁有自己的秘書和預算。委員會的構成人員有各事業部的總設計師、研發工程師以及公司總部的管理人員等。

綜合技術委員會提高了工程設計人員在公司內部的地位，也創造了一個良好的專業交流環境，他們通過報告、文件和討論來研究一些短期工程問題，也會交流一些長期的研究項目。他們的行為將產品整體性的重要性作為公司未來成功的基本需求進行了強調。這激發了公司內部在產品訴求和產品改進方面巨大的興趣，並將其轉化為行動。它不僅促進了信息交流，更重要的是創造了內部良好的合作氛圍，極大的促進了部門間的協調。

委員會的變遷

到1925年，美國汽車市場發生了一些本質的變化，最早擁有汽車的人開始考慮升級換代，他們的需求不再局限於滿足交通需要，而購買自己第一輛汽車的人也有了更多的要求。適應這種變化，通用的產品政策進行了一些調整，以適應汽車的大規模生產要求和消費者多樣化產品需求相協調的特點。汽車市場的轉型到1929年基本完成。隨之而來的是1929年末嚴重的經濟大衰退，與經濟形勢密切相關聯的汽車業面臨了一場前所未有的災難。

面對嚴峻的外部形勢，通用公司指出必須將精力從擴展和發展上轉移到生產運作的精打細算上，通過提高效率、降低成本以提高公司的盈利能力。此時所面臨的兩個難題是，一方面必須進行更多的協調才能提高效益，應對新的形勢，與此同時，還必須保證分權管理，防止高層管理者陷入試圖管理各個事業部具體事務的境地。

*顧問組

1931年6月，通過任命幾個新的顧問組，開始了調整的第一步。設立顧問組的目的在於，通過最廣泛的信息收集，保證提交給執行委員會的政策建議具有建設性。顧問組試圖在總部管理人員、顧問和各事業部間建立更廣泛更積極、更有秩序的聯系，但它不能幹涉事業部的具體事務。為了降低成本，在采購、設計、生產、銷售等方面加大協調力度。

*政策組

1933年，斯隆認為執行委員會實際上合法地充當了最高運營委員會的角色，但是由於它與運營委員會的人事重疊，並且政策制定人員和運營人員都參與了決策，因此政策和行政管理之間的界限並不是非常明確。當前的首要問題就是將執行委員會的職能限定在制定政策上，並使其不受行政管理和運營人員的影響。他認為恢復政策制定的獨立性這一點特別重要。

為了保證分權管理，保持政策制定和執行之間的界限，斯隆在1934年提出了政策組的概念。不同職能領域的政策組結合了包括公司總裁、高級執行官以及職能人員，向最高運營政策委員會提出自己的建議和意見，負責各事業部運營的總經理們則被排除在外，目的就在於保證政策制定的獨立性。這種組織為公司的執行官們提供了跨部門的交流機會，在連接職能部門和管理線、准備政策建議、提供決策支持方面發揮了重大的影響。經濟衰退和因精簡成本引發的產品協調是引發這種新管理協調形式的根本原因。

1937年公司建立九個政策組，分為兩塊：一是職能問題：工程設計、分銷、研究、人事、公共關系；二是主要處理某些集群業務：海外業務、加拿大業務、通用發動機、家用電器。如工程設計政策組：協調逐漸成為一種必需品，事業部將無法自給自足地完成自己提出的產品計劃，只有與其他事業部齊心協力才能完成一項產品計劃，因此，只有站在公司的高度上才能提出可行的產品計劃。

隨著1937年政策組的建立，十多年前斯隆在《組織研究》中所描述的管理框架終於建設完整，我們可以在通用汽車1937年的組織結構圖中清楚地看到。(見圖2)

在通用汽車的發展史上，斯隆被認為是最有影響力的掌舵人，也是公司中名副其實的精神教父。他在通用汽車的任期共23年，而這個時期正是通用汽車從艱難走向輝煌的時代。在他加入通用汽車公司的前幾年，公司正處於嚴重的危機之中，風雨飄搖，看不到未來的方向。當他的思想被採用後，在他領導下的通用汽車公司不但超越了福特公司成為世界上最大的汽車產業集團，而且也成為了美國經濟的重要標志。而他本人認為自己對通用最大的貢獻就是設計出基於控制與協調的分權管理原則。

⑵ 美國汽車業的歷史

美國歷史上第一次汽車展覽始於1900年11月,在紐約市當時的麥迪遜花園廣場舉行回。從歷次汽車展覽答可以看出美國汽車工業的發展歷史,也可以看出美國汽車工業汽車造型及功能的發展。
19世紀末，美國的經濟已經達到了比較高的水平，工業生產開始處於世界前列，它的鋼鐵和石油化工等工業的發展為汽車工業的創造了條件。1908年，福特汽車推出了著名的T型車，這種售價不足500美元

⑶ 簡述德國、法國、英國、美國、日本和韓國等國汽車工業發展的特點

德國重視技來術研發，源產業專業化，壟斷競爭結構突出，獨立零件供應商世界一流，另外政府也制定技術標准等形成了技術壁壘。

日本在二戰後陷入了深刻危機中，政府強制性降低勞動力工資，吸引了不少海外投資；設備投資規模大、勞動力專業化素質高、產業聚集和區域專業化，二戰後政府貿易保護和對汽車產業扶持政策

美國是第一個實現汽車流水線生產的，工業基礎扎實，政府實行保護性政策：在德國奧迪進入時，美國政府發布奧迪安全問題的報告，後來雖然說沒這回事，但奧迪在美國市場上士氣大傷，前幾年豐田時美又故伎重演了一遍。

韓國在80年代日本產業轉移時把握了機會，成為亞洲四小龍之一。其汽車裝配產業大力發展，勞動力素質高、價格相對較低。政府政策優勢。

法國汽車起步早，影響力大，但在賽車、豪華車上並不突出。

英國傳動系統製造能力強、創新力強、世界頂級汽車企業投資多、市場大，在賽車和工程設計中優勢大。政策優勢。

我對汽車工業所知甚少，只能說到這個份上了==希望LZ不要介意呀、都是自己手打的……

⑷ 美國汽車工業是那年開始的

19世紀末，美國的經濟已經達到了比較高的水平，工業生產開始處於世界前列，它的鋼鐵和石油化工等工業的發展為汽車工業的創造了條件。1893年亨利.福特發明世界上第一輛以汽油為動力的汽車後7年，汽車開始大量生產，人們進入汽車時代。奧爾茲莫比汽車公司成立於1887年，是美國歷史最悠久的汽車製造廠商。該公司於1903年生產的Doctor Coupe是單汽缸引擎汽車，也是該公司第一批大量生產的汽車，1903年共約生產了4000輛。1908年，福特汽車推出了著名的T型車，這種售價不足500美元，後降到300美元的汽車，只有當時同類汽車價格的1/4甚至1/10，美國一個普通工人用一年工資就可以購買到。福特的T型車戰略使汽車成為真正意義上的大眾交通工具。

1909年福特汽車公司生產的福特T型汽車為汽車製造開創了新紀元，可以說是20世紀美國甚至是全世界讓汽車成為大眾交通工具的先驅，因為它是世界第一條生產線上裝配而成的汽車。當時的媒體一致推選福特T型汽車為20世紀最重要的汽車發明。福特採用大量生產方式，改善T型汽車，同時降低價格，也因此改變了人類的生活方式。1913年，福特公司首先在生產中使用流水線裝配汽車，這給汽車工業帶來革命性變化，美國隨即出現了普及汽車的高潮。1908年，當今全球第一大汽車生產廠商通用汽車公司成立。在這兩大汽車公司的耕耘下，汽車性能益發精進,銷售量蒸蒸日上，1916美國汽車銷量首度突破100萬輛，1920年再度建立超越200萬輛的新里程碑。

⑸ 美國汽車產業發展對美國經濟有什麼影響

其實對汽車產業影響不大，只有美國和歐洲的汽車產業大，日本車不是好好的
為什麼美國汽車業受影響這么大呢？比如通用，它的旗下有很多金融公司，專門負責汽車按揭貸款的，所以直接受到金融風暴的沖擊

⑹ 美國汽車發展史、現狀、前景

汽車的發明和福特的興起

汽車的發明史，是人類文明史中，最令人驚嘆莫名，最有代表性的一個例子。僅僅在100年前，汽車還只是馬戲團里令人激動不已的怪物，而今天已有2．5億輛汽車在各地的公路上賓士著。數百萬人在利用汽車謀生或旅行。汽車是那樣巨大地改變了人類的生活方式，以至於今天的人們甚至不能想像，一旦離開了汽車，人們將怎樣去生活。

在汽車發明史上，有一些日子是具有歷史意義的。

在人類歷史上，第一部以自身動力行駛的交通工具是蒸汽車，它是用蒸汽引擎來推動的。1769年，法國陸軍上尉古納製造了一輛三輪蒸汽牽引機，用來拉大炮。在1770年最初使用時，時速僅達5公里。載人的動力車輛是英國人發明的。1801年，英國發明家特里維希克製造了一輛四輪蒸汽篷車。1830年初期，佳尼爵士製造了一輛六輪蒸汽馬車，其最高時速達24公里。到1830年中期，英國的蒸汽馬車已經成為一般載客的交通工具了，有的甚至能載客多達22人之多。

美國蒸汽機車的發展，起源於一位名叫伊文思的發明家和蒸汽機工程師。1805年，伊文思完成了一輛由蒸汽機操作的挖泥機。這輛挖泥機重16噸，是目前所知的第一輛行駛於陸地及水面的動力機器。許多美國的發明家在19世紀晚期開始試驗製造蒸汽機車，其中，最成功的有卡哈特、道奇、羅普。數百家美國汽車公司製造的蒸汽車中，最有名的是由多伯爾、史坦萊雙胞胎兄弟所製造的蒸汽機車。由於難以起動及操作，使蒸汽機車顯得不合實際應用，蒸汽鍋爐所產生的蒸汽太緩慢不適合長途旅行，並且，許多人害怕駕駛開放式熱鍋爐的蒸汽機車。

1890－1900年，電動車在美國非常流行。電動車以其安靜和容易操作而走紅一時。但是，因為它的時速僅32公里，且行駛80公里必須充一次電，也很令人頭疼。因此，在汽油引擎發明後，電動車就不再為人們所喜愛了。

1860年和1885年在汽車發明史上是兩個該大寫特寫的年頭。1860年，法國發明家李奧製造出一個單缸的內燃機引擎。1863年，李奧將他所製造的內燃機引擎裝到了車輛上，這部車子在2小時內行駛了10公里。於是內燃機引擎（又叫汽油引擎）汽車取代了蒸汽車和電動車。今天汽車所用的這種引擎是1885年最早於德國製造的。那一年，戈特利布·戴姆勒和卡爾·本獲分別成功地製造出汽油引擎。戴姆勒用他的引擎推動了一部兩輪的摩托車，而本茨則將引擎裝到了一輛三輪汽車上。

現代汽車的原型是在法國發展出來的。拉伐索及潘哈特倆是一家馬車公司的合夥人，在1890年製造了他們的第一輛汽車。第二年，製造了第一部前置汽油引擎的汽車。在當時，這輛汽車和其他早期的汽車一樣，都是使用鏈條帶動後輪的。1898年，雷諾以驅動軸代替了鏈條，這是汽車史上的一大改進。

1890年的較早的時候，有許多美國的發明家在試驗用於汽車的動力，其中還有許多人宣稱他們製造了第一輛汽油引擎汽車。這些人中有蘭勃特、哈里斯等，但是大多數人都認為杜里埃兄弟，即查爾斯和弗蘭克是製造第一輛汽油引擎汽車並且獲得成功的人。那是1893年，但是在其後的實驗中，這輛汽車被損毀了。1895年，杜里埃兄弟建立了美國第一家製造汽油引擎的汽車工廠。

1894年以及其後的幾年，是汽車由實驗室走向街頭的關鍵時刻，美國的汽車製造業的先驅者們紛紛在汽車史的舞台上亮相。1894年埃爾伍德·海恩斯設計了早期的美國汽車。1896年，福特及查爾斯·金在美國的底特律駕駛他們的第一輛汽車到處轉悠。福特試製成功了第一輛「四輪車」，因而被稱為「給世界裝上輪子的人」。同年，曾發明蒸汽車的歐地也製成了他的第一輛汽油引擎汽車。亞歷山大·溫頓也實驗成功了他的汽車。美國汽車製造業的先驅們，在其後汽車工業大發展中都成了極有名望的家族。

今天，美國的「汽車王國」底特律，匯集著通用、福特、克萊斯勒美國三大汽車公司的總部，而福特家族的發家史，可視作是汽車工業發展史的一個縮影。在汽車發明史上，亨利·福特（後來被世人稱為福特一世）是個該大寫特寫的人，盡管亨利·福特稱不上是個發明家，盡管亨利·福特的成就是建立在他人工作基礎上的。

福特汽車公司是世界上第四大公司。它創建於1903年，現在有職工50多萬人，在國外擁有200個企業和分公司，每年生產和銷售各種汽車和卡車510多萬輛，還從事飛機、坦克、雷達、彈道導彈、軍用衛星的研製和生產，並且兼營其他工業生產。1987年，福特公司的贏利為46億多美元，成為世界上創利最多的公司。而這一切，都是從一文不名卻又極具天賦的亨利·福特的創造開始的。

1863年7月30日，亨利·福特誕生在密歇根州韋思縣一個富裕農民的家裡。亨利7歲時開始修鍾表，並由此而顯示了愛擺弄機械的天才。他曾經在拆弄一台脫谷機時，差一點把手指頭打掉。做實驗的蒸汽鍋爆炸時，將他的嘴唇給炸去了一塊。1876年的一天，年輕的亨利·福特和他的父親一起坐馬車去底特律時，亨利看見一輛蒸汽車靠自身的動力朝他駛過來。後來，亨利把那天看作是他對改裝發動機產生重大興趣的一天。

1899年，亨利·福特在得到了威廉·墨菲等的資助下，於8月15日宣布成立底特律汽車公司。這是底特律最早的一家汽車製造公司，它擁有的資本加起來，足有15萬美元，這在當時的美國汽車業中是首屈一指的。亨利·福特在製造了那輛四輪車之後，竟能在3年的時間里，把底特律企業界的主要支柱糾集在身後，作為後盾，這真是個奇跡。1900年1月12日，他推出一種全新的車子--一種以汽油作為動力的送貨車；高高的車身，黑色而鋥光發亮的外殼，側面平坦，車的前部伸出一個有罩的可坐2人的坐台。

1903年6月，福特汽車公司正式開業。1903年7月15日，第一位顧客買走了一輛A型車後，就成為人們大批爭購福特汽車的開端。l年以後，福特汽車公司就把本錢賺了回來。1905年初，福特汽車公司每天有25輛汽車出廠，同時又有供組裝25輛車的部件運進廠來。福特汽車公司還建立了一個代理人銷售網，推銷亨利·福特的汽車。亨利·福特汽車公司自成立後，就開始採用奧斯倡導的大批量生產方式。這時，亨利·福特的999號車已超越了溫頓。而由於奧斯和奧斯摩比汽車公司的內部摩擦，給亨利·福特提供了製造汽車的百年不遇的大好時機。

作為美國現代汽車工業的「開山鼻祖」的福特，還在1929年創建了福特博物館。色彩斑斕的福特博物館佔地73畝，這里原來．是大發明家愛迪生的研究所，它包含著六大主題：汽車及汽車工業的演變；為駕車人服務的路邊商業及娛樂設施的發展；消遣性駕駛；汽車廣告對文化的影響；汽車設計的美學影響；以及如何使你的汽車具有自己的風格。內中展出的各式各樣的汽車，是美國這個汽車大國歷史家珍的敘述。無論是最老式的水輪、無頂篷的汽車，還是首輛在月球上行駛的汽車，無不透露出人類改變自我、征服自然的勇氣和能力。

⑺ 下圖反映了美國汽車產業布局及區位選擇的發展和變化，回答下列問題。 汽車工業布局的變化（1）圖中A城