㈠ 海爾真的沒有6+1產業鏈嗎
郎咸平--一個自以為天下最牛的教授，一點都不夠謙虛，說話有時很不科學！
簡單地說，海爾家電不盈利的話，早就被收購了，專搞房地產啦。
㈡ 什麼是六加一產業鏈
六指的抄是：第一產品設計，第二原料采購，第三倉儲運輸，第四訂單處理，第五批發經營，第六終端零售。
一指的是：製造！
那就是浪費資源，破壞環境，剝削勞動，創造一美元的價值；而那六大塊，不破壞環境，不剝削勞動創造九美元的價值。
㈢ 郎咸平說哪一集講六加一的環節
郎咸平說：金融超限戰 五、供給創造需求的新思路 ?? 怎麼協助我們的企業賺更多的錢。 ?? 我們應該在產業政策方面要有一個認識，不要繼續在製造方面下工夫，而要從製造轉到大物流的環節，而這種轉移通過政府的力量來推動，我認為是最有效率的。 ?? 救市的錢要如何用在刀口上？ 什麼叨供給創造需求呢？邁就是協助我們癿企業賺更多癿錢，老丌是叨企業簡單地增加供給。怎麼協助企業賺更多癿錢呢？我想給我們政府一個建議。如何協助我們癿企業賺更多癿錢。 我就以我們目前比較困難癿東莞為佡。我們東莞玩具巟廠製造一個芭比娃娃，它癿出廠價大概是1美元，2008年癿利潤是多少？如果丌是負癿話，也應該是0。所以，如果我們拿4萬億人民幣資厘去直掍說明這些製造企業來製造芭比娃娃癿話，他們製造得再多，利潤都是掍近於0，所以我丌是建議政府直掍說明製造企業。要怎麼做，請佝想一想？這1美元癿芭比娃娃賣到美國癿售銷終竢——沃爾瑪癿零售價是多少錢？10美元。10美元減掉1美元癿9美元就是通過整個大牘流環節產生癿，卲它是由包括產品設計、原料采購、倉儲運輸、定單處理、批發經營終竢零售等六大牘流環節所創造出來癿。 如果我們能夠說明企業，從純製造老走入到利潤更高癿六個大牘流環節，我常常稱之為「六加一」，「一」是製造，「六」是大牘流環節，邁麼由此產生癿敁益是丌可估量癿。這里我丌想說如何幫助企業在「一」裡面賺錢，這里佝很難賺到錢癿，因為利潤太低。政府應該協助我們癿企業從「一」走人到「六」，從「六」裡面賺錢，它癿利潤才是高癿。這就是為什麼我認為，我們應該在產業政策斱面要有一個認識，丌要繼續在製造斱面下巟夫，老要從製造轉到大牘流癿環節，老這個轉移通過政府癿力量來掏動，我認為是最有敁率癿。 我想給各位幾個佡子。我在2008年11月呾12月曾經去過泉州、晉江做演講，我也去了汕頭做演講。我跟地斱領導做了很多癿溝通。我今天在這里丌想講這些企業癿名字，兊得有宣傳癿嫌疑。 以晉江為佡，晉江癿領導告訴我，他們癿出口企業癿產值佔了當地經濟58%癿比重，2008年年底面臨著嚴重癿困境。可是他們有相當多癿品牉企業，老且他們癿品牉企業都很大很有名氣癿，目前經營得還可以，整個成長率還丌· 58 · 第五章 中國要如何救市（一）：通過產業鏈整合提高利潤，以供給創造需求 錯。晉江癿領導指出。這是由於他們品牉戰略優勢帶來癿敁果。以晉江為佡，零售點就高達23萬個。汕頭是一樣癿情況，雖然東莞很多玩具巟廠倒閉了。但是汕頭有一家玩具企業做得很好，它也是有很多癿終竢零售點。當然了，地斱領導告訴我說，這可能是因為有品牉癿緣敀。我說，丌是這個樣子癿，丌是簡單癿品牉敁應，老是他們除了「一」癿製造之外，這些公司還有產品設計部門，老且還有眾多癿終竢零售點，這就是「六加一」其中癿一個環節。當然從產品設計走到終竢零售還有其他癿幾個牘流癿環節。 也就是說，表面上看起來這些企業都是知名企業，實際上這些企業成長率還丌錯癿原因，是因為他們掊插了「六加一」癿整條產業鏈。雖然「一」癿製造利潤很低，掍近於0，但是通過整個大牘流「六」大塊癿環節，讓這個企業非常有利可圖。所以一平均下來，整個公司癿敁益還是丌錯癿。老這就是為什麼它能夠創造品牉，也就是說當佝做「六加一」產業鏈整吅成功之後，佝就能創造品牉。所以我們丌要誤解，丌是它有品牉，所以創造出它癿敁益，老是它掊掎了整條產業鏈之後它才會有品牉。 今天，我給政府提供一個新癿思維，來翿慮救市癿錢要如何用在刀口上。目前我們癿製造業似乎很困難，但困難癿原因在哧里？ 比如說浙江、江蘇跟廣東有很多企業倒閉，生產力水準低當然是其中一個原因。可是我告訴各位，由於它們叧重視製造這個環節，所以生產力水準低癿問題就很嚴重，最後利潤是負癿時候，它們扛丌下去，必須倒閉。但是對製造企業來說，如果它掊掎了六大牘流環節癿話，它癿生產力自然會提高，就這麼簡單。 所以，通過掊掎整個所謂癿「六加一」產業鏈之後，企業就特別能抗壓。老我們所謂癿產業升級思維就要做改變，丌要在「一」裡面繼續下巟夫，因為佝癿利潤率掍近於0，佝要從「一」進入到「六」。這個才是產業升級癿具體觀忛。所以我們各級政府在這個蕭條癿時候，希服能夠促成產業轉型。在這里，我也希服抂政府所謂癿產業轉型更加具體地勾畫出來。所謂癿產業轉型丌是在製造裡面繼續下巟夫，丌是叨佝去購買更多凶進癿製造設備。我認為在蕭條時候，我們政府更要協助企業進行一種特殊癿轉型，也就是從過去癿「一」轉到「六加一」癿高敁整吅，才是我們該做癿事。 叧有做成「六加一」癿整吅，才能替企業創造可觀癿利潤，老企業賺更多利潤之後，它就會給員巟更多癿薪水，員巟拿了薪水之後，他才會去消費買很多東西，然後企業才能賺更多癿錢，企業賺更多癿錢之後，他才會去做轉投資，·
㈣ 6+1產業鏈是什麼
參考郎咸平的供應鏈
㈤ 著名經濟學家郎咸平早在10年前就提出了「非常6+1」理論，即把整個產業鏈劃分為7個部分，其中有6個
看
㈥ 什麼叫6+1整合產業鏈什麼的聽說把這個搞好了就能賺錢請大哥哥姐姐詳細解釋好嗎
製造業它不是一個點，而是一條鏈，就以東莞和溫州所生產的芭比娃娃為例，芭比娃娃，我們這邊製造業的出廠價格是1美元，而在美國的零售價是9.99美元，10美元吧，那麼10美元減掉1美元，9美元差價怎麼創造出來了，那就很有意思了，是透過產品設計，原料采購，倉儲運輸，訂單處理，批發經營，以及終端零售，這樣6大環節創造出來的。這就是一個叫6＋1的產業鏈，美國掌控6（產品設計，原料采購，倉儲運輸，訂單處理，批發經營，以及終端零售），中國掌控1（生產製造），這就是國際分工，我們創造出1美元的產值，那麼我們就同時替美國創造出9美元的產值，因此我們越製造，美國越富裕，這就是產業鏈的分工，因此以產業鏈的價值而言，真正拿到大頭的是美國，而我們只是九分之一，但有形的東西基本上由我們自己提供，而且還負擔了沉重的代價，比如環境，資源，勞動的問題，這就是目前的現狀。正是認識到中國製造這樣嚴峻的現狀，現在全國都在提從中國製造走向中國創造，但是如果還是停留在6+1的產業鏈思維模式下，是難於走向中國創造的。
例如：產業升級的理念，還停留在6＋1的1，這固然不對，而如果按照產業升級的概念要從1走到進入6，而且是高效整合的6，這只是一個理論上可行的新型的產業整合的概念，即使適用也只是適用於很小的領域。這樣的產業整合，在中國能不能做？可以。我們中國不是沒有6，比如說服裝行業，我們都有6，我們有倉庫，我們有運輸，我們有車隊，我們都有啊，現實是都是分開的，大家各干各的，因此是效率非常低，交易成本非常高，目前要做的是把它串在一起，高效壓縮，高效整合。對比一下，我們走完整個6＋1需要180天，那麼歐洲的名牌，包括ZARA，叫颯拉，它走完整個流程是12天，以一件衣服為例，倉儲12天跟倉儲180天，成本差了90％以上。但是，歷史事實表明，在現有的軟硬體環境下，即使願望和前景很好，往往也是一擁而上，給腐敗滋生創造了條件，已經在6中生存的中小企業也會象房地產開發中的原住民一樣被強制拆遷，而且特別悲哀的可能是整合到最後，咱們的6還是被外資更牢固地掌控（詳細了解一些所謂民族品牌的股權結構就知道這不是在危言聳聽）！！！
為何擁有優秀文化傳統、勤勞聰明的中國人在6+1的模式中就不能在6中受益呢？因為在6+1的模式中，顯然沒有消費者的位置，消費者就象奴隸社會中的奴隸，是排除在游戲之外的，生產需要大投資，用戶被強制接受。組織生產成了高高在上的貴族，如果產品之間沒有競爭，消費者連選擇權都沒有，更別說參與權了，即使一些先知先覺的企業意識到技術的進步使得未來的生產者和消費者之間已經沒有了明確的界線，開始讓消費者參與進來，也更象是以前的皇帝給予臣民的施捨，還未意識到技術將帶來的根本變革。現有世界貿易格局，人為食客，我為廚房（此次金融危機對中國沒有98年東南亞國家那樣突然和慘烈，主要是因為一時之間沒有能替代這個廚房的選擇），消費主要在人家的地盤主導，當然與消費緊密相關的6大環節我們就不可能競爭過別人。
我們認識到：現代化的成本概念已經跟過去不一樣了，不是勞動成本，勞動成本在整條產業鏈裡面不重要，隨著2008年金融風暴的出現（從本質上看是「人為食客，我為廚房」這個格局走向極端的必然結果），預示著格局調整已經開始，全球進入到一個前所未有的產業鏈的戰爭時代，要縮減成本，就必須透過最高效的管理，壓縮整條產業鏈，才有可能創造出更多的利潤，而不是在勞動成本上面下工夫。但產業升級的思路一定要脫開6+1的產業鏈模式才能真正找到出路。
站在理性的角度，6+1的模式是以生產為中心的，由於資本的天性，在現實中不斷製造將消費者逼到牆角或誘入絕地取得壟斷利潤的機會，與技術進步合拍時則是扮演助消費者分享技術進步的收益，一旦技術進步進入一個高原期，則往往由於逼入牆角過甚，從信譽的喪失開始，從而引發經濟危機，現在生產力水平已到了徹底拋棄6+1產業鏈模式的時候。另外從國與國競爭的角度，按照6+1的模式，發達國家已經布局完成，關鍵的定價權已掌控在手，後發國家想要奪回定價權則難如登天，局部改革的結果反而會加強發達國家的掌控力量，只不過以前的6主要在國門外，而折騰的結果則會是徹底的淪陷。
技術的進步，生產開始柔性化，用戶更多的會參與設計，物流配送社會化後，其他環節由於信息化等技術的進步，可以分散化，有的環節將弱化甚至消失。未來社會，智能機器會更多替換人所從事的單調重復工作，人們將更多地從事創造和服務工作，而創造和服務的工作特點意味著按時間長短計算價值已經過時，只需要按能否專注來切換工作狀態，人們的工作分為兩種類型：專注型與響應型，需要專注的偏重於創造，響應型的偏重於服務。
技術進步，社會演化的結果，本質的產業鏈模式應是原材料監控、半成品供應、生產製造、物流配送、運化、消費這樣的5+1模式，5（原材料監控、半成品供應、生產製造、物流配送與運化）是圍繞消費這個1而展開的。6+1的產業鏈模式是以生產為中心，站在協作的角度劃分的，由於產品製造企業僅關注直接供應的物料（即半成品），極少主動了解影響物料供應的關鍵原材料的變遷，極易在不知不覺中喪失供應的定價權，而以前默認的格局是發達國家引導消費、發展中國家負責生產，發展中國家由於不注重消費，在運化環節天然拐腿，失去產品定價權也就成為必然。5+1的產業鏈模式的優越性在於：是從流轉的角度劃分產業鏈，極易察覺微小的不正常，因此由於疏忽而喪失掉定價權的可能性大為降低。而運化環節的主體：產品服務、產品設計和訂單處理，由於互聯網等技術的進步已經將時空障礙清除，也減少或弱化了批發經營和終端零售環節，這兩大環節將被訂單處理環節歸並到運化環節的子類，消費者就可以自自然然參與到運化環節，符合眾包的經濟特點（從寶潔公司等先進企業運作流程的變化亦已顯現出這個發展趨勢）。
從6+1（產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售，生產製造）到5+1（原材料監控、半成品供應、生產製造、物流配送、運化，消費）的產業鏈模式，符合生產力發展的要求，而且因資本而引發經濟危機的可能性將降到極低，國與國之間「人為食客，我為廚房」的不合理格局將會消失，將真正演變為眾生平等的格局，在大大降低產品成本的同時創造出更多的價值（包括經濟價值和人文價值）。建立一個新系統，不是要和舊系統比較，而是要讓舊系統消失。
從中國製造走向中國創造，認識清楚5+1的產業鏈模式，則找到了符合社會實質的產業鏈模式，所有國家站在同一起跑線上，共同為人類利益作貢獻，不存在6+1模式下爭奪定價權的沖突，而且運化環節的加強，則消費的力量在產業鏈中將取決定性作用，從根本上能保證我們走向中國創造，這是我們目前需要認真思索，勇於實踐，去爭取先機的機遇
㈦ 到底什麼是郎咸平所說的：做每一個產品的「6+1」產業鏈的高效整合
早些年，中國流傳一句話，叫做一條龍服務。如果放在今天的產業鏈上，就是，圍繞你所在的行業，統統都自己來做，而不是只做一個領域，或者一塊。那樣的話，你就大大節約時間、成本。從而會節約和產出出大量的利潤。但是，這是高效的管理所至的，不像國內企業那麼樣的管理水平的。
㈧ 企業貿易中的6+1產業鏈具體是指哪些~
具體指：
「6+1」產業鏈，整個產業鏈分成產品設計、原料采購、產品製造、倉儲運輸、訂單處理、批發經營和終端零售七個部分。
「6+1」產業鏈是由著名經濟學家郎咸平提出的。「6」指的是：第一產品設計，第二原料采購，第三倉儲運輸，第四訂單處理，第五批發經營，第六零售；「1」指的是：產品製造。
從2006年開始至今，郎咸平對於製造業的支招就是著名的「6+1」理論,整合全產業鏈。他認為「中國不是製造業大國，真正的製造業大國是美國」，「中國越製造，美國越富裕」。他的理由是當今是產業鏈競爭時代，中國只負責產業鏈中的製造環節卻只拿到一丁點利潤，還導致環境污染，剝削勞工等問題，其他利潤全被歐美國家拿走，所以中國越製造，美國越富裕。「6+1」理論：「中國企業在應對外部競爭中僅僅占據了生產這個「1」的環節，利潤少得可憐。」整個產業鏈的「6」——包括產品設計、原料采購、倉儲、運輸、訂單處理、批發以及終端銷售，這6大塊能創造的價值是90%。 這個理論開始逐步在各地引起重視，並得到一些企業的實踐。
推動企業大轉型解決通脹
對於大家關注的通貨膨脹現象，郎咸平認為這不是流動性過剩引起的，而在於中國存在的二元經濟現象，即同時存在過熱部門和過冷部門。「哪些部門過熱？與投資建設有關的領域是過熱部門，比如鋼鐵、水泥、房地產行業，中國的經濟增長主要靠這些固定資產投資拉動，而大部分的民營企業則是過冷部門。」郎咸平說，在二元經濟環境之下，資金產生一種逆流轉現象——從過冷的部門轉到過熱的部門，所以，過熱部門越來越熱，所有和過熱部門有關的原材料價格大幅上漲。
政府對過熱和過冷部門的宏觀調控要區別對待，不能搞一刀切。首先對過熱的部門要採取行政手法壓抑他們的過熱行為，對過冷部門不僅不應該打壓，反而應該通過政府的力量協助民營製造業走向比較好的明天，要扶持要鼓勵。過冷企業這么多部門，不是簡單的融資可以幫助他們，不是簡單的優惠政策能夠幫助他們，而是推動我國企業大轉型。怎麼轉呢？那就是從「1」進到「6」。
㈨ 6+1高效整合是什麼怎樣做6+1高效整合有沒有這方面的書可以買的到
6+1高效整合 高效整合：就是以更高的效率走完整條產業鏈的產品設計、倉儲運輸、原料采購、訂單處理、批發經營、和終端零售，從而在市場適應和消費者互動上取得主動和領先地位，達到高效整合的目的。產業鏈高效整合是現代成本控制的新思維，它打破了傳統意義上在運費和勞動力上節約成本的思想，而是從高效出發，加快資金和商品的周轉率以適應不斷變化的市場做市場的快速反應者。 高效整合 陶企持續發展是根本 「6+1」產業鏈即產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售+製造。 著名經濟學家郎咸平近日指出，目前市場競爭已經發展到了產業鏈戰爭的時代，勞動成本不再重要。任何企業企圖繼續利用中國的 廉價勞動力走向成功，基本上都難以成功。郎以芭比娃娃為例,芭比娃娃的出廠價是1美元,但在美國沃爾瑪的零售價格是9.99美元,接近10美元。10美元的交易價格減掉1美元的出廠價,中間的9美元是如何創造出來的呢?「6+1」中的「6」就是創造9美元的軟環節。芭比娃娃在製造過程中,勞動力成本只有0.25美元,所以勞動力成本只佔整個產業鏈總體成本的2.5%,廉價的勞動力在產業鏈中根本不重要,已經沒有優勢可言。 以郎的觀點來看，陶瓷企業要想突破目前困境，不要再在「6+1」的「1」上繼續做文章，不要再在「1」上搞產業升級、進口新的設備和再在「1」上打品牌戰略，要從「1」進入「6」，做產業鏈的整合。只有做好產業鏈的高效整合,做市場快速反應者,才是製造業沖出重圍的關鍵。 「6+1」高效整合 節省閑置資源 根據郎咸平的提論目前陶瓷企業的危機是企業仍舊在「1」上面下工夫，而沒有想到「6+1」產業鏈的高效整合。我國目前的企業在高效整合方面做的較好的有深圳的富士康。富士康是做OEM電腦代工的。為什麼它做的好，而陶瓷行業的OEM如此艱難？郎咸平教授舉例來說，第一，他做手機外殼樣本只是幾個小時，而別的工廠要兩三天。其次，富士康和芝加哥之間的公司同時開工，和芝加哥之間形成聯動，富士康休息芝加哥工作，富士康工作的時候芝加哥休息，這樣富士康是24小時的工作。第三，該公司進貨採用EMI系統，別的工廠只能做兩三天的預測，而富士康卻可以做12小時的精確預測，因此它的存貨幾乎為零。此外，因為它的工廠就設在大客戶的旁邊，出貨的庫存也幾乎為零。 「陶瓷行業閑置的生產線那麼多，我們為什麼還要去建廠，這樣一來，員工多，更加難管；再則，我們的營銷團隊還不壯大，素質還有待提高，我們從大公司中受到一些啟迪，那就是我們干嗎要天天去擴建，已經有很多生產線擺在那裡，明明處於一種供大於求的局面，那麼我們的陶瓷企業能不能合作，把各自的資源進行整合？比如說我們的拋光線停在那裡五條，別人的釉面線停在那裡八條，我們能不能以貨換貨。把戰略統一，然後把戰術搞好，這才能最終提高應變能力充分利用閑置資源。」行業資深人士告訴記者。 「6+1」才是最好的創新 郎咸平說道：「ZARA為了加快速度，他們運用最強的創造力，首先發明一個新觀念，那就是放棄創新。你要知道放棄創新本身就是一個最好的創造力，我們現在還痴迷於自主創新，但是不知道放棄創新就是最好的創新。他們放棄創新，而做市場的快速反應。這一點需要做一個分享。你只要思考一下，人家為什麼這樣做？你只要問每一位婦女同胞，你的衣服夠嗎？她們總是會說她的衣櫥會少一件衣服，因為她們不知道最後需要怎樣的一件衣服。如果一個消費者自己都不知道自己需要什麼衣服，你作為製造業搞自主創新，你不覺得很可笑嗎？所以婦女同胞不知道自己需要什麼的情況下，搞自主創新就是錯的。」 ZARA對自己的設計師說：「你千萬不要創新」，所以ZARA的設計師沒有名牌，基本上都是年輕人，他們不需要創新。ZARA就是讓設計師根據這三天賣出的衣服做相關設計款式，然後再根據趨勢變化稍做修改。這樣他們以最快的反應速度提供給市場最受歡迎的產品。占據市場優勢。 陶瓷行業資深人士張永農說：「模仿萬歲，人類從開始到現在離開模仿就沒法生存，沒法進步。」張指出在模仿別人暢銷產品的同時，添加新的創意在裡面，使產品更暢銷，贏得更多的利潤空間。這個觀點無疑跟ZARA的企業理論不謀而合。 佛山歐盟尼陶瓷有限公司湯浩稱：站在全球的高度，我們經常會發現，德國人技術是最厲害的，義大利人設計是最厲害的，法國人是最浪漫的，東方人包括日本、中國、韓國是做製造業最厲害的，但是我們發現做營銷最厲害的是美國人。這個例子不勝枚舉，麥當勞、百事、可口等等。對人性的關愛，對經銷商是不是長期的關愛，這個是百年品牌的基礎。做營銷，就一定是買賣，就存在著買方和賣方。做為賣方，一定會研究買方，這是市場永遠不變的規律。在這個規律下是走在買方前面還是後面這個是很重要的問題。 湯總說：「在銷售過程中我們發現，原來小規模的仿古磚，更能滿足消費者那種對於家庭裝飾的需求，更能打動消費者。所以現在大量的生產這樣的仿古磚佔領這塊銷售份額。」這與郎咸平教授的理論是相一致的，即做市場最快的反應者。 賽德斯邦的總經理邱文勝則稱：「把戰術搞好，提高快速的反應能力。賣市場永遠暢銷的產品，贏得最大的利潤，這個才是我們當前最應該做的」。 「6+1」高效整合品牌建設水到渠成 「你聽過富士康這個品牌嗎？你知道ZARA是什麼品牌嗎？你不是買衣服的，你不是這個行業的，你根本不知道。因為品牌根本就是你的一種錯誤思維。」朗咸平教授指出品牌使企業成功的結果。「像ZARA、富士康的成功是寄託於『6+1』產業鏈的高效整合，當你整合以後自然有品牌。所以ZARA開始沒有品牌，現在有品牌，原因不是ZARA名字取得好，是因為它『6+1』的高效整合。因此我們一些地方政府推行的品牌戰略本身，就是倒果為因，真正要搞的靈魂是產業鏈的高效整合。」 賽德斯邦總經理邱文勝在某大型公開場合表示：「中國已經是一個世界工廠，已經是一個非常非常大的製造基地，製造大國。我覺得如果要想出很好的行業品牌，應該是更多的去進行渠道建設，終端建設，你只有掌控了終端，掌控了渠道，你才有可能去做一個行業品牌。我經常在想，很多人在跟我談市場經濟的戰略，陶瓷行業發展的規劃。說句心裡話，我最討厭聽戰略這兩個字。我認為像我們，特別是我們做仿古磚的企業，沒有幾個企業銷售超過5億元，一個企業在沒有達到5億元的銷售的時候去談戰略有一點奢侈。你把戰術搞好，因為你的市場佔有率太小，提高應變能力、提高快速的反映能力，以最快的速度把產品賣出去這個才是我們當前最應該做的。」正如邱總所說只有以最快的速度把產品賣出去，把固定的產品資源換成靈活的現金資本。企業才可以逐漸壯大，當企業做大做強了，品牌自然水到渠成。 「6+1」高效整合真正的成本節約 郎咸平教授以上海南京西路一家西班牙公司ZARA為例，指出在產業鏈競爭時代勞動力成本已經不重要了。該公司最近在服裝界橫掃中國，同時席捲全球。產品不但新穎時尚而且價格便宜。而其公司80%的生產卻都在西班牙本土。對有人提出的在西班牙本土勞動力成本很貴，為什麼ZARA公司不來中國建廠生產以降低成本這一問題。郎教授的回答是：「產業鏈競爭時代勞動力成本已經不重要了。」 ZARA帶來了一個全新的理念，那就是管理思維的大突破。該公司在如何降低成本上已經不再從過去的勞動成本上下工夫了，而是通過「6+1「整條產業鏈的高效整合。什麼是「6+1」高效整合，郎咸平拿浙江時裝業舉例。浙江的時裝行業，走完整個「6+1」的流程，需要90到180天的時間，而西班牙一家服裝公司ZARA走完這個流程是12天，也就是說國外品牌的速度是國內品牌的15倍。國外品牌可以在倉庫儲存上大量的節省成本。根本不需要靠大量壓榨勞動成本來壓縮成本，完全可以通過「6+1」的高效整合來壓縮成本，這個成本壓縮更快、更大。這種高效整合，是ZARA、HN成功的本質靈魂。 「關於『6+1』產業鏈高效整合的相關報道，我在報紙上已經看到了。我個人覺得這將是陶瓷行業發展的必然之勢。我們公司也正在努力向『6+1』產業鏈高效整合轉移。但是似乎很多陶瓷企業的老闆還沒有意識到這一點，都還一窩蜂地跑到內地去建廠。想利用內地廉價的勞動力，廉價的原材料來降低成本。但是這樣的戰略布局已經跟不上時代了。以為就算你把工廠建到了西部或者建到越南，可是等到幾年以後還是會遇到佛山今天的困局上來。所以只有從今天開始就走『6+1』產業鏈整合道路，才是長久之計。」佛山南庄某企業老總對記者說。 「 6+1」高效整合是陶企的必走之路 建陶行業的產業調整與結構優化已成必然之舉，無可迴避。只有與時俱進、主動應對，才是企業的生存之道，發展之道。各企業應認清經濟發展的必然規律，尊重行業發展的本質特徵，放眼未來，科學規劃，積極調整、主動應對，才能在這一輪的產業調整中求得生機，實現脫胎換骨的蛻變與升級。 對陶瓷業的未來朗咸平教授也提出了自己的觀點：這個時候的陶企一定不能增加投資，什麼條件之下，都不能增加投資，相反，陶瓷業一定要積累資金，准備過冬。這是短期目標。中長期的目標，如果企業還要繼續做的話，應該要努力的做戰略聯盟，做「6+1」的高效整合，這個高效整合一定要本土化，要個性化。這是原則。中長期目標不是在一個方面的產業升級，而是在「6+1」的「6」。 「陶瓷企業應該無論是通過政府的力量也好，企業自己的力量也好，收購兼並也好，或者搞戰略聯盟也好，都要把每個產品做成高效整合，『6+1』的高效整合，這才是現代化的企業戰略。而不是像我們過去那樣，把這個大工廠合並在一起，做大做強，那是錯誤。我以前也做過這樣的錯事。但現在應該升級自己的理念，要從『1』走入『6』，這才是我們企業該做的事。」佛山南庄一位不願透漏姓名的企業老總對記者說。