戴爾產業鏈

㈠ 戴爾公司的產業鏈與企業坐落有什麼關系

您好：
官方直銷的價格很穩定，最近優惠很大，您選機型應該主要考慮官方直銷網站。
建議您多關注戴爾官方直銷。一般來講，直銷的機型，在配置、軟體及售後上面較渠道會比較有優勢，同時直銷的機器是按需訂制，客戶下單後現生產，一方面可根據自己需要選擇配置，另一方面現生產保證客戶收到的電腦是最新，部件的性能也是最高。
戴爾公司完善的售後也為您解除了後顧之憂。更多詳細的產品信息，您可以點擊以下鏈接進行查看
戴爾官方直接銷售地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn

㈡ 關於DELL筆記本的一些疑問

先聲明我是賣DELL的。
告訴你一個讓你不愉快的消息（別怪我）：你買的機器比網上貴，或者商家拿掉了原裝包和原裝滑鼠，如果僅僅是沒有給你開發票，那你是很幸運的了，（發票至少值兩個點，也就是說DELL網上8000元的機器他們也8000元賣給你，他們也賺160元）不過憑我的經驗，你買的機器比直銷貴500元左右，你買的時候DELL還沒有授權銷售店，那是商家自己搞的。不過你買的機器沒出問題，恭喜你了。
渠道不同不造成普遍的質量差異。
現在給你買DELL的經驗：
買INSPIRON（家用機），XPS：網上直購，至少要知道網上價格。
買vostro,lattide（商用機）:到商家那兒比價格去，廠家會黑死你。
炒貨商以大客戶的名義一次幾百萬上千萬的在DELL下單，他們拿到的折扣很深，再轉賣出來（用戶或系統繼承商，零售商），就有了利潤，商家的價格常常低於廠家的報價（若是大單，商家可能沒機會做，廠家不支持，廠家自己做直銷）

再給你真實的觀點：DELL和lenovo都是二線品牌，技術質量趕HP和原IBM有差距，所以別拿他們談性價比。
聲明，我的工作是直接將DELL電腦賣給企業政府用戶，從一個滑鼠到一次幾百台電腦，我沒干過電腦城商家做的虧心事。
你大概永遠不會是我的客戶，這里表達我的心願：你買DELL和我賣DELL都是在幫美國造航空母艦，這是千真萬確的，我做這份工作是因為我無奈，我們國人就是如此：無知又無奈。在客戶面前我永遠不說這些話。
你那朋友運氣都不好，原因是INSPIRON的質量本身就差，值保短（只有一年），我不說DELL的壞話，以後買電腦可以考慮海爾，方正神舟這兩家公司雖沒前途，東西是很便宜的，記住，買電腦都是碰運氣。

㈢ 相比於聯想，惠普、戴爾等PC廠商有什麼核心技術

不說別的，國家919大飛機是聯想提供技術

㈣ 戴爾U2311H工程模式

您好：
看不到您電腦的具體情況，建議您聯系售後部門為您服務。
您可以撥打戴爾的售後服務電話咨詢：固定電話撥打800-858-2969；手機撥打400-886-8610
為您提供dell維修站查詢網址：www.dell.com.cn/cis

㈤ 案例分析：戴爾為何頻獲采購大單

一. 我認為具備以下條件基本可以使用直銷模式：
1。企業應該擁有雄厚的資金實力，能為大量建設直銷店鋪並且進行大量的鋪貨。
2。企業的產品從市場調研----設計----生產----物流----倉儲----銷售----服務等等一系列必須有一個嚴密的系統做後盾，這個系統還必須有標准可遵循。
3。企業的營銷戰略思想，作戰方案，想要達到的目標。（通過產業鏈整合拿到產品定價權或者增加企業利潤，增強競爭力）
4。市場產品需求量大。

二. 戴爾能成功的經驗總結:
戴爾抓住了市場需求的同時並且順應了需求者個性化需求特徵。 利用了標准化系統降低成本,縮短產品從市場調查到銷售時間周期，降低了產品生產到銷售、服務的異常率，還增加了團隊之間的協作力度等等。

㈥ 生產全球化的事例

我就給你舉戴爾電腦的例子吧
當顧客需要戴爾電腦時就會博大戴爾電腦的800免費服務電話,公司人員會根據顧客的要求開始設計電腦.接著公司指派一個銷售代表把我的訂單輸入戴爾電腦的訂單管理系統.他既要輸入顧客所需要的筆記本電腦的基本型號,又要輸入我選擇的各種配置,還有我的個人信息,送貨地址、帳號地址和信用卡信息。戴爾通貨與VISA的業務聯系核實顧客的信用卡，隨後顧客的訂單被正式發送到其生產系統中去。戴爾在全球有6個工廠，分別位於愛爾蘭的利默里克、中國廈門、巴西洛索州的埃爾多拉杜、美國田納西州的納什維爾、得克薩斯州的奧斯汀和馬來西亞的檳城。顧客的訂單被電子郵件送到檳城，那裡的工廠立即從附近的供應商後勤中心——由不同的供應商聯合組建——訂購電腦的相關不見。這些供應商後勤中心就象部隊一樣集結在待運地域。如果你是戴爾的零部件供應商，不管你在世界哪個角落，你的工作只是保證存放在後勤中心的特定零件儲備充足，這樣戴爾工廠就可以隨時訂購零件實現即時生產。
這台筆記本的每個另不見都來自機不同的地方，首先筆記本電腦是由德克薩斯州奧斯汀的工作人員、中國台灣省的一個戴爾工程師隊伍、一個由中國台灣設計師組成的筆記本設計隊伍聯合設計的。美國英特爾公司設在菲律賓和哥斯大黎加、馬來西亞、中國大陸工廠生產CPU；韓國、日本、中國台灣、德國生產內存；中國大陸或中國台灣生產顯卡；中國台灣生產風扇；主板由韓國、日本或中國台灣製造；無線網卡是由中國、美國或者馬來西亞製造……
供應鏈的每一個環節協調雲做——從顧客的電話訂購，到組織生產，再到送貨上門——是全球經濟一體化的體現。

不知道對你有幫助沒

㈦ 聯想與戴爾的營銷模式有那些不同

聯想與戴爾營銷模式不同，聯想對渠道的偏好，戴爾對直銷的偏好；
一、聯想企業：
（1）逐步建立和完善聯想企業的信息化建設，如近年來正在實施的ERP和SCM項目；
（2）逐步建立和完善聯想企業，客戶，供應商的產業鏈價值及其信息化建設；
（3）逐步建立和完善；
（4）聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商，大經銷商與零售店、消費者之間關系變成"三贏"，實現分銷增值；
二、戴爾企業：
（1）企業的業務流程已重組並信息化，並有效地與網路運作相結合；
（2）客戶，供應商的產業鏈價值及其信息化建設；
（3）基於電子商務的信息系統的體系架構；
（4）網站特點是直銷型企業網站，改變傳統的分銷渠道，減少中間環節流通環節，從而降低總成本，增強競爭力。

㈧ DeLL公司和聯想公司的相同點和不同點

DeLL公司和聯想公司的相同點：都是科技公司。

DeLL公司和聯想公司的不回同點如下：答

一、公司總部所在地不同：

1、DeLL公司總部在美國德克薩斯州朗德羅克。

2、聯想公司總部在中國北京。

二、公司創始人不同：

1、DeLL公司的創始人是邁克爾·戴爾。

2、聯想公司的創始人是柳傳志。

三、公司理念不同。

1、戴爾公司

激發人類潛能——這是技術的終極意義，也是戴爾所做一切的動力，戴爾認為，無論是普通人、機構還是社區，只要他們使用適當的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。

2、聯想公司

聯想致力於開發、製造和銷售最可靠、安全和易用的技術產品，成功源於不懈的努力，幫助客戶提高生產力和生活質量。

㈨ DELL營銷模式是怎樣的

DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，DELL的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。

㈩ 戴爾和bax是雙贏嗎

1990年6月25日，國家科委與廈門市政府簽訂協議，決定共建﹃廈門火炬高技術產業開發區﹄

2018年，ABB廈門工業中心正式啟用

◆1992年，高新區迎來第一個跨國高科技企業︱︱ABB

◆ 1990 年12月30日，位於小東山的廈門火炬高新區破土動工（李世平攝）

戴爾服務（中國）有限公司總部大樓

◆高新區辦公樓騰出新場地，作為戴爾的辦公大樓

火炬（翔安）產業區現已成為高新區最大的綜合性園區

◆2005年10月，火炬︵翔安︶產業區一期通用廠房建設現場

台海網10月1日訊 （海峽導報記者 鄔眉 通訊員 管軒陳智明 李娜 雷颺 文/圖）7個人5輛自行車在荒郊里拓出「火炬之路」

今年80歲的何開鈞，是當年負責具體一線籌建廈門火炬高新區「七君子」之一。在他家裡，至今還保存著當年的老照片、舊報紙和一疊疊為引入高新技術產業而准備的資料。「40天內要破土動工，不然國家科委就要取消合同、撤資。」說起當年籌建火炬高新區的情形，何開鈞稱，剛開始並不被看好。

1990年11月21日，懂市場又懂技術的何開鈞臨危受命，從各地「挖」來6人，買了5輛自行車，組建起最早的廈門火炬高技術產業建設發展公司。在何開鈞的帶領下，第一批「火炬人」開啟連續40天的艱苦奮斗，每天一睜開眼就開始工作，晚上12點之後才入睡，忙到連給家裡打個電話、寫封信的時間都沒有，「7個人5輛自行車」也成為火炬高新區籌建時的生動寫照。

最終，高新區如期完成了畫紅線圖、征地、拆遷、補償、破土動工等一系列工作，開始醞釀廈門高科技產業發展的最初萌動。

此後，何開鈞又陸續參與組建高新區管委會辦公室、高新技術創業中心、招商中心，先後為廈門招來友達光電、戴爾、麥克奧迪等一批行業佼佼者，讓園區發展駛入快車道。2000年，火炬高新區的工業總產值首次突破百億，達到了113億元，2010年再破千億，實現了第一個十年破百億，第二個十年破千億，成為廈門高新技術產業發展的排頭兵。

2001年，時任廈門火炬高新區管委會辦公室副主任的何開鈞退休，科技部授予他「拓荒牛」的榮譽稱號，這也是福建省唯一的一個「拓荒牛」。如今何開鈞雖已卸下高新區的工作，卻仍發揮著火炬之光的余熱，為廈門半導體照明產業發展貢獻自己的力量。

發展高新技術從「不太想試」到「主動謀劃」

30年前的廈門，被人笑稱只有海水和石頭。因此，當1988年國家剛啟動「火炬計劃」時，大家一致認為，沒有工業基礎，沒有資源，沒有技術人才的廈門，要發展高新技術根本不可能。

直到1990年6月25日，國家科委與廈門市政府簽訂協議，決定共建「廈門火炬高技術產業開發區」後，廈門對發展高新技術產業有了新態度：

1996年，高新區主動推進與台灣地區光電產業的合作，先後引進一批台灣地區光電企業，為後來「廈門屏」閃耀世界奠定了基礎；2014年，針對國家新一代信息技術產業「缺芯弱屏」的短板，園區搶先布局集成電路全產業鏈，吸引集成電路產業集聚；建立全鏈條孵化模式，加速項目的成果轉化……

在一次次預見性、前瞻性、戰略性的規劃下，園區的工業產值從1992年的1.5億元，增加到2018年的2729億元，增長超1818倍，並形成平板顯示、計算機與通訊設備、微電子與集成電路、軟體與信息服務、LED、電力電器等6大主導產業，其中平板顯示產業集群是廈門首條千億級產業鏈，軟體與信息服務產業也在2018年成為高新區又一條營收破千億的產業鏈。

ABB園區迎來的第一個世界500強項目

1992年，全球500強企業、國際電工巨頭ABB看中了高新區，成為第一個進駐園區的跨國高科技企業。

為了留住這個好項目，廈門市委、市政府不僅鼓勵廈門開關廠、廈門電業局和火炬公司與ABB共同成立了合資公司——廈門ABB中壓開關，還出台了一系列比特區還優惠的高新區政策，將已經縮短到1個半月的外企人員出廈審批時間，特批縮短為1個星期。

此後，光業樓上的霓虹燈——「ABB」三個紅色的字母猶如一塊磁鐵，吸引越來越多國際高科技企業相繼入駐。

如今，入廈27載的ABB已陸續在高新區成立6家企業、1家分支機構及2家技術中心，業務也從最初的製造工廠逐步向研發、製造、工程、銷售、服務等全價值鏈轉變。ABB集團亞洲、中東及非洲區總裁顧純元表示，高新區已成為ABB在中國乃至全球最重要的產業基地之一，在ABB中國業務布局中占據重要位置。

小東山從貧瘠土地蛻變成高新技術產業園區

1990年12月30日，9響開山炮打破了小東山田野的沉寂，宣告廈門火炬高技術產業開發區破土動工。

1991年3月6日，經國務院正式批准，廈門火炬高新區成為首批進入「國家隊」的高新區，小東山上相繼拔起光廈樓、光業樓、光耀樓，成為高新區最初的廠房，火炬的星星火種，從此開始一路燎原。

如今火炬高新區已從廈門島東北一隅的貧瘠土地成長為擁有火炬湖裡園、廈門軟體園（一、二、三期）、廈門科技創新園、火炬（翔安）產業區、廈門創新創業園、同翔高新技術產業基地等在內的「一區多園」產業發展大平台。以占廈門不到1%的土地，撬動廈門近43%工業總產值，創造出每平方公里土地163億元工業產值的高質量發展成績單。

戴爾帶來零庫存、現代物流、電子通關等一系列新名詞

當年，為戴爾提供全球物流配送服務的BAX（伯靈頓）來廈注冊的時候，根本沒有物流這個子目，只好以「倉儲」命名。直到1998年戴爾正式落戶高新區，才讓零庫存、現代物流、電子通關等一系列新名詞經由廈門走向中國。

而後，戴爾一年10多萬份的報關單，又給海關傳統的紙質、人工報關和審單模式帶來革命性變化。在海關總署的支持下，中國最早的電子通關從廈門起步。

時隔21年，在戴爾這個「大佬」級企業的帶動下，高新區的計算機與通訊設備產業發展迅猛，形成以計算機整機、手機、數碼相機定位導航等產品為龍頭的一批集成製造產業。

同時，「分批收發貨、集中報關」、「卡車航班、多點報關口岸驗放」等海關個性化服務，也為火炬高新區的產業集聚提供了強大支撐。

火炬（翔安）產業區從荒地變為跨島發展的啟動器和吸附器

友達光電的申永剛不會忘記初見翔安的模樣：周圍沒有一座廠房，人煙稀少，四周都是耕地，唯獨的幾棟建築是幾處「金包銀」工程。

如今再進火炬（翔安）產業區，成片開發的標准廠房已經替代了原來的風貌。據介紹，為響應市委、市政府提出的「金戈鐵馬，狂飆突進」的號召，高新區在翔安打響了廈門新一輪跨越式發展的第一炮。僅用150天，建成95幢通用廠房主體，成為產業化大項目建設的「啟動器」和「吸附器」。

如今，產業區作為高新區最大的綜合性園區，建有通用廠房一期、二期、三期，育成中心，加速器一期、二期，保稅物流園區等一系列配套設施，擁有企業1000多家，其中規上企業203家，園區員工總數超11萬人。