建立以供熱為中心的促進產業多元化發展

㈠ 多元化發展戰略有哪幾種各舉例說明，並指出其成功或失敗的原因。

多元化戰略的含義和類型
多元化戰略就是公司進入與現有產品和市場不同的領域，以在一個相對新的領域謀求發展的戰略。企業考慮選擇多元化戰略發展，最現實的原因就是對現狀的不滿意，可能是目前的產品或市場無法達到預期目的(如市場萎縮、市場潛力有限、發展地域瓶頸等)，也可能是自身的優勢未能完全發揮，通過改變現狀實現更好發展。
多元化戰略由相關多元化戰略和非相關多元化戰略構成，相關多元化戰略又稱為同心多元化戰略，非相關多元化戰略又稱為離心多元化戰略：
1.相關多元化戰略就是公司以現有的產品或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略。相關的可以是產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、用戶等方面，利用這些相關性為基礎，進入相關產業或市場謀求發展。該戰略主要適用於企業已經在產業或市場內具有較強競爭優勢，但產業或市場的成長性或吸引力逐漸下降，公司發展受限。通俗理解，就是要利用自己的優勢再干點別的。比如公司是餐飲行業的百年老店，有固定的客戶群，以前只供應餐食，最近推出傳統糕點和創新茶點等銷售。

公司選擇多元化戰略有如下優勢：(1)能夠實現風險分散(不把雞蛋放在同一個籃子里);(2)更容易獲得融資(新的商業計劃書和光明的發展前景);(3)原產業無增長時找到新增長點;(4)更好利用資源(以前利用不充分);(5)更好利用多餘資金(有錢就要花);(6)其他利益的獲取(稅務籌劃利益、協同效應);(7)利用已有的良好聲譽和形象。
選擇多元化戰略的劣勢：(1)原有經營產業的風險，很可能導致新的投資失敗(以前乾的不好，容易影響新的產業經營);(2)市場整體風險(系統性風險通過公司自身行為無法有效規避);(3)產業進入風險(新產業有進入障礙，會排擠新進入者);(4)產業退出風險(如某些行業投資巨大，一旦進入就難以退出);(5)內部整合風險(無法有效整合資源，未能實現1+1>2)。

㈡ 產業多元化發展的意義

一般像這種產業多元化的發展的話，肯定是越來越好的，因為如果說你只停留在一個階段的話，肯定會不行的，所以說人要一定要往前發展，多元化發展才會讓你走的越遠

㈢ 華為在不斷擴張發展中始終堅持在通信行業多元化對其取得巨大成功有何關系

當然不全是的，只能是成功因素之一。為您轉載以下資料供您參考。（文章來自《百草園信息港》）1、偉大的任正非任正非作為成長於20世紀80年代而後繼而成為中國最有出息的企業家，遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動盪間游刃有餘，終鑄大業。他極具才學韜略，精力旺盛，見識過人。他駕馭華為19年，時而銜枚疾進，時而蓄勢待發，國內獨步江湖，國外與「狼」共舞。華為成功很大程度在於任正非對中國社會特殊時期的領悟力、人際關系、眼光和某些個性特質。任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(尤其IT界)作為企業管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。2、國家大力扶持華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」1995年國家陸續出台了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業，若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。國家在重大產業走向國際的進程上，要通過國家的戰略安排，使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業，華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司（包括愛立信、諾基亞等）走出去實施國家戰略的。華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年，當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時，國家領導人適時到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日，時任國務院副總理朱基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又通過隨國家領導人出訪，讓華為走出國門，在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。3、抓住機遇華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份，他曾經說：「華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國正從一個落後網改造成為世界級先進網。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。」因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。4、卓越的戰略思想戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。戰略思想與此非常相似，因為它要求能首先展望到企業所要達到的理想結果，然後集中怎樣實現既定目標，再反過來考慮該如何一步步去努力實現。5、獨特的經營機制華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制。公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標准；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然後通過知本股權獲得收益。華為經營機制獨特另一方面乃是華為模式不可復制或難以復制。應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的，無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現階段性的全球化目標。不過，我們也應該清晰看到，華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的，特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設，為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系，形成重要的發展基礎。總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的。如今，全球化競爭早已充分，國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累，很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力。因此，華為的發展路徑與模式難以復制。6、人才戰略高素質的人才是高科技企業得以發展的保證。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學本科學歷；高薪聘用技術研究及開發人才400O多人，其中博士後、博士、碩士等高級研究人才佔7O％。華為強調人力資本增值目標優先於財務資本增值目標。公司不僅建立在自由僱傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在內部建立勞動力市場，促進內部人才的合理流動。在人才流動上，華為強調高中級幹部強制輪換，以培養和提高他們能擔當重任的綜合素質；對低級職員則提供自然流動，愛一行干一行，在崗位上做實，成為某一方面的管理或技術專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。華為人才戰略不問出身、唯才是舉。李一男的傳奇經歷折射出華為的人才戰略。李一男15歲考入華中理工大學少年班，21歲進入華為，兩天時間升任工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座，之後迅速升任「華為技術」副董事長，是任正非最為得力的助手，也是當時呼聲最高的華為接班人。2000年底，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城，創立北京港灣網路有限公司，以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級人才，並處處以華為為對手，讓任正非憤怒。本來任正非鼓勵員工出去創業是眾所周知的事情，只是這種方式又另當別論。華為與港灣徹底交惡的導火索，是2002年對香港一運營商業務的爭奪。此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在檯面上與華為競爭，引爆華為、港灣之戰。此後，華為開始對港灣痛下殺手。成立專門的項目組大肆從港灣挖產品、項目、人員。這個項目組當時在華為被戲稱為『打港』。就是為了全面打擊港灣的業務。2006年6月，華為正式收購港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結。華為收購了港灣，包括各大產品線、知識產權、庫存產品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為，職務是副總裁兼首席電信科學家，主要負責戰略與市場部門。7、科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。他們立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。每年投入銷售額10％的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。科技領先，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程式控制交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網路方面形成領先的優勢。8、營銷鐵軍華為是中國IT業界的奇跡，其發展速度令人咂舌，而更讓人稱道的是它的營銷人員。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。華為的老闆任正非如是說:「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力」。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的。在本土，華為用三流的技術賣出一流的市場，並且華為鐵騎跨過亞非歐,把戰火燒到太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,華為的核心競爭力是營銷,而華為營銷的核心的就是華為營銷鐵軍。華為的成功主要依賴其在營銷方面的優勢，而華為營銷優勢的首當其沖就是華為營銷隊伍的優勢。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。物質和精神上的激勵保證華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿戰鬥力。從培養「狼性」到維護「狼性」，從「講到」企業文化到「做實」企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實「狼性」與「做實」的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立一個可以學習和借鑒的典範。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿「狼性」，而且，也告訴中國的本土企業「狼性」的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最後激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。沒有專業的招聘，沒有系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將「無法可依」；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！9、優秀的企業文化華為基本法說得好：資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，並自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任正非提出的：「文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食」。一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那麼即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威，對於企業的團隊建設來說也是如此。企業文化即企業靈魂。在中國，能真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是企業發展的軟環境。華為的企業文化體現了「華為精神」。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。兇悍的「狼性文化」無疑是華為文化的一個典型縮影。任正非早年一直提倡「狼性文化」:敏銳、好鬥、奮不顧身、團隊精神。在企業內部,任正非用軍事化的「鐵腕」,來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等。隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施「狼性文化」的環境已經改變。企業發展到一定規模,尤其要以更加開放的心態走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設,在推動華為迅猛發展的同時,反過來阻礙公司的發展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容並包的大企業文化,也就是不同於「土狼」的「大象」文化。能夠認識到以文化為動力源泉，這樣企業才能把握市場經濟的脈搏，與時俱進，開拓創新，揚長避短，乘勢發展。10、國際戰略中國企業並不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球。經過幾年的探索後華為發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，如果在歐美等發達國家市場，建立自有品牌的難度和投入更大。於是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產並行的方式拓展海外銷售市場。1998年開始，華為與許多國際著名通信企業洽談貼牌生產合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要麼沒有結果，要麼合作不甚理想。此時擺在華為面前的是，要麼放棄全球化經營，坐等國內市場業務萎縮；要麼，選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略。最終，任正非選擇後者。華為的國際化是在「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」中培養出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作夥伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL通過並購知名品牌進入國際市場的方式,可以產生一時的轟動效應,但由於企業現有的國際經營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,願意「主動"退出,而華為由於其成本優勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續投入,在國內市場處於低迷時,在國際市場上獲得新的增長點。這一點也不同於海爾先難後易的戰略。因為電信行業的產業鏈較復雜,管制嚴,技術壁壘高,不同於家電行業,若開始選擇最難的市場無異於「自殺」。選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因。從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面創新者，華為的蛻變得益於全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟並取得發展；另一方面，華為如何做到全球范圍內整合資源，提升研發能力。在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的。華為在國際與國內先後建立諸多研究所：美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機構。華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發展中尋求並保持發展的主動性。華為實行全方位的國際化。華為在全球市場進行艱苦的開拓和攻城拔寨。華為管理層認為，企業的全球化經營是一個系統工程，不僅僅是市場，製造、研發、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。華為確實在國際化上碩果累累。到2004年底，海外市場取得全面突破，全球拓展100多個國家和地區，其中產品進入70多個國家，不僅有在發展中國家，而且還包含美國、日本、韓國、新加坡、巴西以及法國、德國、英國、西班牙、葡萄牙等12個西方發達國家。獲得「亞洲最佳通信設備供應商」稱號。華為CDMA2000產品已經進入40個國家52個運營商，2004年海外銷售超過4億美金。華為在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家。在人力資源上，華為現有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2005年，華為的海外市場收入首次超過國內，截止到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(摺合84.5億美元)，海外銷售額所佔比例突破65%。11、技術創新華為的成功首先來自於技術創新。大家知道，企業國際競爭力雖然來源於兩個方面，一個是成本優勢，另一個是技術優勢，但對企業的國際競爭力來說，最終是靠技術優勢，不變的是技術優勢。華為正是認識到這一點，因而將核心技術創新當作企業的生命線。在目前我國不少民企因為成本優勢開始喪失而大為苦惱的時候，華為卻已經成為中國出口自主品牌的高技術企業，為什麼華為能在技術創新上成功?關鍵是華為形成一整套科學而可行的自我技術創新戰略。華為將技術創新作為決定企業生死存亡的生命線，具有根植於心靈深處的「技術救國論」。並科學地選擇技術創新的切入點，形成以核心技術為創新中心的技術創新路線。因為華為所從事的是高新技術產業，因而華為一直把自己的技術創新的切入點，放在核心技術的創新上，例如華為明白在WCDMA產品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術就會受制於人，因而冒著很大的風險啟動自己的ASIC項目，並成功地實現技術突破，從而在這方面有了極強的國際競爭力。另外華為注重並不斷擴大技術資金投入，千方百計地強化技術創新的資金支持，從而形成獨特的技術創新的資金支持體。12、核心技術靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。通訊行業的一個特性是，誰掌握核心技術，誰就掌握市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術，才能勢不可擋。還在公司剛剛成立之際，華為就義無反顧地把大量資金投入研發。二十年如一日，華為最終成為中國技術的驕傲。一般公司會考慮以產品拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。華為每年要將當年銷售額的10%投入到研發中去,而其中的80%又被投入在軟體方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟體企業。華為在技術特別是核心技術上的投入不斷加大，專利申請一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為的研發投入近30億元，僅用於專利申請的費用就超過1000萬元。13、市場戰略華為的市場戰略經歷了公關型-推銷型-營銷型-管理型的幾次轉變和飛躍。如今他們還採取以技術換市場的策略，開拓國際市場。華為非常重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才，培育一支高素質的銷售員、工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍。目前從事市場營銷和技術服務的人員占員工總數的35％，均具本科以上學歷，並在全國建立33個市場、銷售事處，35個用戶服務中心。市場戰略的成功，使華為的銷售收入按年均100％的遞增率增長。14、先進的管理思想華為總裁任正非這樣總結華為的管理經驗:「管理是華為的核心競爭力。華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務。」回顧華為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發、供應鏈等後端業務流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。早在1997年,華為就開始與HayGroup(合益集團)合作進行人力資源管理變革。此後,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面,華為聘請普華永道和FhG公司做咨詢。2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立,為公司面向全球發展培養領導者。企業在成長到較大規模後經常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的法先是從文化上塑造員工內部客戶行為導向意識,接著通過整合產品開發流程實現產品開發的市場化導向,又通過軟體企業能力成熟度模型認證,使其組織能力趨於成熟,從而擺脫國內多數軟體企業靠能人保證的初級階段,進入能力上與國際企業並駕齊驅的階段。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可復制能力與可預測性的意義，體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，這已經成為現代規模管理的基礎。華為在引進西方管理的過程中，經歷過削足適履的痛苦過程。1998年，華為花大價錢請IBM來指導企業內部優化。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發，並通過流程加以固化，產生直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，提出「先僵化、後優化、再固化」、「要穿美國鞋，就必須削足適履」的口號。這表達任正非的意志和決心。15、借船出海對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。華為固守通訊設備供應，為結成戰略同盟打下基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭對手，花再大的血本也不在乎。在通訊運營這個壟斷行業，企業也許可以在一個地域獲得一小部分收益，但在地方，運營商會關閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。2001年，任正非提出學習拉賓「以土地換和平」的聯盟策略。堅持「我發展，讓別人因此也發展；我得利，讓別人因此也得利；我發達，讓別人因此也發達」的思想。發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM等。與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現與跨國公司的廣泛合作。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股，華為以技術為本，借力知名品牌與其渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這是間接策略的實質。在海外市場的拓展上，任正非強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由於華為的一點點銷售來損害整個行業的利潤，不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，華為拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網路、服務網路及隊伍建設，經過多年的艱苦拓展、屢戰屢敗、屢敗屢戰，終於贏來海外市場的全面進步。華為迅速崛起於深圳灣之畔，宛如世界通訊行業的一個神話。然則雖華為邁入世界通訊行業巨頭的行列，但華為所處競爭環境依舊異常慘烈，華為之壓力毫不輕松。展望華為未來之路，華為依然任重道遠。「華為」之意義可引申為「中華有為」，對哉，華為應大有作為，中華應大有作為。華為的成功似乎披上神秘的面紗，吾希冀從中能窺測到其成功原因之一二。一個華為少矣！希望中國企業從華為成功模式中吸取營養，成就中國各行各業千千萬萬的「華為」。

㈣ 發展煤礦循環經濟 促進企業持續發展

摘要：循環經濟對企業不僅僅是一種資源綜合利用的手段，而且是一種新的機遇與選擇，是新的產業增長點。本文提出了發展煤礦循環經濟的原則、模式、基本思路、支撐要件和把握要點。

關鍵詞：循環經濟；「3R」原則；四種模式；三個關鍵點；四個支撐要件

循環經濟是一種新型的產業科學理念，是一種低投入、高利用和低排放的先進生產力的傑作。循環經濟以物質資源的循環為基本形態，形成一個「資源（能源）→產品→再生資源」物盡其用的閉環式流程，通過對現代工業生產的流程再造，把經濟活動對自然與生態環境的負面影響力降低到最小程度。循環經濟借鑒於自然生態系統中的「食物鏈網」的思路，遵循「減量化，再利用，再循環」的「3R」原則，可以從根本緩解在煤炭採掘過程中人與自然的尖銳沖突，是21 世紀人類文明進步的必然選擇，那麼理所當然也應該是煤炭企業全面落實科學發展觀，實現可持續發展的必然選擇。按照市場運作的一般規律，在行情（大局大勢）基本明朗的情況下，誰先開發利用成功，誰就會得到豐厚的回報。因此，如何佔領循環經濟的制高點，對每個煤炭企業的領導者、決策者都是一種智力的角逐。

一、全面客觀地認識煤炭開采對環境的負面影響

在目前煤炭採掘和加工過程中，產生了大量的廢棄物，對礦區的生態環境造成了相當大的危害和破壞：井下開采活動造成土地沉陷，露天開采則直接破壞地表土層和植被、尾礦、矸石等，需要大面積場地，從而導致耕地佔用與原有生態系統的破壞；礦石、粉煤炭等固體廢物中含酸鹼、毒性與放射性或重金屬成分，污染周邊的土地、水域或大氣，其負面累積效應卻是不可低估。

二、深刻解讀發展循環經濟的原則與模式

循環經濟並非永動機式的科學幻想，而是21 世紀先進的、切實可行的經濟發展模式，也是新舊文明碰撞沖突的焦點之一。「循環經濟」一詞是美國經濟學家K·波爾丁在20世紀60年代率先提出，他認為，人類只有通過對資源循環利用才能長期可持續的生存下去。循環經濟的基本特徵是對自然資源的節約、保護和循環利用，其指導理論是系統科學和生態環境學。

1.發展循環經濟的三項基本原則

（1）減量化原則（Rece）。旨在從經濟系統的源頭進行控制，減少進入生產和消費流程的物質量。

（2）再利用原則（Reuse）。旨在通過流程再造進行全過程的有效控制，以提高產品和服務的利用效率。

（3）再循環原則（Recycle）。旨在從經濟系統輸出端進行控制，使得生產出來的物品在完成其使用功能後能重新變成可以利用的資源。

2.發展循環經濟的四種模式

（1）杜邦模式———企業內部的循環經濟模式。

通過組織實現企業內部各工藝過程之間的物料循環，延長生產的鏈條，減少生產過程中物料和能源的消耗量，盡量減少廢棄物和有毒物質的排放，最大限度地利用可再生資源，提高產品的耐用性等等。據介紹，美國的杜邦公司目前已經完成了新的生產模式，廢棄物的排放量減少了45%以上。

（2）工業園區模式。

按照工業生態學的原理，通過企業間的物質集成、能量集成和信息集成，形成產業間的代謝和共生耦合關系，使一家工廠的廢氣、廢水、廢渣、廢熱或副產品成為另一家工廠的原料和能源，建立工業生態園區。典型代表是丹麥卡倫堡工業園區。卡倫堡生態工業園區是在企業之間實現循環生產，即通過科技工業園區把不同的工廠聯結起來，形成網路循環。這個科技工業園區的主要企業是火電廠、煉油廠、制葯廠和石膏板廠，這四個企業形成一個生產鏈，一個企業通過貿易方式利用其他企業生產過程中產生的廢棄物作為自己生產中新原料的投入，形成生產發展和環境保護的良性循環。

（3）德國DSD———回收再利用體系。

德國的包裝物雙元回收體系（DSD）是專門組織回收處理包裝廢棄物的非盈利社會中介組織，1995 年由95 家產品生產廠家、包裝物生產廠家、商業企業以及垃圾回收部門聯合組成，目前有1.6萬家企業加入。它將這些企業組織成為網路，在需要回收的包裝物上打上綠色標記，然後由DSD委託回收企業進行處理。任何商品的包裝，只要印有它，就表明其生產企業參與了「商品包裝再循環計劃」，並為處理自己產品的廢棄包裝交了費。「綠點」計劃的基本原則是：誰生產垃圾誰就要為此付出代價。企業交納的「綠點」費，由DSD用來收集包裝垃圾，然後進行清理、分揀和循環再生利用。

（4）日本的循環型社會模式。

日本在循環型社會建設方面主要體現三個層次上。一是政府推動構築多層次法律體系。2000年6 月，日本政府公布了《循環型社會形成促進基本法》，這是一部基礎法，隨後又出台了《固體廢棄物管理和公共清潔法》、《促進資源有效利用法》等第二層次的綜合法。在具體行業和產品第三層次立法方面，2001年4月日本實行《家電循環法》，規定廢棄空調、冰箱、洗衣機和電視機由廠家負責回收；2002 年4 月，日本政府又提出了《汽車循環法案》，規定汽車廠商有義務回收廢舊汽車，進行資源再利用；5 月底，日本又實施了《建設循環法》；到2005 年，建設工地的廢棄水泥、瀝青、污泥、木材的再利用率要達到100%。第三層立法還包括《促進容器與包裝分類回收法》、《食品回收法》、《綠色采購法》等。二是要求企業開發高新技術，首先在設計產品的時候就要考慮資源再利用問題，如家電、汽車和大樓在拆毀時各部分怎樣直接變為再生資源等。三是要求國民從根本上改變觀念，不要鄙視垃圾，要把它視為有用資源。堆在一起是垃圾，分類存放就是資源。

三、煤炭企業發展循環經濟的基本思路

（1）煤炭企業發展循環經濟應當拓寬思路，加大科技創新力度，通過深度開發利用實現物盡其用。傳統煤炭產業產品單一、產業單一，重開采、輕加工，重生產、輕利用，重建設、輕環保，引發了許多問題。煤炭產業多年來一直在走「資源———產品———污染排放」之路。高開采、低利用、高排放的特點顯得十分突出，並且為此已經付出了沉重的資源代價、循環代價、環境代價、生命代價、後續發展能力的代價。目前的大多數企業已經陷入了高投入、低產出，浪費資源、污染環境，再投入、再浪費、再污染的惡性循環之中。循環經濟主張把經濟活動組織成「資源———產品———再生資源」的反饋式流程，讓所有的物質和能源能在這不斷進行的循環中得到合理和持久的利用。發展循環經濟不但要開採煤炭，而且要對煤炭進行深加工，還要對廢棄物進行綜合利用，在這一過程中減少了資源的消耗，同時使資源得到升值。以動力煤為例，如果提供給電廠的燃料是高灰分、高含硫原煤，就會造成嚴重的大氣污染。而通過選煤平均每入選1億噸原煤可就地排出煤矸石2000萬噸，燃用分選後的動力煤可節煤約10%，經過分選，可降低60%～70%的灰分和脫除50%～70%的無機硫，這樣既減少了運輸量，又提高了電廠的熱效率，保護了環境，使煤礦、運輸部門、電廠的經濟效益都得到提高，真正實現了經濟效益和環境效益的雙贏。

（2）「缺油少氣富煤」是我國化石燃料資源賦存的特點。「富煤」是相對於油、氣資源稀少而言，事實上煤炭也是一種稀缺資源。煤炭是古代植物在氣候、環境、地殼運動等的作用下，經過億萬年演變而成的。煤炭形成的漫長性決定了煤炭不可再生，開采一噸就少一噸，是稀缺的衰竭性資源。資源的浪費情況是相當驚人的，提高煤炭開採回收率已成為煤炭產業必須解決的緊迫問題。煤炭是工業的糧食，很多行業離不開煤炭，煤炭不僅當代人需要，子孫後代也需要。如果我們對煤炭開採回收率低不引起重視，採取切實有效的措施制止這種浪費資源的行為，總有一天會走到煤盡油枯的窮途末路，不僅制約經濟的發展，還會貽誤子孫後代。

（3）傳統煤炭產業習慣於以採煤為主，忽視煤炭生產過程中的副產品和廢棄物的利用。循環經濟要求依據自然生態有機循環原理，把煤炭開采過程所得到的所有資源充分利用，使上工序生產排放出的廢棄物變為下工序的原料，實現安全、清潔生產，最少廢棄，獲得最佳的經濟效益和環境效益。為了達到這一目的，就必須擴大和延長產業鏈，把兩個或兩個以上的生產體系之間的系統耦合，構建上工序排放的廢棄物作為下工序原料的使用平台，實現物質和能量的多級使用，高效產出並持續利用。比如煤層氣，在煤炭開采過程中經常由於瓦斯爆炸或瓦斯突出造成重大安全事故。但煤層氣又是一種高效的潔凈能源，其效用不亞於天然氣。由於技術、資金等原因的制約，讓煤層氣在開采過程中白白地流失，實在太可惜。發展循環經濟就必須充分地利用這一資源，於是就延伸出「煤層氣開發」產業，形成了潔凈燃料———瓦斯發電———化工產品的新產業鏈。就煤炭企業本身來講，煤層氣開發、煤矸石綜合利用、坑口電廠粉煤灰利用、洗煤廠水的循環利用等都是值得優先開發的項目。因為在煤礦的生產經營過程中，已具備相當的生產條件和物質基礎，只要再稍加投入，就能形成新的經濟增長點。

四、煤炭企業發展循環經濟的支撐要件和把握要點

（1）煤礦大力發展循環經濟，走可持續發展的新型工業化道路，需要以下4個方面的支持。

第一，建立起現代企業制度。構建適應市場經濟需要、靈活高效的多元化管理體制和運行機制，使各個新的經營單位由單純的生產者變為自我約束、自主經營、自我發展、自負盈虧的獨立市場主體，把一元化的產權結構變為多元化的產權結構，把模擬法人變為真正法人。

第二，建立科學、慎重的決策機制。堅持細調研、慢決策、快實施的原則，運用市場機制規范項目建設程序，採用高新技術和先進適用技術改進傳統產業，淘汰落後的工藝、技術和設備，嚴格限制高耗能、高污染和浪費資源的產業，促進煤礦產業布局的合理調整。

第三，加強技術創新。在經濟活動的源頭節約資源並減少污染，實現整個生產過程的生態化和綠色化，在潔凈技術方面重點開展機電一體化高效選煤關鍵技術、細粒煤高效脫水脫硫降灰技術、生態環境的控制等技術研究。

第四，開辟融資渠道。用足、用好、用活國家已出台的開展資源綜合利用的稅收、財政優惠政策，同時爭取當地政府的支持，通過自籌、申請銀行貸款、尋找融資夥伴、資產重組融資、招商引資等多種融資渠道進行籌措資金，保證循環經濟決策的順利實施。

（2）煤礦企業發展循環經濟必須把握三個關鍵點：

第一，必須科學統籌企業發展與節約資源的關系。煤礦發展循環經濟，就要堅決淘汰國家明令禁止生產使用的高耗、低效、高污染的工藝、設備和產品，優化生產工藝流程，大力開展節能、節水、節地、節材和資源綜合利用技術的研發、推廣和應用、促進資源節約潛力向節約能力和節約效益轉化。這樣才能在企業發展的同時兼顧資源節約。

第二，必須科學統籌企業發展與環境保護的關系。因此，發展循環經濟就是把環境治理有機地融入企業的生產中，獲得新的價值增值，從而實現環境保護與經濟增值的「雙贏」，企業發展與環境治理兩者之間的關系由相互對立變成相互促進。因此，煤礦應擔負起社會責任，更新環保觀念，從循環經濟的角度看待環境保護，分析自身行業與產品的特點，以粉煤灰、煤矸石、有機廢水為重點，推進工業廢物綜合利用，按照經濟規律推行環境治理。

第三，必須科學統籌多元化與關聯性的關系。企業發展到一定階段後，由於想突破單一主業經營規模的限制，總是會選擇多元化經營戰略，進入其他領域。但是，科學的發展態度是從本企業、本行業實際條件出發，注重產業的關聯性，選擇相關多元化戰略的企業。

胡錦濤同志最近強調指出：「要堅持開發、節約並重，節約優先的原則，加快建設資源節約型、環境友好型社會。堅決禁止各種掠奪、破壞自然資源的行為，堅決摒棄先污染後治理、先破壞後恢復的做法，下大氣力抓好生態環境保護和建設，努力促進人與自然和諧發展。」

關於人與自然和諧友好問題，成都附近的都江堰工程就是一個極好的例證。兩千多年來都江堰經久不衰、常用常新，其設計者的核心理念就是「天人合一，順其自然」。這座低矮且看似平常的都江堰，千百年來給沿岸的成都平原蒼生百姓帶來了年復一年極其豐厚的水利效益。其中該工程所蘊藏的豐富的科學原理和深邃的歷史啟示令人越悟越深刻、愈想愈升華。

總之，煤礦發展循環經濟的前景光明，且勢在必行。所以煤礦的決策者們應該在拓展產業經營領域時，選擇那些與煤礦主業有著內在聯系的電力、建材及電軋鋼、電解鋁等產業。這樣，所經營的各種項目都連在一條有機的產業鏈條上，企業做強做大就有了堅實的基礎。

㈤ 怎樣實現企業多元化發展

多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都採用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱吒一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟體、又生產生物製品「腦黃金」的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的「巨人」風光卻已是悄無聲息。「巨人」形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不佔優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，採用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，採用多元化發展3.縱向一體化發展中的不平衡。企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、製造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。

㈥ (24分)閱讀圖文材料，完成下列要求。一百多年前，日本政府在北九州（位置見下圖）建立制鐵所，從此逐漸發