什麼是產業鏈整合

1. 產業鏈的整合和歸核化是否矛盾

產業鏈的整合並不是讓你一個企業去做這么多的環節！而是讓你去整合其它企業的優勢環節，去分出精神和資源做自己的強項！就是歸核化！
如果只關注自己的強項，不去整合其它的資源和環節，你做的不過是其它企業的一個環節。
首先自己要是一個整個產業鏈的調度人，找效益良好的企業整合自己的劣勢環節。然後做精自己的強項，最後整個產業鏈就會在你的手裡了。
像耐克，他有自己的工廠么？而他的鞋子定價權不是在自己手裡么！
同樣質量的鞋子，有他耐克的商標價格一樣么？
說了這么多，希望對你有所幫助！
我也喜歡這方面，希望加你為好友！

2. 工程機械行業：產業鏈整合能帶來什麼

近年來，產業鏈整合開始受到越來越多中國企業的關注。成功的產業鏈整合所帶來的企業競爭力的大幅提升，是企業選擇進行產業鏈整合的最大動因。產業鏈整合甚至被認為是中國製造業轉型研究的突破口。 產業鏈整合是產業鏈環節中的某個主導企業通過調整、優化相關企業關系使其協同行動，提高整個產業鏈的運作效能，最終提升企業競爭優勢的過程。 近年來，產業鏈整合開始受到越來越多中國企業的關注。成功的產業鏈整合所帶來的企業競爭力的大幅提升，是企業選擇進行產業鏈整合的最大動因。產業鏈整合甚至被認為是中國製造業轉型研究的突破口。 之所以在此提及這個話題，原因有二。 一是，鏈式競爭將成為未來企業間競爭不可迴避的問題。對於工程機械企業而言，很多企業已經意識到產業鏈整合的意義所在，並且，有些企業已經開始關注鏈式競爭，開始對產業鏈進行有步驟的整合。但不可否認，其中很多企業整合產業鏈還停留在企業自發行為上，並非企業的自覺行為。自發與自覺，會產生截然不同的效果，如果企業將進行產業鏈整合的行為上升到自覺的高度，則這種整合很可能為企業帶來巨大的價值，甚至是經濟效益，並成為企業實現其戰略構想的重要支撐。 二是，出於對工程機械產業鏈安全的考慮。在工程機械市場需求放緩之際，主機製造企業延長供應商貨款結算周期，甚至故意拖欠貨款的現象非常普遍。這樣的確可以解企業一時之困，但從長遠發展的角度來看，必然是弊大於利，甚至會危及到工程機械產業鏈的安全。供應商是產業鏈中重要的一環，在工程機械行業里，每家主機製造企業的供應商體系都很龐大，擁有上百家的配套企業都是正常的，這也就造成了主機企業在供應商面前絕對強勢的地位。然而，這種強勢地位，並不意味著可以隨時更換某個供應商；這種強勢地位，應更多地體現在對於供應商產品技術和質量的提升，以及對於產品穩定性的要求上。 郎咸平教授的「6+1 產業鏈」理論，明確提出，任何行業的產業鏈，除了加工製造，還有6 大環節：產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售。在裝備製造業中，這個理論也基本適用，大部分的主機製造企業都具有產品設計和加工製造能力，這也是企業的核心業務，其他環節基本都需要與外協企業合作完成。而這些環節也是工程機械企業可能進行產業鏈整合的環節。 在工程機械產業鏈中，主機製造企業占據著絕對主導地位，這就決定了其將是發起產業鏈整合的最佳主體。它們可以通過對上下游企業施加縱向約束，或者形成戰略同盟，從而實現價值最大化或者實現縱向的產業利潤最大化。這樣的成功案例在零售業中最為突出，如擁有2000 億美元和15% 年增長率的零售巨頭沃爾瑪集團，國內的京東商城和蘇寧電器。被譽為「中國最成功的國際化企業」的華為、台資高新科技企業富士康，都是成功進行產業鏈整合的代表。在工程機械行業，卡特彼勒的發展也受益於其強大的產業鏈整合優勢。卡特彼勒堅持占據工程機械產業高端戰略，並著力打造高附加值的產業鏈。例如，卡特彼勒對於核心零部件的控制，因為核心零部件是產業鏈中價值高端環節，所以卡特彼勒把核心技術的研發和零部件生產控制在自己手中，非核心零部件，則通過國際分包網路和戰略聯盟網路等形式組織企業進行協同生產或者外部采購。 在此，需強調的是，產業鏈整合必須是基於價值鏈基礎之上的，必然是立足長遠，符合企業戰略定位的選擇。做好產業規劃 推動產業升級

3. 到底什麼是郎咸平所說的：做每一個產品的「6+1」產業鏈的高效整合

早些年，中國流傳一句話，叫做一條龍服務。如果放在今天的產業鏈上，就是，圍繞你所在的行業，統統都自己來做，而不是只做一個領域，或者一塊。那樣的話，你就大大節約時間、成本。從而會節約和產出出大量的利潤。但是，這是高效的管理所至的，不像國內企業那麼樣的管理水平的。

4. 產業鏈整合的基本介紹

整合的來本質是對分離狀態的現狀自進行調整、組合和一體化。產業鏈整合是對產業鏈進行調整和協同的過程。對產業鏈整合的分析可以分別從宏觀、產業和微觀的視角進行。產業鏈整合是產業鏈環節中的某個主導企業通過調整、優化相關企業關系使其協同行動， 提高整個產業鏈的運作效能，最終提升企業競爭優勢的過程。

5. 什麼叫6+1整合產業鏈什麼的聽說把這個搞好了就能賺錢請大哥哥姐姐詳細解釋好嗎

製造業它不是一個點，而是一條鏈，就以東莞和溫州所生產的芭比娃娃為例，芭比娃娃，我們這邊製造業的出廠價格是1美元，而在美國的零售價是9.99美元，10美元吧，那麼10美元減掉1美元，9美元差價怎麼創造出來了，那就很有意思了，是透過產品設計，原料采購，倉儲運輸，訂單處理，批發經營，以及終端零售，這樣6大環節創造出來的。這就是一個叫6＋1的產業鏈，美國掌控6（產品設計，原料采購，倉儲運輸，訂單處理，批發經營，以及終端零售），中國掌控1（生產製造），這就是國際分工，我們創造出1美元的產值，那麼我們就同時替美國創造出9美元的產值，因此我們越製造，美國越富裕，這就是產業鏈的分工，因此以產業鏈的價值而言，真正拿到大頭的是美國，而我們只是九分之一，但有形的東西基本上由我們自己提供，而且還負擔了沉重的代價，比如環境，資源，勞動的問題，這就是目前的現狀。正是認識到中國製造這樣嚴峻的現狀，現在全國都在提從中國製造走向中國創造，但是如果還是停留在6+1的產業鏈思維模式下，是難於走向中國創造的。

例如：產業升級的理念，還停留在6＋1的1，這固然不對，而如果按照產業升級的概念要從1走到進入6，而且是高效整合的6，這只是一個理論上可行的新型的產業整合的概念，即使適用也只是適用於很小的領域。這樣的產業整合，在中國能不能做？可以。我們中國不是沒有6，比如說服裝行業，我們都有6，我們有倉庫，我們有運輸，我們有車隊，我們都有啊，現實是都是分開的，大家各干各的，因此是效率非常低，交易成本非常高，目前要做的是把它串在一起，高效壓縮，高效整合。對比一下，我們走完整個6＋1需要180天，那麼歐洲的名牌，包括ZARA，叫颯拉，它走完整個流程是12天，以一件衣服為例，倉儲12天跟倉儲180天，成本差了90％以上。但是，歷史事實表明，在現有的軟硬體環境下，即使願望和前景很好，往往也是一擁而上，給腐敗滋生創造了條件，已經在6中生存的中小企業也會象房地產開發中的原住民一樣被強制拆遷，而且特別悲哀的可能是整合到最後，咱們的6還是被外資更牢固地掌控（詳細了解一些所謂民族品牌的股權結構就知道這不是在危言聳聽）！！！

為何擁有優秀文化傳統、勤勞聰明的中國人在6+1的模式中就不能在6中受益呢？因為在6+1的模式中，顯然沒有消費者的位置，消費者就象奴隸社會中的奴隸，是排除在游戲之外的，生產需要大投資，用戶被強制接受。組織生產成了高高在上的貴族，如果產品之間沒有競爭，消費者連選擇權都沒有，更別說參與權了，即使一些先知先覺的企業意識到技術的進步使得未來的生產者和消費者之間已經沒有了明確的界線，開始讓消費者參與進來，也更象是以前的皇帝給予臣民的施捨，還未意識到技術將帶來的根本變革。現有世界貿易格局，人為食客，我為廚房（此次金融危機對中國沒有98年東南亞國家那樣突然和慘烈，主要是因為一時之間沒有能替代這個廚房的選擇），消費主要在人家的地盤主導，當然與消費緊密相關的6大環節我們就不可能競爭過別人。

我們認識到：現代化的成本概念已經跟過去不一樣了，不是勞動成本，勞動成本在整條產業鏈裡面不重要，隨著2008年金融風暴的出現（從本質上看是「人為食客，我為廚房」這個格局走向極端的必然結果），預示著格局調整已經開始，全球進入到一個前所未有的產業鏈的戰爭時代，要縮減成本，就必須透過最高效的管理，壓縮整條產業鏈，才有可能創造出更多的利潤，而不是在勞動成本上面下工夫。但產業升級的思路一定要脫開6+1的產業鏈模式才能真正找到出路。

站在理性的角度，6+1的模式是以生產為中心的，由於資本的天性，在現實中不斷製造將消費者逼到牆角或誘入絕地取得壟斷利潤的機會，與技術進步合拍時則是扮演助消費者分享技術進步的收益，一旦技術進步進入一個高原期，則往往由於逼入牆角過甚，從信譽的喪失開始，從而引發經濟危機，現在生產力水平已到了徹底拋棄6+1產業鏈模式的時候。另外從國與國競爭的角度，按照6+1的模式，發達國家已經布局完成，關鍵的定價權已掌控在手，後發國家想要奪回定價權則難如登天，局部改革的結果反而會加強發達國家的掌控力量，只不過以前的6主要在國門外，而折騰的結果則會是徹底的淪陷。

技術的進步，生產開始柔性化，用戶更多的會參與設計，物流配送社會化後，其他環節由於信息化等技術的進步，可以分散化，有的環節將弱化甚至消失。未來社會，智能機器會更多替換人所從事的單調重復工作，人們將更多地從事創造和服務工作，而創造和服務的工作特點意味著按時間長短計算價值已經過時，只需要按能否專注來切換工作狀態，人們的工作分為兩種類型：專注型與響應型，需要專注的偏重於創造，響應型的偏重於服務。

技術進步，社會演化的結果，本質的產業鏈模式應是原材料監控、半成品供應、生產製造、物流配送、運化、消費這樣的5+1模式，5（原材料監控、半成品供應、生產製造、物流配送與運化）是圍繞消費這個1而展開的。6+1的產業鏈模式是以生產為中心，站在協作的角度劃分的，由於產品製造企業僅關注直接供應的物料（即半成品），極少主動了解影響物料供應的關鍵原材料的變遷，極易在不知不覺中喪失供應的定價權，而以前默認的格局是發達國家引導消費、發展中國家負責生產，發展中國家由於不注重消費，在運化環節天然拐腿，失去產品定價權也就成為必然。5+1的產業鏈模式的優越性在於：是從流轉的角度劃分產業鏈，極易察覺微小的不正常，因此由於疏忽而喪失掉定價權的可能性大為降低。而運化環節的主體：產品服務、產品設計和訂單處理，由於互聯網等技術的進步已經將時空障礙清除，也減少或弱化了批發經營和終端零售環節，這兩大環節將被訂單處理環節歸並到運化環節的子類，消費者就可以自自然然參與到運化環節，符合眾包的經濟特點（從寶潔公司等先進企業運作流程的變化亦已顯現出這個發展趨勢）。

從6+1（產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售，生產製造）到5+1（原材料監控、半成品供應、生產製造、物流配送、運化，消費）的產業鏈模式，符合生產力發展的要求，而且因資本而引發經濟危機的可能性將降到極低，國與國之間「人為食客，我為廚房」的不合理格局將會消失，將真正演變為眾生平等的格局，在大大降低產品成本的同時創造出更多的價值（包括經濟價值和人文價值）。建立一個新系統，不是要和舊系統比較，而是要讓舊系統消失。

從中國製造走向中國創造，認識清楚5+1的產業鏈模式，則找到了符合社會實質的產業鏈模式，所有國家站在同一起跑線上，共同為人類利益作貢獻，不存在6+1模式下爭奪定價權的沖突，而且運化環節的加強，則消費的力量在產業鏈中將取決定性作用，從根本上能保證我們走向中國創造，這是我們目前需要認真思索，勇於實踐，去爭取先機的機遇

6. 產業鏈整合的整合模式

以整合企業在產業鏈上所處的位置劃分可分為橫向整合，縱向整合以及混合整合三回種答類型。橫向整合是指通過對產業鏈上相同類型企業的約束來提高企業的集中度，擴大市場勢力，從而增加對市場價格的控制力，從而獲得壟斷利潤。縱向整合是指產業鏈上的企業通過對上下游企業施加縱向約束，使之接受一體化或准一體化的合約，通過產量或價格控制實現縱向的產業利潤最大化。混合整合又稱為斜向整合，是指和本產業緊密相關的企業進行一體化或是約束，它既包括了橫向整合又包括了縱向整合，是兩者的結合。
以整合是否涉及股權的轉讓可分為股權的並購，拆分以及戰略聯盟。股權並購是股權並購型產業鏈整合，是指產業鏈上的主導企業通過股權並購或控股的方式對產業鏈上關鍵環節的企業實施控制, 以構築通暢、穩定和完整的產業鏈的整合模式。拆分是指原來包括多個產業鏈環節的企業將其中的一個或多個環節從企業中剝離出去，變企業分工為市場分工，以提高企業的核心競爭力和專業化水平。戰略聯盟型產業鏈整合是指主導企業與產業鏈上關鍵企業結成戰略聯盟，以達到提高整個產業鏈及企業自身競爭力的目的。

7. 如何實現產業鏈資源整合

無論是信息產業鏈還是技術產業鏈，只要能夠實現打通整個電子產業鏈的上中下游，讓企業更好的降低成本、拓展業務渠道，更加便捷快速地在一個網站就能實現全方位的服務，輻射到各個業內細分領域

8. 有沒有人做過產業鏈整合的傳統經營模式要升級產業鏈，最大的風險是什麼

產業鏈也分行業，不知道您說的是哪種？！就普遍意義上講，通常我們講的產業鏈就是指實體企業。一般傳統的實體產業鏈中有以下幾個角色:製造商、供應商、零售商、經銷商以及物流。如今要想升級，必定是+互聯網。要整合產業鏈需要在剛剛提到5個角色中，添加平台商和運營商。平台商是提供經銷商，零售商，供應商，消費者，物流相互對接的網站系統的提供源！運營商則是這個平台的經營者！在傳統經營模式轉型升級的過程中，最大的風險莫過於平台，既電商平台的選擇，因為這是後續一系列經營，運營的根基！

9. 產業鏈整合的介紹

產業鏈整合是對產業鏈進行調整和協同的過程。