產業發展部組織架構

⑴ 中華人民共和國工業和信息化部的組織機構

中國正處於工業化加速發展的重要階段。走新型工業化道路，推進信息化和工業化融合，推進高新技術與傳統工業改造結合，促進工業由大變強，是當前和今後一個時期的重要任務。組建工業和信息化部，加快走新型工業化道路的步伐。之前，工業行業管理由國家發展和改革委員會、國防科學技術工業委員會、信息產業部分別負責，管理分散，不利於工業的協調發展。為加強整體規劃和統籌協調，有必要對相關職責進行整合，組建工業和信息化部。將國家發展和改革委員會的工業行業管理有關職責，國防科學技術工業委員會核電管理以外的職責，信息產業部和國務院信息化工作辦公室的職責，整合劃入該部。
2008年6月29日10時，在原信息產業部所在地北京西長安街和萬壽路兩個辦公地點，歷經10年的信息產業部牌匾悄然撤下，同時更換為工業和信息化部。 工業和信息化部包括職能、機構、編制在內的 「三定」方案已經獲批，司局級數量設置為24個。工業和信息化部機構上內設司局24個。其中，綜合司局10個，工業行業管理為主的專業司局5個，履行國防工業管理相關職能的司局1個即軍民結合推進司，信息產業行業管理、信息化推進司局8個。 在編制方面，按照「三定」方案，工業和信息化部機關職能部門編制599名，包括原信息產業部多數人員，國家發改委、國防科工局各自有百餘人並入。人員到位工作08年7月底前基本完成。加上離退休工作人員等，工業和信息化部機關總的行政編制為731名。

⑵ 關於集團管控中的集團組織架構類型

佐佳咨詢公司認為：集團組織架構是幾乎和管控流程與制度優化同步展開的設計活動,從集團組織架構全球發展實踐來看，無論是企業集團還是單體公司其組織架構呈現出多種多樣的結構類型：
1、總分架構
僅僅總公司為獨立法人.總部職能部門按照相似的職能組合，如人力資源部、財務部、總裁辦等等；分公司按照區域、或按照產品、或按照業務進行組建。

總分架構下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執行層（分公司）。決策層在職能層的支持下有包攬一切集團事務的傾向，完全奉行自上而下的管控；執行層權利較小，完全依賴決策層，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。
由於總分架構組織架構強調在管控中的高度集權化，因此總部的戰略決策可以在下屬分公司中得到快速的貫徹執行，由於總公司對分公司的管控相對比較嚴格，因此組織效率相對較高。但是總分架構的高度集權要求總部駕馭產業運營的能力極強，所以一般適應專業化運作的集團公司。
嚴格意義上說，總分架構並不屬於集團組織架構的范疇，因為集團是一個多法人所組成的經濟集合體；對於那些多產業、全球化的企業，單純的總分架構似乎不能支持其發展。因此在全球跨國大型企業的實際操作中，單純的總分架構也很少見。
2、母子架構
集團為獨立法人.集團總部職能部門按照相似的職能組合，如戰略投資部、人力資源部、財務部、總裁辦等等；子公司按照區域、或按照產品、或按照業務等進行組建，但屬於獨立法人，集團作為母公司出資人對子公司進行全資、控股、參股。

採取母子架構的集團存在以下幾個方面的優勢：
 單獨設立的子公司不會受到非相關業務的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利於這些重點業務的快速發展，從而鞏固並強化集團公司在這一領域的競爭優勢，保障戰略重點的實現。
 由於在法律結構上子公司屬於獨立的法人，依法獨立地承擔法律所規定的各種責任和義務，這將有效地把集團公司在經營上的風險限制在其出資范圍內。
 集團按照法律法規設立獨立法人的子公司，可以直接滿足外部融資的法律條件和市場條件，便於作為進行對外融資的窗口，另外在重組並購上也有類似的好處。
 有些國家或地區對於某些行業或企業的進入與經營存在一些限制或優惠政策，設立子公司也可以幫助集團順利地避開政策限制，或者獲取優惠政策。
與總分相比，母子架構的集團也存在以下幾個方面的問題：
 難以平衡集分權。子公司是獨立的法人，如果集團不能處理好分權和集權的關系，例如管控過於集權勢必造成官僚主義，限制、毀損子公司的價值創造；監管過松則會造成內部人控制，向集團掩蓋子公司經營中的隱患。
 形成母子利益沖突。作為獨立的法人實體的子公司經營目的是子公司股東價值的最大化，如果母公司對子公司所擁有的股份沒有達到全資的時候，母子公司的利益取向必然會發生一定程度上的背離，這種背離常常會引發母子公司利益的矛盾與沖突。
 管控難度加大。母公司會向子公司外派董事、財務總監、經營班子經營子公司，但作為獨立法人實體的子公司在決策中，從法律上來講是獨立於母公司的，這就會導致集團控制的難度，同時也增大了集團發展中管控風險的不確定性。
3、事業部+母子架構
企業規模不斷擴大以後，有些贏利團體從母公司中脫離而出成為，呈現出由母公司為贏利團體決策重大事項，經營事項由贏利團體完全負責的一種組織形式。其中贏利團體稱為事業部，是母公司的利潤中心，內部有自己獨立的財務、人事、行政職能，但母公司為有效管理事業部，一般也設有自己的財務（審計）、人力資源、行政等職能。當然，現今有很多企業設立的「模擬事業部」、「半事業部」結構，基本情況如此類似。

事業部式的集團組織架構，即擁有採取母子架構的優勢，也迴避了多層法人架構的弊端。規避了單純母子架構下，多層次組織架構的管控風險：因為單純母子架構下，集團每個層面都是獨立法人，因此隨著層級增加其管控的不確定性會大大增加。而事業部可以是獨立法人（虛擬事業部），也可以是非獨立法人的事業部模擬利潤中心，集團總部可以減少中間層是獨立法人所帶來管控傳導的失效弊端。
3、矩陣式架構
為了適應日益復雜的市場競爭環境以及消費者需求的異質化，企業將有關人員從以前的團隊中抽調出來，組成一個獨特的功能集合，以滿足市場或消費者的需要，由此而產生了矩陣式組織形式，又稱項目部（項目小組）。項目部成員具有雙重身份，其一是各自不同職能化部門的成員，受其上級指揮；其二是項目組成員，受項目負責人指揮。但指揮的內容存在差異，如為滿足某一科技含量高、工藝復雜產品客戶的維修需求，會由生產部人員、工藝人員、研發人員以市場營銷人員共同組成一個小組為客戶服務。設定由市場營銷人員為總負責人，則在服務客戶過程中，日常事務如談判、計劃等，由市場營銷人員統一指揮，但技術、生產、工藝分別由相應外派人員及其直接上級負責。整個項目小組內遵循命令唯一原則，即接受項目負責人的唯一指令，即使有誤也要執行，但其他成員有權向其職能上級投訴。

集團矩陣組織架構具有以下明顯的優缺點：
優點：具有集團與分子公司雙重領導的關系，從而能夠保證人力等資源得到更有效地利用，直線與職能管理的靈活性與穩定性緊密結合在一起。
缺點：多頭領導與考核造成集團對分子公司的管控變得極其復雜而難度較大；難以實現大面積配置設置；員工協調能力要求特別高。因此現實中在大集團層面全部採取矩陣型集團組織架構的也很少見。
4、混合式架構
由於企業集團的組織架構極其復雜,因此在集團組織架構不可能以單純的職能式、事業部式或區域式的形式真正存在。大企業集團的組織架構可能會同時兼任不同模式的特徵,甚至。綜合兩種、多種特徵的一種典型的結構稱作混合式架構。

集團整體組織架構的各種形態本身並無高低優劣之分，關鍵在於是否能夠與集團戰略相吻合，是否能夠為集團管控模式與流程的落地提供組織保證，同時處於不斷地動態變化的演進過程。

⑶ 產業組織結構、產業間及產業內部結構個指的是什麼有什麼區別

什麼叫產業？ 從一定意義上說，社會的勞動分工是構成產業的最本質性的條件。馬克思曾指出「單就勞動本身來說，可以把社會生產分為農業、工業等大類叫做一般的分工……」這種分工不是指勞動對象和生產要素。所謂產業，按照經濟學理論的界說，就是指生產同一性質產品或勞務，是基於使用價值來理解的，如工業產品、農業產品、商業服務、郵電服務、教育服務等。按大的分類，就是大的「集合體」。如社會生產就有工業、農業、商業、文化、教育等產業部門。如果細分一點，就是小的「集合體」。如就工業產業部門而論，又有紡織、煉鋼、造船等產業部門；就農業部門來說，叉有農業、林業、牧業等產業部門。假如再細分一點，就有更小的「集合體」。這些大大小小的產業部們，就是大大小小的「集合體」。每個小的「集合體」都必然屬於相應的一個大的「集合體」。 產業「集合體」是有一定結構條件的。就是說，作為一個產業部門「有很多基本單元。這些基本單充根據一定的條件而構成一個產業部門。這些條件就是集合體諸元素之間存在的共同性，歸納起來有如下幾點。 其一，生產性。所謂生產性，就是創造財富的活動功能。一般說有兩種生產。「在第一種生產中，生產者物化」；「在第二沖生產中，生產者所創造的物人化」。但是，「一切生產都是個人在一定社會形式中，借這種社會形式而進行的對自然的佔有」。這種佔有就是創造社會財富。 其二，商品性。生產的產品和提供的勞務都不是自身消費，而是用來交換。這就決定了其社會性質，不存在無償供給的消費品。 其三，求利性。所謂求科性，就是通過生產產品和提供勞務獲得盡可能多的經濟收益，以實現職工勞動的價值，並實現產業的發展。社會主義產業的求利性與資本家的唯利是圖有本質的不同，它是社會再生產實現的根本要求。 其四，組織性。每個產業集合體的基本單元，都是有機組成的小集合，或者說是一個系統的子系統，因而才能形成某種產品的生產能力與一定規模，或者形成提供某種勞動服務的能力與一定規模。生產社會化的規模越大，社會化的程度越高，這種集合體的內部構成有機性就越強，組織越嚴密，聯系和制約就越復雜和強化。

⑷ 關於央企總部的組織結構

現在央企大多提出這個問題，原來層次拉得比較長，現在中央要求壓縮到專三層次，同時也進行屬產業、子公司資產的整合和梳理，也要轉化到三層次或者四層次的結構中來。從管控角度也好，價值創造角度也好，還是風險管理角度，三層次或者四層次結構比較適合央企的管理需要，所以說這個問題不再是過去簡單的拉長或者簡單的扁平化。有這樣一個要求，三層次，集團公司一個有效的投資運作，怎麼樣一個平台，發展的定位，子公司是一個產業，下面分子公司這樣的狀態，一般是三層次存在，華彩咨詢在給客戶進行設計的時候，一般也是往這些方面靠攏，一些特殊情況可能延伸一個層次。

⑸ 組織結構圖的事業部制

1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。 2、在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。 3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。 4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。
優點：
1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。 2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。 3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。 4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。 5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。 6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。 7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業部制的主要缺點：1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。 2、一定程度上增加了費用開支。3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制類型：事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。 （又稱產品部門化）按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。
產品部門化的優點是：
①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；
②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；
③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；
④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。
產品部門化的缺點是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。 （又稱區域部門化）
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購 、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。
部門化的優點是：
①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；
②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利於地區內部協調；
④對區域內顧客比較了解，有利於服務與溝通；
⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。
其缺點是：
①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是「天高皇帝遠」，總部難以控制；
③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。 這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。
許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個「生產單位」。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的產品直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。
模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

⑹ 如何建立一個創業團隊，包括它的組織結構，包括企業的組織結構圖、部門的功能、作用與職責；

創業差不多一年了最重要的經驗是:創業成功的基本點不是\\\"創意\\\"而是執行力..而執行力是由創業團隊決定的.創業團隊直接決定了創業。在團隊方面,hicafe還有很大的提升空間..年前一直在總結和反思..09年的首要任務是讓自己的創業團隊更有執行力.\\\"對的人,第一次就把對的事最對\\\".下面的checklist就是需要創業者自己每天檢查的執行力.其中好多我自己還沒有做的.要加油：
1.團隊是如何構成的？
一個基本的構成如下：
總經理：負責全局的把握，應該有足夠的執行力。
產品經理：負責產品開發、策劃、測試、優化、缺陷跟蹤、報告和優化；直接和技術團隊溝通。請記住，永遠不要讓你的技術團隊做全程測試，這是產品經理的責任。(一個優秀的產品經理需要了解市場和用戶需求,注重用戶體驗,同時又了解技術層實現的要點..另外,還需要掌握項目管理的技能.現在產品經理在國內網路界是奇缺的人才.我在以前的文章中提到很多優秀的企業ceo自己就是優秀的產品經理..到目前為止,我還不是一個合格的產品經理)
營銷經理：可由產品經理兼職，負責市場分析、推廣、策劃、報告客戶服務等(可以有產品經理兼任.)
技術總監：負責整個技術團隊的管理.
2.項目管理使用問題(缺陷)跟蹤系統了嗎？
嘴上說的遠遠沒有寫在書面上的管用，責任分配到人，問題分配到人，應該由產品經理全程負責！項目組的成員把每天的工作內容記錄下來了嗎？不要小看這個東西，如果什麼也沒有做也就什麼都不好意思寫上去。
3.團隊有足夠的執行力嗎？
如果項目組每個人都是頂尖牛人，那麼您就應該小心一些了，這個團隊不一定穩定。一個團隊應該遵循3/7原則，也就是團隊由3個牛人、7個普通人組成；這樣才能形成團隊的凝聚力。
4.團隊的每個人都知道出了問題應該找誰嗎？
5.技術團隊使用源代碼管理系統了嗎？
vss、cvs、pvcs、clearcase、ccc/harvest、firefly都行。
6.團隊經常使用「我認為」這個詞嗎？
絕對應該杜絕，特別是對於領導層，應該永遠帶給下屬樂觀和自信的一面。
7.團隊使用進度管理了嗎？應該把進度量化，而且不要讓團隊自行決定開發進度，人為的懶惰因素是普遍存在的。
8.團隊是否建立了事件處理系統？
比如對輕重緩急的分級制度，以及是否制定了相應的處理和責任制度。
9.團隊有team morale activity嗎？
應該經常搞一些打氣會，比如造夢，讓每個成員都有一個項目的前景的夢，盡管可能不大可能實現，比如賄賂，每個月有一次聚餐或者其他活動，一個團隊的凝聚力是這樣建立起來的。
10.團隊成員是否有自己的小圈子？
必須避免，圈子唯一的作用就是讓您的團隊分崩離析。要告誡您的團隊，永遠不要在第二個人面前議論第三個人的是非。
11.您的團隊是否有自己的品牌或者logo？
團隊的使命感、責任感以及凝聚力來源於此，比如我們熟知的大宇游戲公司的domo工作室等等。
12.源代碼注釋是否完善？
完善的代碼注釋可以給您以後的發展提供良好的基石。
13.團隊每個人都能理解整個項目的進度和內容嗎？
最好每個人都理解項目的架構，避免因為人員離職的情況造成損失。
14.您的項目組有會議記錄和weekly report嗎？
讓每個成員明白，我在會議上說過的話是記錄在案、需要實現的。
15.團隊有自己內部的溝通方式嗎？
盡量不要使用公共的溝通工具，它或多或少會轉移您團隊的注意力。可以使用區域網內的通信軟體，比如飛鴿傳書，而不是用qq和msn messenger。

⑺ 婚慶產業的組織架構

婚慶作為一個新興行業，在全國已到了火爆的程度。北京、上海、廣州、深圳，婚慶公司如雨後春筍般涌現。婚禮服務行業分工細化，服務范圍擴大並日益豐富，已經包括了婚禮咨詢、婚禮策劃、婚禮化妝、MV設計拍攝、婚車出租等方面，從簡單的服務進入全面提升階段，向文化層次發展，注重服務和多樣性、個性化。不過，婚禮服務行業尚無標准，缺少行業規范行為，行業整體還處於起步階段。全國只有上海、河南和無錫成立了婚慶協會，其餘地區婚慶行業仍處於各自為戰的狀態。正是因為素質不高、缺少創新，造成了整個行業的大范圍低價低質的惡性競爭。
2011年北京市場現在注冊的婚慶公司有276家，而有執照並且能夠提供婚慶服務的機構大約可以達到60家左右，但實際上能保證長期正規經營的婚慶服務機構只有約30家，這其中真正有品牌、有一定規模和實力的大型婚慶服務機構僅有10家左右。多數經營婚慶業務的公司還處在「小打小鬧」階段。加上還沒有一個規范的行業標准，造成了婚慶市場問題不少。 1979年以前國內僅有幾家比較專業的婚紗影樓，如文苑，王開，上海照相館，武漢王宮。婚紗影樓真正起步是在1990、1991年，婚紗攝影在人們的思想觀念中興起。到1994年，中國的婚紗影樓發展高潮到來。婚紗影樓在南方大部分地區是從1994年開始發展，沿海及大型城市要稍微早些，其中主要以台灣影樓發展較好、較快，並且賺了很多錢，導致很多懂影樓和不懂影樓的台商也蜂擁而至，此時內地的照相館也看到了影樓行業的豐厚回報，紛紛大斥資金組建婚紗影樓，雖然當時影樓的管理水平，服務水平都不是很好，但是由於當時影樓少，競爭小，所以內地影樓通過不斷的學習和改進，逐漸的成長起來。並在2000年基本上成熟起來，管理和服務也達到了較高的水平，在本地樹立起一定的品牌，形成一定的市場，此時利潤最為豐厚。由於市場不穩定，不成熟，所以好景不長，2000年以後，許多投資者由於沒有非常准確的市場定位及後期市場預判，對自身綜合市場能力、管理能力和行業利潤的過高評估，造成了盲目擴張和無序發展，行業惡性膨脹，消費者嚴重分流的混亂局面，行業市場這種表象繁榮及激烈的表象競爭，又使許多投資者及不同類型的商家，盲目的加入了這場紛繁亂戰，各種違規操作，暗箱操作比比皆是，許多影樓也在這場亂戰中流失著誠信。2008年底，市場開始出現整合的跡象，2009年進入激烈的整合和被整合的爭奪之中，行業人士預判，南方將在5年之內完成初步整合，將會迎來一個新的穩定時期。隨著我國經濟的快速增長,居民生活水平的不斷提高。婚紗攝影也越來越得到廣大青年的普遍關注和熱忱參與。據2010年民政部相關資料統計，中國每年大約有1000萬對新人喜結良緣，僅城鎮新人在婚禮上的消費就達4183億元人民幣，其中婚紗攝影在整個婚慶支出的比例約為15%。
全國結婚產業調查中心2011年3月發布的《中國結婚產業發展調查報告》顯示，中國約有45萬家婚紗影樓、攝影公司、圖片社和攝影工作室，相關行業的人員近500萬，中國婚紗攝影業已成為當今最具前景的產業之一，且競爭與機遇同在在婚慶消費中，婚紗攝影是婚慶經濟的亮點之一。與婚宴、喜糖等婚慶項目相比，婚紗攝影的利潤空間還是比較大的，利潤率大約在30%-40%。2012年10月19日，據商務部披露的最新統計，2011年全國大型婚紗攝影企業的營業額在2000萬元以上，中型企業為800-2000萬元，有的特大型企業年營業額達到5000萬元以上。全國各類人像攝影企業已達45萬多家，從業人員600多萬人，年營業額900多億元。婚紗攝影市場的特點如下：
A．婚紗照整體市場規模略有擴大，但增長的原因主要是因為新婚夫婦數量上的增加。
B．城鄉的拍照率和拍照花費差距較大。價格原因在城市已經不是新婚夫婦拒絕婚紗照的主要原因；郊區和農村新婚夫婦不拍婚紗照的原因除了價格因素外，還因為本地婚紗照的質量較差；
C．影樓的知名度也是新婚夫婦選擇影樓比較看重的因素；
D．中小城市的影樓經營還不太規范，自己擁有沖印車間的影樓還不多。用於促銷方面的措施和費用也比較少 在90年代以前，婚紗禮服價格高昂，婚紗消費基本上都以租借為主，隨著婚紗售價的下調以及對婚紗衛生和個性化的要求，引發了買婚紗的熱潮，婚紗禮服的消費量猛增。婚紗「以買代租」的消費時尚已經為多數新婚人群所接受。在很多新婚人群中，租用婚紗的價格為人民幣180元/次~600元/次（視婚紗的新舊程度而定），高檔的就要上千元，其實買一件新婚紗的費用也不過如此，而且對新人來說還有永久的紀念價值，因此大部分消費者都傾向於購買婚紗禮服。舊婚紗的消毒處理無法保證，許多新人為了避免交叉感染，也選擇了「以買代租」的消費模式。
世界80%以上的婚紗品牌都是在中國國內加工貼牌的，由於事前簽有協議，這些婚紗是不會在國內銷售的。中國婚紗禮服業中，具有一定規模、檔次和效益的婚紗禮服生產企業主要集中在廣東潮州、中山、深圳、廣州、江蘇蘇州、福建廈門和泉州等地，他們主要從事貿易加工。中國的婚紗批發市場已形成廣州、蘇州兩大集散地，國內從事婚紗禮服生產銷售的經營體超過1500家，從業人員超過3萬人。曾經名噪東南亞的廣州婚紗一條街，受蘇州婚紗街沖擊，影響式微。國內的婚紗仿冒品過多、質量普遍較差，而品牌貨又太貴，這些因素給中國的婚紗消費者帶來了困惑。 商業模式(婚博會，結婚展，時尚婚慶產業展，攝影購物廣場，婚慶廣場)
在上海、北京、廣州、深圳等地，婚慶產業依靠展覽進行行業交流，促進相關貿易和本地市場的銷售，已經成為商家和廠家的共識。在眾多婚慶展覽中，中國國際婚博會為最知名的展會，已連續成功舉辦了五屆，主要在北京與上海兩地舉辦從各地陸續舉辦的婚慶展覽會。目婚慶行業展會具有以下幾個特點：最近幾年婚慶展覽在各地陸續興起，但展會次數不多，展覽時間一般集中在3、4月份或者11月份；展會均倡導「婚慶一條龍服務」的理念，一般涉及到婚紗禮服、婚紗攝影、婚禮服務、婚宴、珠寶首飾等行業、婚慶用品、影樓用品等有關婚慶的所有行業；婚慶用品的展會規模比較小，大多數展覽面積不超過1萬平米相對其他行業；除上海、北京的中國國際婚博會以外，其他大多數婚慶展覽主要以地方為區域，觀眾主要是消費者為主，影響力有限。

⑻ 2017年跨境電商公司組織架構和部門職能

跨境電子商務是指分屬不同關境的交易主體，通過電子商務平台達成交易、進行支付結算，並通過跨境物流送達商品、完成交易的一種國際商業活動。

跨境電子商務是基於網路發展起來的，網路空間相對於物理空間來說是一個新空間，是一個由網址和密碼組成的虛擬但客觀存在的世界。

網路空間獨特的價值標准和行為模式深刻地影響著跨境電子商務，使其不同於傳統的交易方式而呈現出自己的特點。

(8)產業發展部組織架構擴展閱讀:

跨境電子商務的挑戰:

第一，跨境電子商務法律體系亟須建立。跨境電子商務電子商務對國際貿易法律方面的沖擊，主要是因為現今應用於國際貿易的法律不健全而造成的。我國相關法律制度的制定遠遠滯後於信息產業的發展。所以，目前一個迫切需要解決的問題是制定一些相應的電子商務法律，以解決電子商務上發生的各種糾紛。

第二，信用評價和標識亟待統一。電子商務具有虛擬的特點，它不僅具有傳統商務活動的風險，而且還具有自己獨特的開放性、全球性、低成本、高效率特點。交易雙方的行為、市場中介的行為等都具有極大的不確定性，不守信用的行為在電子商務領域中更加突出。

第三，在線支付需要安全環境。電子支付是國際電子商務進行的必要條件，也是交易得以實現的重要環節。如果沒有第三方支付，就沒有電子商務產業的今天。跨境電子商務也離不開第三方支付。因此，第三方支付的國際化已然成為佔領未來消費者市場的重要條件。