Ⅰ 產業鏈垂直整合，如果實現了，有什麼好處啊
1.產業鏈分為：產品設計、原材料采購、訂單處理、生產製造、倉儲物流、批發經營、終端零售7個環節。
2.所謂產業鏈垂直整合，就是把這7個環節垂直整合起來，使得整條產業鏈高效運轉
3.一旦實現了產業鏈垂直整合，就可以最大限度的獲得商業利潤，一般可以獲得45%以上的利潤空間！
Ⅱ 樂視網和tcl實施的是什麼戰略
在2015年12月，TCL集團與樂視網共同宣布戰略合作，打造互補雙贏的商業模式，引起市場高度關注。1月13日晚，TCL再次發布公告，向外界披露與樂視網攜手後的合作進展情況。公告顯示，雙方在發布會後成立了聯合工作小組落實具體合作方案及業務細節，包括在互聯網業務運營、新產品聯合開發和供應鏈協同方面，已制定詳細深入的合作計劃，並在積極推進當中。
最新數據顯示，TCL目前已經擁有超過1,200萬的智能電視用戶，運營的智能網路電視終端累計激活用戶數超過千萬數量級;樂視擁有超過400萬的高端付費智能電視用戶和行業領先的多元用戶價值變現體系，因此雙方在互聯網業務運營方面的合作成為重頭戲。這兩大平台級企業的家庭用戶都數量非常龐大，且一直保持快速增長，雙方通過這種有效疊加實現了可運營用戶的價值倍增。對TCL而言，依靠自身積累的智能終端用戶和已經快速運轉的TV+智能電視平台，充分利用樂視在智能終端生態、內容生產及樂視UI等方面的資源優勢，在廣告業務、全球播業務和歡網業務上實現與樂視的深度對接，進一步提升用戶的差異化體驗，還將提高智能電視終端的廣告收益及ARPU值，促進智能電視生態圈建設的進一步落地。
除了互聯網業務運營，TCL和樂視還將在新產品聯合開發以及供應鏈協同方面深入合作。TCL多媒體在中國曲面電視市場擁有領先的市場地位與技術優勢。中怡康數據顯示，截至2015年底，TCL多媒體在中國曲面電視市場累計市場份額為17.5%，居國產品牌第一。未來TCL多媒體將與樂視聯合開發55寸、65寸的曲面電視新產品，進一步擴大TCL多媒體曲面電視競爭優勢。此外，TCL多媒體擁有行業領先的供應鏈垂直一體化優勢並已建立起全球化的生產布局，在研發、采購及生產環節積累了豐富的經驗，供應鏈的協同將有效提升雙方的供應鏈競爭優勢，提升樂視產品的競爭力。目前樂視已加大在55寸、43寸等關鍵產品由TCL多媒體供貨的比例，預計從2016年第二季度開始，訂單量有顯著提升。
綜合來看，TCL和樂視正圍繞資源全面開放、打通用戶運營邊界的合作宗旨，力爭打造跨產業鏈垂直整合下增量的用戶價值變現體系，而這種體系無論進展到什麼階段，都將給TCL和樂視帶來巨大的潛在紅利。正如李東生所言，雙方的戰略合作具有里程碑的意義。
Ⅲ 深圳市樂視鑫根垂直整合生態基金管理有限公司怎麼樣
簡介：深圳市樂視鑫根垂直整合生態基金管理有限公司成立於2015年03月30日，主要經營范圍為受託管理股權投資基金（不得以公開方式募集資金，不得從事公開募集基金管理業務）等。
法定代表人：賈躍亭
成立時間：2015-03-30
注冊資本：1000萬人民幣
工商注冊號：440301112456426
企業類型：有限責任公司
公司地址：深圳市前海深港合作區前灣一路1號A棟201室（入駐深圳市前海商務秘書有限公司）
Ⅳ 樂視商業模式創新在什麼地方，如何評價它
一、樂視網的商業模式介紹
「平台+內容+終端+應用」這八個字就詮釋了樂視創新的商業模式，業界也稱之為「樂視生態模式」，其具體內容為：
1、平台，包括雲視頻平台和電子商務平台。網路視頻化是互聯網發展的一個大趨勢，許多網站都有向網民傳輸視頻的需求，而樂視網打造的全球領先的雲視頻開放平台，就能滿足這一需求。雲視頻平台讓這些網站不需要自己建視頻專業開發和技術維護團隊，由樂視網提供上傳、存儲、轉碼等一整套視頻解決方案。
2、內容，包括三部分：（1）外購的正版影視劇、動漫、紀錄片及有版權的綜藝節目等；（2）樂視網兄弟公司樂視影業，每年製作和發行的近30部大片及自製的網路劇、網路欄目等；（3）其他如體育、娛樂、綜藝、動漫、音樂、風尚、汽車、財經等頻道。
3、硬體終端軟體，包括LetvUI、樂視互聯網電視機頂盒和樂視TV·超級電視。
4、應用開放平台，即樂TV Store。樂TV Store，是樂視專為智能電視打造的一個面向開發者開放的智能電視應用開放平台。通過樂TV Store，用戶可以一站式下載符合電視屏幕的程序應用，無論是游戲，娛樂還是生活工具都能夠快速的進入並進行體驗。
二、樂視網的商業模式的創新處分析
（一）以豐富的視頻版權實現內容的創新
視頻網站的核心競爭力在於視頻內容，樂視從2004年成立至今就一直在收購長視頻版權，到目前為止，樂視網已積累了10萬集電視劇和5000多部電影版權，成為了我國最大的「影視版權庫」。除了它豐富的影視版權，樂視從2011年開始採用的獨播劇模式及收購花兒影視，成立樂視影業後為它提供了大量新穎的視頻。不僅如此，樂視還漸漸引進體育、娛樂、綜藝、動漫、音樂、風尚、汽車、財經等頻道以及開設體育等網路欄目，這些構成了樂視的差異化視頻內容，實現了內容的創新。
（二）以先進的技術手段實現廣告播放的創新
視頻網站行業普遍採用的是視頻「前貼、暫停、後貼」的廣告模式和植入廣告模式。樂視網在充分實施視頻網站行業傳統的廣告模式的同時，於2011年1月開創並實施了「全網貼片」的廣告模式，即樂視網在自己已擁有版權的視頻中植入廣告，然後再分銷給其他視頻。這樣廣告主只需要在樂視網投放廣告就能達到宣傳的效果。同時，樂視網還推出了網路視頻行業的第一個1080P超清廣告。樂視網的1080P 的廣告清晰度能夠滿足對廣告質量要求非常高的知名品牌，給收看廣告的用戶更清晰直觀的感受。
（三）以混合多元的手段實現盈利的創新
視頻網站出現初期，採用的都是單一的免費模式或付費模式。而樂視網卻獨創了「付費+ 免費」的混合模式。付費即對購買了版權的影視劇等進行收費發行，免費則是樂視的免費客戶端使用戶可以上傳各種影視視頻，並進行視頻分享。這樣既克服了單一模式各自的劣勢又將兩者的優勢有效的進行了融合，使得樂視網的收入保持穩定增長。而樂視網的收入來源於正版內容點播收費、廣告收入、版權分銷及硬體終端軟體的銷售收入，它的收入具有多元性。樂視網正是憑其獨特的混合多元的收入方式成為了第一個盈利的視頻網站。
（四）以延伸產業鏈獲得商業模式創新價值
2012年，優酷土豆的合並讓整個視頻網站行業進入了整合時代，非「富二代」的樂視沒有雄厚的資金做後盾，於是它另闢蹊徑進行視頻網站的垂直產業鏈延伸，將其業務范圍擴展到產業鏈上游的影視製作和下游的智能電視市場開發，獲得規模經濟效益。樂視的延伸產業鏈為：收購花兒影視，成立樂視影業，在產業鏈上游依靠這些專業化團隊准確把握市場發展動脈，製作引領潮流的精品大劇及電影，再採用全屏播放的策略促進內容的傳播，然後再通過產業鏈下游的電商平台促進內容端衍生品的銷售。
三、樂視網獨特的商業模式的經濟學分析
（一）收入-成本分析
樂視的成本供給即收入來源主要分為用戶付費、廣告收入、版權分銷收入及終端產品收入。
1.用戶付費。樂視從2004年成立之初就採用「付費+免費」模式，雖然因此用戶增長緩慢但相對於其他免費或近來才採取付費模式的視頻網站來說，這一筆收入無疑增加了其資金積累。
2.廣告收入。樂視獨創的「全網貼片」廣告模式及其1080P超清廣告在一定程度上搶奪了其他視頻網站的廣告客戶並且能夠吸引更多知名企業，這樣既打擊了競爭對手又增加了自己的收入。
3.版權分銷收入。從2009年開始，中國視頻行業版權管理逐步加強，各大網站的盜版視頻紛紛被迫下架，此後，其他視頻網站必須向樂視購買版權。愛奇藝、PPTV、優酷、搜狐、迅雷五個主要客戶的版權購買費用一度佔到樂視分銷業務收入的62%、總收入的37%。
4、終端產品收入，主要是樂視TV的銷售。但是由於樂視進入智能電視市場靠的就是低價、高性能，因此利潤很低，目前為止，終端產品收入並不是主要收入來源
樂視的成本需求主要分為寬頻成本、版權成本、硬體和廣告成本。
1.寬頻成本。隨著網路視頻行業的逐漸興起，網站的用戶不斷增加及樂視不斷提高用戶體驗都使得寬頻成本逐年上升，但在短期內來說，寬頻成本是所有視頻網站共同的固定成本。
2.版權成本。樂視的版權成本從成立之初就一直存在，從2009年後版權成本也成為了所有視頻網站的固定成本，但是相對來說樂視的版權總成本是低於其他視頻網站的，但近年隨著視頻網站競爭加劇，樂視的版權邊際成本也在不斷攀升。
3.硬體和廣告成本。由於樂視TV的生產，樂視還存在硬體這一成本，但樂視TV的生產採取的是外包形式，即樂視主要是設計，其他零件的生產交由它的合作夥伴，從微笑曲線來看，它的成本是較低的。
（二）產權
產權不是指人與物之間的關系，而是指由物的存在及關於它們的使用所引起的人們之間相互認可的行為關系。我們可以將產權分解為所有權、使用權、用益權和讓渡權等。而樂視網大量購買版權就是指版權方利用自己的讓渡權將版權的所有權、使用權、用益權等轉讓給了樂視網，樂視網成為了產權主體。樂視成立之初，由於當時國內的網路數字視頻版權概念基本還沒有興起，很多版權方都不明白網路版權可以賣，所以當時購買網路版權的價格比較低，樂視網多年來打包購買了海量的影視劇，以低廉的價格積累了大量正版影視劇資源。網路視頻行業日益正版化，網路版權市場的規范性日益提高，樂視數年來積累的正版影視庫資產價值迅速升值，使樂視在產權方面取得了優先權。
（三）垂直產業鏈產生的規模經濟
樂視網進行的垂直產業鏈延伸將產業鏈各節點的效能加倍釋放從而獲得了規模經濟效益。所謂規模經濟效益，是指隨著規模的擴大，生產成本和經營費用都得以降低，從而能夠取得的一種成本優勢。樂視的垂直產業鏈在上下游做了全面覆蓋，包括上游的影視製作公司樂視影業和技術研發公司樂視致新以及下游的宣傳、銷售公司樂視關高等。樂視的這種垂直整合，雖然沒有使樂視母公司本身的規模擴大，但是如果將它的整條產業鏈視為一個整體的話，樂視影業製作的影視劇減少了樂視購買版權的費用樂視廣告將減少樂視的廣告費用從而降低了生產成本，而子公司可以獨立經營增加了收益，因此樂視獲得了規模經濟效益。
（四）競爭
雖然現在網路視頻行業中僅有數十家企業存在，但是競爭卻較以前更為激烈。2012年優酷土豆合並使得網路鎖視頻行業進入了不可逆轉的整合時代，隨後搜狐視頻、愛奇藝和騰訊視頻三家結成了聯盟共同分享同一視頻的播放以降低版權購買成本，這四大視頻網站的這種整合使得網路視頻行業形成了類似雙寡頭壟斷市場，這樣行業壁壘較高，其他的視頻網站不能輕易進入該行業。而樂視為了生存下去，另闢蹊徑涉足了互聯網電視行業，進行了垂直產業鏈整合，樂視TV的出現再加上樂視長期積累下來的海量影視劇很快就從那四家視頻網站中掠奪了大部分用戶。
（五）技術進步
1、廣告營銷系統的進步：2013年，樂視網在視頻行業中首次創造性地推出「樂視羅盤精準營銷系統」。羅盤系統由一針七盤構成，內核羅盤廣告發布系統驅動，一針精準指向廣告主營銷需求。通過該系統，樂視網能夠精準篩選出與傳播目標最為匹配的視頻內容資源和廣告資源進行投放，在多屏時代下幫助廣告主有效提升媒介投資回報率，科學准確地完成跨多屏媒體效果評估和計劃優化。2、樂視網的總帶寬達到近1.3T，成為業內為數不多的帶寬過T級的視頻網站，確保了優質的用戶體驗。3、在廣告方面樂視網頁進行了技術創新，「全網貼片」模式+1080P超清廣告，實現了樂視網、廣告商和用戶的三方共贏。
（六）眾籌模式
眾籌模式是指用團購+預購的形式，向網友募集項目資金，然後進行生產，最後將產品或服務提供給用戶的模式。相對於傳統的融資方式，眾籌模式更為開放，能否獲得資金不再是由項目的商業價值作為唯一標准。只要網友喜歡這個項目，他們就會投資，從而很多小本經營的企業或創業者能夠獲得項目啟動資金。而樂視作為跨界電視行業的互聯網公司就採用了這種籌資模式。一方面它降低了樂視資金運轉的壓力，因為跨界意味著從頭開始，在前期的投入會很多而畢竟樂視是一個互聯網公司，它的資金運轉已經有了一定的模式，因此樂視需要眾籌模式來進行籌資，避免出現傳統電視廠商在生產和銷售過程中的巨大成本；另一方面，樂視這種「親民」的做法，可以及時掌握消費者偏好，能更精準的生產出滿足消費者需求的產品，同時這樣不會出現產品滯銷的情況，從另一種角度來說降低了樂視進入電視行業的風險。
Ⅳ 什麼叫企業垂直整合
首先明白產業鏈，就是由原料生產－設備生查－生產－商業－物流－零售等等組成的。向後和逆向就是分別向上游生產和終端銷售整合。垂直整合就是在這條鏈上買萊買去。
橫向的是整合競爭者。
Ⅵ 垂直整合是什麼概念
1.產業鏈分為：產品設計、原材料采購、訂單處理、生產製造、倉儲物流、批發經營、終端零售7個環節。
2.所謂產業鏈垂直整合，就是把這7個環節垂直整合起來，使得整條產業鏈高效運轉
Ⅶ 樂視做的是什麼
開始是做視頻網站的，現在准備破產了。
Ⅷ 論述 樂視 的閉環經濟學搞得怎麼樣
一、樂視網的商業模式介紹「平台+內容+終端+應用」這八個字就詮釋了樂視創新的商業模式，業界也稱之為「樂視生態模式」，其具體內容為：1、平台，包括雲視頻平台和電子商務平台。網路視頻化是互聯網發展的一個大趨勢，許多網站都有向網民傳輸視頻的需求，而樂視網打造的全球領先的雲視頻開放平台，就能滿足這一需求。雲視頻平台讓這些網站不需要自己建視頻專業開發和技術維護團隊，由樂視網提供上傳、存儲、轉碼等一整套視頻解決方案。2、內容，包括三部分：（1）外購的正版影視劇、動漫、紀錄片及有版權的綜藝節目等；（2）樂視網兄弟公司樂視影業，每年製作和發行的近30部大片及自製的網路劇、網路欄目等；（3）其他如體育、娛樂、綜藝、動漫、音樂、風尚、汽車、財經等頻道。3、硬體終端軟體，包括LetvUI、樂視互聯網電視機頂盒和樂視TV·超級電視。4、應用開放平台，即樂TVStore。樂TVStore，是樂視專為智能電視打造的一個面向開發者開放的智能電視應用開放平台。通過樂TVStore，用戶可以一站式下載符合電視屏幕的程序應用，無論是游戲，娛樂還是生活工具都能夠快速的進入並進行體驗。二、樂視網的商業模式的創新處分析（一）以豐富的視頻版權實現內容的創新視頻網站的核心競爭力在於視頻內容，樂視從2004年成立至今就一直在收購長視頻版權，到目前為止，樂視網已積累了10萬集電視劇和5000多部電影版權，成為了我國最大的「影視版權庫」。除了它豐富的影視版權，樂視從2011年開始採用的獨播劇模式及收購花兒影視，成立樂視影業後為它提供了大量新穎的視頻。不僅如此，樂視還漸漸引進體育、娛樂、綜藝、動漫、音樂、風尚、汽車、財經等頻道以及開設體育等網路欄目，這些構成了樂視的差異化視頻內容，實現了內容的創新。（二）以先進的技術手段實現廣告播放的創新視頻網站行業普遍採用的是視頻「前貼、暫停、後貼」的廣告模式和植入廣告模式。樂視網在充分實施視頻網站行業傳統的廣告模式的同時，於2011年1月開創並實施了「全網貼片」的廣告模式，即樂視網在自己已擁有版權的視頻中植入廣告，然後再分銷給其他視頻。這樣廣告主只需要在樂視網投放廣告就能達到宣傳的效果。同時，樂視網還推出了網路視頻行業的第一個1080P超清廣告。樂視網的1080P的廣告清晰度能夠滿足對廣告質量要求非常高的知名品牌，給收看廣告的用戶更清晰直觀的感受。（三）以混合多元的手段實現盈利的創新視頻網站出現初期，採用的都是單一的免費模式或付費模式。而樂視網卻獨創了「付費+免費」的混合模式。付費即對購買了版權的影視劇等進行收費發行，免費則是樂視的免費客戶端使用戶可以上傳各種影視視頻，並進行視頻分享。這樣既克服了單一模式各自的劣勢又將兩者的優勢有效的進行了融合，使得樂視網的收入保持穩定增長。而樂視網的收入來源於正版內容點播收費、廣告收入、版權分銷及硬體終端軟體的銷售收入，它的收入具有多元性。樂視網正是憑其獨特的混合多元的收入方式成為了第一個盈利的視頻網站。（四）以延伸產業鏈獲得商業模式創新價值2012年，優酷土豆的合並讓整個視頻網站行業進入了整合時代，非「富二代」的樂視沒有雄厚的資金做後盾，於是它另闢蹊徑進行視頻網站的垂直產業鏈延伸，將其業務范圍擴展到產業鏈上游的影視製作和下游的智能電視市場開發，獲得規模經濟效益。樂視的延伸產業鏈為：收購花兒影視，成立樂視影業，在產業鏈上游依靠這些專業化團隊准確把握市場發展動脈，製作引領潮流的精品大劇及電影，再採用全屏播放的策略促進內容的傳播，然後再通過產業鏈下游的電商平台促進內容端衍生品的銷售。三、樂視網獨特的商業模式的經濟學分析（一）收入-成本分析樂視的成本供給即收入來源主要分為用戶付費、廣告收入、版權分銷收入及終端產品收入。1.用戶付費。樂視從2004年成立之初就採用「付費+免費」模式，雖然因此用戶增長緩慢但相對於其他免費或近來才採取付費模式的視頻網站來說，這一筆收入無疑增加了其資金積累。2.廣告收入。樂視獨創的「全網貼片」廣告模式及其1080P超清廣告在一定程度上搶奪了其他視頻網站的廣告客戶並且能夠吸引知名企業，這樣既打擊了競爭對手又增加了自己的收入。3.版權分銷收入。從2009年開始，中國視頻行業版權管理逐步加強，各大網站的盜版視頻紛紛被迫下架，此後，其他視頻網站必須向樂視購買版權。愛奇藝、PPTV、優酷、搜狐、迅雷五個主要客戶的版權購買費用一度佔到樂視分銷業務收入的62%、總收入的37%。4、終端產品收入，主要是樂視TV的銷售。但是由於樂視進入智能電視市場靠的就是低價、高性能，因此利潤很低，目前為止，終端產品收入並不是主要收入來源樂視的成本需求主要分為寬頻成本、版權成本、硬體和廣告成本。1.寬頻成本。隨著網路視頻行業的逐漸興起，網站的用戶不斷增加及樂視不斷提高用戶體驗都使得寬頻成本逐年上升，但在短期內來說，寬頻成本是所有視頻網站共同的固定成本。2.版權成本。樂視的版權成本從成立之初就一直存在，從2009年後版權成本也成為了所有視頻網站的固定成本，但是相對來說樂視的版權總成本是低於其他視頻網站的，但近年隨著視頻網站競爭加劇，樂視的版權邊際成本也在不斷攀升。3.硬體和廣告成本。由於樂視TV的生產，樂視還存在硬體這一成本，但樂視TV的生產採取的是外包形式，即樂視主要是設計，其他零件的生產交由它的合作夥伴，從微笑曲線來看，它的成本是較低的。（二）產權產權不是指人與物之間的關系，而是指由物的存在及關於它們的使用所引起的人們之間相互認可的行為關系。我們可以將產權分解為所有權、使用權、用益權和讓渡權等。而樂視網大量購買版權就是指版權方利用自己的讓渡權將版權的所有權、使用權、用益權等轉讓給了樂視網，樂視網成為了產權主體。樂視成立之初，由於當時國內的網路數字視頻版權概念基本還沒有興起，很多版權方都不明白網路版權可以賣，所以當時購買網路版權的價格比較低，樂視網多年來打包購買了海量的影視劇，以低廉的價格積累了大量正版影視劇資源。網路視頻行業日益正版化，網路版權市場的規范性日益提高，樂視數年來積累的正版影視庫資產價值迅速升值，使樂視在產權方面取得了優先權。（三）垂直產業鏈產生的規模經濟樂視網進行的垂直產業鏈延伸將產業鏈各節點的效能加倍釋放從而獲得了規模經濟效益。所謂規模經濟效益，是指隨著規模的擴大，生產成本和經營費用都得以降低，從而能夠取得的一種成本優勢。樂視的垂直產業鏈在上下游做了全面覆蓋，包括上游的影視製作公司樂視影業和技術研發公司樂視致新以及下游的宣傳、銷售公司樂視關高等。樂視的這種垂直整合，雖然沒有使樂視母公司本身的規模擴大，但是如果將它的整條產業鏈視為一個整體的話，樂視影業製作的影視劇減少了樂視購買版權的費用樂視廣告將減少樂視的廣告費用從而降低了生產成本，而子公司可以獨立經營增加了收益，因此樂視獲得了規模經濟效益。（四）競爭雖然現在網路視頻行業中僅有數十家企業存在，但是競爭卻較以前更為激烈。2012年優酷土豆合並使得網路鎖視頻行業進入了不可逆轉的整合時代，隨後搜狐視頻、愛奇藝和騰訊視頻三家結成了聯盟共同分享同一視頻的播放以降低版權購買成本，這四大視頻網站的這種整合使得網路視頻行業形成了類似雙寡頭壟斷市場，這樣行業壁壘較高，其他的視頻網站不能輕易進入該行業。而樂視為了生存下去，另闢蹊徑涉足了互聯網電視行業，進行了垂直產業鏈整合，樂視TV的出現再加上樂視長期積累下來的海量影視劇很快就從那四家視頻網站中掠奪了大部分用戶。（五）技術進步1、廣告營銷系統的進步：2013年，樂視網在視頻行業中首次創造性地推出「樂視羅盤精準營銷系統」。羅盤系統由一針七盤構成，內核羅盤廣告發布系統驅動，一針精準指向廣告主營銷需求。通過該系統，樂視網能夠精準篩選出與傳播目標最為匹配的視頻內容資源和廣告資源進行投放，在多屏時代下幫助廣告主有效提升媒介投資回報率，科學准確地完成跨多屏媒體效果評估和計劃優化。2、樂視網的總帶寬達到近1.3T，成為業內為數不多的帶寬過T級的視頻網站，確保了優質的用戶體驗。3、在廣告方面樂視網頁進行了技術創新，「全網貼片」模式+1080P超清廣告，實現了樂視網、廣告商和用戶的三方共贏。（六）眾籌模式眾籌模式是指用團購+預購的形式，向網友募集項目資金，然後進行生產，最後將產品或服務提供給用戶的模式。相對於傳統的融資方式，眾籌模式更為開放，能否獲得資金不再是由項目的商業價值作為唯一標准。只要網友喜歡這個項目，他們就會投資，從而很多小本經營的企業或創業者能夠獲得項目啟動資金。而樂視作為跨界電視行業的互聯網公司就採用了這種籌資模式。一方面它降低了樂視資金運轉的壓力，因為跨界意味著從頭開始，在前期的投入會很多而畢竟樂視是一個互聯網公司，它的資金運轉已經有了一定的模式，因此樂視需要眾籌模式來進行籌資，避免出現傳統電視廠商在生產和銷售過程中的巨大成本；另一方面，樂視這種「親民」的做法，可以及時掌握消費者偏好，能更精準的生產出滿足消費者需求的產品，同時這樣不會出現產品滯銷的情況，從另一種角度來說降低了樂視進入電視行業的風險。
Ⅸ 樂視電視，樂視網TV版24個月服務費是什麼
超級電視是基於樂視生態產業鏈垂直整合打造的智能硬體，他不只是一台電視，而是一套完整的大屏生態系統。所以，我們售賣的是軟硬一體化的設備，讓您更好的體驗樂視生態帶來的極致體驗。樂視網TV版服務費到期後，您可自主選擇是否付費，不付費用戶依然可享有其他智能電視所能提供的所有免費內容和服務。
目前樂視智能產品發展的方向是既提供產品又提供相應的服務，同時這也是互聯網產品發展的一個趨勢，通過這種「軟硬結合」的銷售模式，在提升產品銷量的同時也大幅讓利給您，進而達到雙贏的效果。類似於聯通、移動、電信的合約機銷售模式，也正是如此，雖然表現形式是限定了用戶的選擇，但硬體的銷售價格是以遠低於市場同類的價格進行銷售的。同時我們公司設置的用戶訂購流程透明、誠信；只有您想主動去達成交易，最終才會選擇接受樂視產品及服務，整個過程中不存在「違背購買者的意願」這一法定情形。感謝您的關注。關於我們的VIP特權您可參看：
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Ⅹ 從bat到table 樂視是亂入還是逆襲
互聯網時代的變革總是劇烈而殘酷。
21日下午，在亞布力企業家論壇年會上，曾作為流行語被流傳多年的「BAT」變成了過去式，「TABLE」成為了新的流行——互聯網時代三分天下的寡頭格局出現了裂縫。
「TABLE」是參會嘉賓在這次亞布力論壇年會上，對互聯網格局的新表述，BAT之外，LE所代表的樂視被認為將成新的一極。
這並不是「TABLE」第一次在公開場合下被提出。去年8月，在2015亞布力中國企業家論壇夏季高峰會上，北京鑫根投資管理有限公司創始合夥人曾強說，中國公司過去幾年出現了BAT，「我們認為未來幾年會出現『TABLE』，騰訊、阿里巴巴、網路，LE是樂視，從BAT到TABLE是中國互聯網格局變化的大事。「
無獨有偶，幾天前，《胡潤百富榜》創始人胡潤也給出了相似的命題——工業4.0時代，大家都認為BAT應該是贏家，但是除了BAT以外還有誰呢？——「我覺得樂視是其中一個。」
國內互聯網行業經過過去幾年的洗禮，逐漸形成了BAT三分天下的局面，在BAT身後，一眾新興互聯網企業也在野蠻生長。
有人說，下一個互聯網時代屬於「新生BAT」TMD——頭條、美團和滴滴；也有人說，在BAT之後，第二集團的京東、360、樂視和小米難分伯仲。
如今，在兩個完全不同的場合里，樂視被不約而同地單獨點名，這在以前絕無僅有。只是人們不禁發問，樂視憑借著什麼和BAT相提並論？
在互聯網行業越來越成為寡頭格局的今天，樂視和其他互聯網公司有什麼不同？
買下中超兩年獨播權 領先的不只是IP布局
昨日下午，樂視體育與體奧動力的牽手震動了整個體育圈。
發布會上，樂視體育正式宣布，27億元買下中超2016和2017賽季的新媒體獨家轉播權。這意味著，未來兩年480場中超比賽，將通過樂視全生態、全平台、全終端和樂視體育，以及樂視體育旗下的章魚TV和搜達足球，在中國大陸地區、港澳台、印度、美國以及東南亞地區實現高清網路播出。
毋庸置疑，中超聯賽是中國體育產業最大的IP，更是萬眾矚目的頂級賽事和改革標桿，樂視體育買下兩年獨家新媒體轉播權，意味著樂視在原有的版權儲備和內容布局上又邁出了一大步。未來，樂視也許還會爭取更多的賽事資源，比如即將於2017年版權到期的CBA。
放眼如今國內外體育賽事，除了NBA和西甲，樂視將觸角伸到了幾乎所有的主流內容。更為關鍵的是，付費直播時代也將隨著新賽季開始兒開啟。按照樂視體育的說法，新賽季的中超付費比賽的比例很小，「我們會包裝一些受關注度極高的強強對話，比如恆大VS國安、恆大VS上港、國安VS魯能等重磅比賽。」
付費直播在國內雖還沒被大多數人所接受，但已有先例。國內網站直播NBA所需付費的比賽中，關注度不高的比賽比例要大一些，球迷可以選擇包月付費，也可以定製某一隻自己喜愛的球隊全年比賽付費。樂視此舉，足見對用戶儲備和平台導流的信心。
對於一向善於把事情做到極致的樂視來說，涉足體育產業的野心遠不止於此。在於國安俱樂部達成戰略合作後，樂視控股聯合創始人、副董事長劉弘曾對外解釋，樂視體育本身並不是體育媒體平台，而是一個全產業鏈的公司，除了內容轉播，還有賽事運營，體育的智能硬體，同時還有互聯網體育增值服務，包括未來的體彩等等。
樂視體育在體育產業鏈上的垂直整合，與樂視其他子生態的模式一脈相承。都是希望把樂視生態引入到某個領域，經過生態化反引起一場顛覆性的變革。而這一切的基礎，在於樂視打造了一個能自循環、自創新的生態連。這在2015年的互聯網行業，極為少見。
嫁入豪門不如變成豪門（小）
這是一系列披著「百年好合」外衣的割據與鯨吞：
2月14日，快的打車與滴滴打車聯合發布聲明稱實現戰略合並，成為中國互聯網歷史上最大的未上市公司合並案。
4月17日，趕集網宣布與58同城達成戰略合並協議。
10月8日，大眾點評與美團宣布達成戰略合作。此次合並催生了國內最大的O2O公司。
10月26日，攜程網宣布與網路置換去哪兒股權。
…………
這還不是全部。2015年，互聯網格局的一切變化，都以資本聯姻為手段，而這一系列簡單粗暴的「集體婚禮」中，幾乎都離不開BAT的影子。
對於燒錢才能生存下來的企業們，背靠大樹不失為好的選擇，但並非每一個嫁入豪門的故事都會有圓滿的結局。
正月初五，春節尚未結束，網路證實了愛奇藝啟動私有化。背靠搜索巨頭網路，愛奇藝曾經風頭無兩，然而耗時五年仍未能走出「燒錢」模式，實現獨立盈利。
「離婚」的表面是為了啟動愛奇藝單獨上市，背後的原因卻少不了為了改善難看的財報以給投資者們一個交代。更重要的是，網路在以糯米為主的O2O上砸下數百億元，恐怕無暇兼顧仍在大筆燒錢卻無法盈利的愛奇藝。
對於「嫁入豪門」的企業而言，吞並與剝離都只是巨頭們的資本游戲，當自己無法造血，甚至成為拖累時，就成了棄子。而當初同樣依靠單一業務起家的公司，如今卻靠著自己搭建的產業鏈過得風生水起。
胡潤說，中國經濟的希望在BAT之外，應該多關注具有活力的年輕企業，而自己看好樂視的原因，恰恰是樂視過去一年來的迅猛成長，體現了這種活力。
過去短短一年多時間，樂視在原有的內容、互聯網及雲、智能電視的基礎上，拓展至智能手機、智能汽車、體育以及互聯網金融等領域；從全面落地香港，到首次亮相美國CES，再到正式進駐印度市場，樂視全球化進程迅速推進。兩年多來，樂視完成了從一家視頻網站到互聯網生態企業蛻變的同時，更啟動了全球化的步伐，將樂視生態復制到了海外。
去年10月16日，阿里巴巴45億美元收購優酷土豆，曾讓樂視老闆賈躍亭不禁發出「樂視 vs BAT，以一敵三」的感嘆。言語間既透著與巨頭對抗的倔強與亢奮，也包含著對互聯網行業「黑洞效應」的不滿與無奈。
如今，樂視探索出的生態系統和成長路徑，對很多互聯網企業不失為一種參考，與其嫁接別人的資本中寄生，不如為自己搭建一個生態閉環，在這個生態鏈里實現自主的生長與繁衍。
專業化深耕落伍，生態創新是趨勢
亞布力論壇年會上，一眾企業家將樂視評價為「互聯網新格局中重要的一極」，這與胡潤對互聯網新時代下樂視的定位如出一轍。
新的互聯網時代，什麼樣的企業才能成為贏家？
年會分論壇上，樂視控股聯合創始人、副董事長劉弘說，中國互聯網的發展經歷了三次迭代，「1.0時代是信息和新聞時代，以新浪等門戶為代表；2.0時代是互聯網服務時代，以BAT為代表；如今正在進入3.0時代，這是一個生態時代。」
按照業內說法，生態時代將建立高度靈活的個性化和數字化產品與服務的生產模式。這種模式中，傳統的行業界限將消失，並會產生各種新的活動領域和合作形式。創造新價值的過程將發生改變，產業鏈分工將被重組。
賈躍亭在談到互聯網生態創新時，也有過相似的表述。他曾說，傳統的工業時代甚至傳統的互聯網時代，創新驅動要靠專業化分工，而進入生態時代，專業化分工卻對大的創新產生了極大的阻力，「樂視就是要打破企業、組織、國家的邊界，實現跨界創新。」
於是，樂視橫跨七個產業，在垂直整合每一條產業鏈的同時，橫向打破產業間的邊界，造出了超級電視、超級手機、涉足影視、體育和互聯網金融，打造超級汽車也開始付諸實踐。很多人質疑樂視不專注，賈躍亭解釋說，樂視看似涉足七個毫無關聯的產業，實際卻是專注於生態系統的搭建，「樂視就是要把這七個產業放到一個生態系統中，通過打破產業間的邊界實現創新，創造出全新的物種和更高的用戶價值。」
傳統意義中產業的核心要素，在新的互聯網時代里可能不再重要，正如賈躍亭所說，「傳統電視所具備的核心要素，在超級電視中最多隻佔30%，另外60%—70%的價值，都是屏幕後面的東西，也就是樂視的互聯網生態系統。」
一份由瑞銀在世界經濟論壇年會上發布的名為《極度自動化和連通性：第四次工業革命對全球、地區和投資領域的影響》白皮書中，對2016年經濟趨勢做出如下判斷：經濟靈活性將是2016年及未來取得成功的關鍵。
雖然對新時代賦予的概念不同，但顯然樂視屬於「經濟靈活性」的企業。
連接、開放與共享才是王道
BAT之所以能成為巨頭，生態系統的布局只是前提，在他們所搭建的生態里，連接、開放和共享才是王道。
經過數年的吞並與擴張，BAT實現了「人與信息」、「人與商品」和「人與人」的連接，並對所有用戶開放，讓用戶可以在這個生態里得到最好的服務，實現用戶價值。
放眼當下的互聯網企業，能實現生態鏈開放與共享的並不多，而樂視恰恰是其中之一。簡單地說，樂視生態實現的就是「人與內容」的連接，在這個生態鏈條里，人們可以在不同場景的終端里，找到及時的資訊、優質的影視作品、豐富的自製節目和受眾廣泛的體育賽事。
豐富的版權和IP儲備，讓樂視在各家都在爭奪流量入口的今天佔得先機，截至2015年底，樂視擁有付費會員1220萬人，機構發布報告顯示，樂視視頻已經晉身網路視頻行業第二位置。
除了產業鏈的垂直整合，樂視跨產業鏈的重構也為傳統產業注入了生機：樂視影業讓一系列優質IP實現了商業變現；超級電視與TCL牽手，傳統電視企業在互聯網時代找到了新的價定位；樂視體育成立一年多，撬動了沉睡在產業鏈上的資本；超級汽車與阿斯頓馬丁和FF聯手，汽車製造和互聯網科技要顛覆傳統的汽車概念——總之，只要你願意，樂視可以和你一起顛覆。
談到樂視要造車，樂視控股聯合創始人、副董事長劉弘曾說，「電視已經不是傳統意義上的電視，手機也不是原來意義上的手機，汽車更不是原來意義上的汽車。樂視為什麼做超級汽車？因為我們看到了趨勢。除了智能化、互聯網化、社會化，還要加上電動化。」
樂視生態共享的效果，就像劉弘在亞布力論壇年會上所說，樂視的生態經濟理論可以帶動製造行業的變化，並進而影響資本市場方面的估值，帶來的變化是從純硬體製造企業變成互聯網生態企業，在資本市場估值也完全不一樣。
有人說，生態企業都自帶風口，樂視打造的生態，恰恰印證了賈躍亭在2015年歲末的中國企業領袖年會上說的一句話，「做雄鷹，不必苦苦等風。」