Ⅰ 產業經濟學西安專科院校
一、專業介紹1、概述：產業經濟學是現代經濟學中用來分析現實經濟問題的新興應用經濟學，它以產業作為研究焦點，是研究國民經濟各個產業的發展、結構、組織和管理理論的學科，對形成合理的產業政策，促進產業協調發展和進步有極其重要的作用。2、研究方向：產業經濟學的研究方向主要有：01產業經濟理論與政策02運輸經濟理論與運輸政策03網路型基礎產業改革與發展04企業理論與戰略管理05國際產業與貿易政策(註：各大院校的研究方向有所不同，以北京交通大學為例)3、培養目標：本專業培養具有較高的馬列主義理論水平和現代產業經濟學理論水平以及系統的產業經濟學專門知識、熟悉西方發達國家的經濟實踐和市場經濟運行機理，具有扎實的理論功底，掌握經濟學研究的現代方法，即定性和定量的分析方法，能夠在高等院校、科研機構和政府部門從事教學、經濟理論與經濟政策研究，在計劃、工商、金融、財政、貿易等部門和企事業單位從事經濟工作和經營管理工作的德才兼備的高級專門人才。4、研究生入學考試科目：初試科目：①101思想政治理論②201英語一或203日語③303數學三④820經濟學復試筆試科目：產業經濟學同等學歷加試科目：數理統計基礎、計量經濟學(註：各大院校的考試科目有所不同，以北京交通大學為例)二、課程設置(以山東大學為例)公共必修課：馬克思主義經典選讀、經濟熱點專題、英語、專業英語口語、政治理論(哲學)學位基礎課：社會主義經濟理論、高級西方經濟學、數理經濟學專業必修課：保險專題研究(非壽險)、產業組織理論與政策、公司財務管理、流通理論與市場營銷研究、金融理論與資本市場三、就業前景產業經濟學實用急需就業前景較好。產業經濟學在當今中國已經成為世界工廠的大背景下即便走向世界也有說服力。它主要通過講述產業結構、產業關聯、產業組織及產業政策的內容，使學生了解和掌握常見的經濟指標、基本方法，具有用基本理論分析現實中的某些經濟現象和問題的能力，因此就業面相對來說比較廣。四、就業方向畢業後在各級政府管理部門、科研院所、高等院校、公司、企業等從事經營管理，經濟管理，經濟分析、預測和規劃，政策分析等工作;還可進一步報考相關學科門類的博士研究生，繼續求學深造。五、職業規劃產業經濟學在我國是由原來的工業經濟學和農業經濟學合並而來的。原來主要研究宏觀的產業布局、產業結構、產業政策、產業安全等。近年學習西方開始注重微觀(在西方叫產業組織)，研究市場里的企業在面對競爭對手時的決策。在所有經濟學科中，該專業是和企業管理最接近的。但有比企業管理專業的學生經濟學功底深。該專業也可設置很多方向，如證券等。產業、產業，所有產業都可研究也。六、推薦院校產業經濟學專業碩士全國招生較強的招生單位有：中國人民大學、東北財經大學、北京交通大學、暨南大學、復旦大學、浙江大學、西安交通大學、對外經濟貿易大學、武漢大學、江西財經大學、北京大學、山東大學、南開大學、上海財經大學。七、專家建議產業經濟學屬於經濟類，屬於中觀范疇，中觀經濟學本身就是定位在微觀和宏觀中間的，它和管理是不同的學科。產業經濟學的學生需要較為熟練地掌握一門外國語並能閱讀本專業的外文資料，首先把英語搞好，尤其是商務英語與口語;能夠理論聯系實際，具有產業經濟問題的觀察分析能力和社會實踐能力，具有獨立從事教學、科研和其他實際工作的能力。
Ⅱ 什麼叫產業經濟學
產業經濟學是現在經濟學中用來分析實現經濟問題的新興的應用經濟理論。產業經濟學以「產業」作為研究的焦點，所以產業經濟學也就成了為制定國家經濟發展戰略服務、為制定以推動經濟發展為目標的產業政策服務的經濟理論
個人提示：簡單地說，「產業」上指具有某類共同特性的企業集合，某類特性是將企業劃分為不同產業的基準。企業的某類特徵，這種選擇性一般服從於經濟分析需要
Ⅲ 怎樣認識價格學的研究對象和重點研究內容
價格理論研究
作為產業經濟碩士點價格學研究方向的專業課，主要研究如何堅持與發展馬克思的勞動價值理論，政府宏觀價格的調控理論，市場價格的運行理論；及在這些理論指導下的國家發展戰略（建設和諧社會和創新型國家）與宏觀價格調控政策、產業價格政策的戰略性匹配與實施，為保證價格總水平的相對穩定，國家在一定時期預頒布與實施有關價格的大政方針政策研究，國家實行並逐步完善宏觀經濟調控下主要由市場形成價格的機制研究，主要研究由國家作為價格決策主體的資源價格改革研究；生產要素價格改革研究；我國收費價格改革研究等。
期貨理論研究
1 、通過對期貨、期貨交易、期貨市場基本概念的界定和對期貨市場與其它相關市場的對比研究，揭示期貨市場的本質屬性和特徵。
2 、通過對世界和我國期貨市場發展歷程的實證描述，揭示貿易方式演進和期貨市場產生、發展的一般規律，闡明當前和未來期貨市場變革、創新的動向與趨勢。
3 、通過對期貨市場地位、功能和作用的研究，說明在我國實行市場經濟體制，加快經濟發展和擴大對外開放的背景下，建立和發展期貨市場具有客觀必然性和現實必要性。
4 、通過對期貨市場組織結構、交易方式和運作流程的研究，說明期貨交易所、期貨公司、期貨交割庫和期貨投資者各自的地位與作用，說明和投資期貨市場必須掌握的步驟與方法。
5 、通過對商品的期貨市場價格與現貨市場價格的相互關系及其變化規律的研究，揭示套期保值交易的原理和操作要領。
6 、通過對投機的經濟學涵義的解剖和對投機期貨市場的特殊意義的分析，揭示出投機的本質，闡明投機與套期保值、與價格發現密不可分的關系。
7 、通過對金融期貨理論的闡釋和對國外金融期貨市場發展經驗的借鑒，提出我國創辦各類金融期貨市場的充分條件和必要條件，以及在我國條件下股指期貨應當優先開發的思路。
流通政策論研究
流通政策論研究是產業經濟學專業流通理論與流通政策研究方向的學位課程。本課程旨在使學生了解和掌握流通政策的理論和知識，提高他們的流通政策理論水平，以及研究流通政策、制定流通政策、實施流通政策的實際工作能力。
本課程的主要內容包括三大部分：第一部分是流通政策原理，如流通政策的對象，（包括流通的概念、地位、作用、活動、組織 ，流通產業的概念、形成、分類、結構、發展趨勢等。）經濟政策、產業政策和流通政策的概念、作用、相互聯系、特徵，流通政策的制定與研究等。第二部分是發達國家的流通政策，包括美、日、歐等發達國家流通政策的背景，主要發達國家流通政策的內容和特徵。第三部分是中國的流通政策，包括中國流通政策的背景，中國流通政策的演變，中國流通政策的主要內容和特點，中國流通政策的展望等內容。本課程強調流通政策的民主性、法制性、科學性、實用性，重點講授流通經濟和流通政策的相互關系，國內外流通政策的主要內容和制定、實施、研究等內容。
企業價格決策
作為產業經濟碩士點價格學研究方向的專業課，企業價格決策是所有營銷活動的焦點，是實現股東利益最大化終極環節。因此企業價格決策遠不只是制定價格，而是一種戰略價格決策，研究的內容包括：選擇能盈利的市場，交流合理化價格水平的信息，管理定價過程和系統，讓價格傳遞給消費者的價值相符；盈利性定價技巧研究，主要包括：營銷思想與財務理念的融合，定價戰略與財務戰略、競爭戰略的關系研究、盈利性定價技巧研究，企業定價的倫理與法律研究等。
Ⅳ 產業經濟學哪個研究方向比較好
問對人了！就你說的三個方向而言，區域產業發展是進發改委、經委或者開發區最合適的方向。關鍵還是要了解下各個專業的導師水平和能力，好的導師最重要了，不管是學習還是以後找工作幫助都很大！如果你想進政府，就選區域產業發展就很好，如果去企業，選產業組織和政府規制很不過，產業結構也行。現在國內產業經濟學主要是區域經濟和政府規制兩塊。
Ⅳ 可口可樂與百事可樂是否是一個公司
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百事可樂作為世界飲料業兩大巨頭之一,100多年來與可口可樂上演了一場蔚為大觀的兩樂之戰。兩樂之戰的前期，也即上世紀80年代之前，百事可樂一直慘淡經營，由於其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力，所以被可口可樂遠遠甩在後頭。然而經歷了與可口可樂無數交鋒之後，百事可樂終於明確了自己的定位，以「新生代的可樂」形象對可口可樂實施了側翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場。本文從百事與可口可樂近百年的廣告戰出發，應用產業經濟學中所學到的知識，對其做出了一定的理論分析，並對所學的模型作了一些擴展應用。
1983年，百事可樂公司聘請羅傑·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告上了。
為了確定自己的產品定位，百事公司作了一次市場調查。調查人員發現：當消費者在挑選軟飲料時，他們實際上做出了三項選擇，第一他們拿定主意喝軟飲料，而不是果汁、水或者牛奶；接著他們選擇了可樂，而不是雪碧，七喜或者其他軟飲料。只有在這時，他們才開始從百事可樂和可口可樂及其它可樂中挑選。同時，調查結果還表明，消費者認為百事可樂公司是一家年輕的企業，具備新的思想，富有朝氣和創新精神，是一個發展很快、趕超第一的企業，不足之處是魯莽，甚至有點盛氣凌人。而可口可樂得到的積極評價是：美國的化身，可口可樂是「真正的」正牌可樂，具備明顯的保守傳統；不足之處是老成遲鈍、自命不凡，還有點社團組織的味道。
隨即，恩里克查閱了當年BBDO接受百事可樂委託後寫的一份名為「領帶備忘錄」的報告。其要點是：男人之所以花那麼多時間和精力購買領帶，是因為領帶表達了買主的性格。領帶並沒有使買主對領帶的製造商產生好感，但它使他對自己感到滿意。所以，別吹捧你的產品有多好，而應吹捧選擇了你產品的消費者。弄清楚他是誰，然後稱贊這個人。
於是，恩里克決心選擇青少年作為自己的形象，年輕人充滿情趣，令人振奮，富有創新精神，正是百事可樂生機勃勃、大膽挑戰的寫照，他決心重新啟動60年代「百事的一代」這一廣告戰略。
經過與廣告代理公司BBDO的多次接洽，最終將「百事可樂：新一代的選擇」作為廣告主題。圍繞這一主題，BBDO為百事創作了許多極富想像力的電視廣告，如「鯊魚」、「太空船」等等，這些廣告，針對戰後高峰期出生的美國青年要獨樹一幟的消費方式，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出「新一代」的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。
1994年，百事可樂又投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·傑克遜拍攝廣告片。此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。而且調查表明，這也是有史以來最成功的廣告片，這部廣告片開播不到30天，百事可樂的銷售量就開始上升。
從百事可樂的廣告攻勢看，一直保持著咄咄逼人的進攻優勢。同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著「新的一代」而展開，從而使廣告的進攻具備極大殺傷力。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。
參考資料：http://www.eastmoney.com/news_look.asp?code=20050402155500168313
在網上看過這樣一個國外的廣告,情節是這樣子的:一個小男孩走到路邊的自動售貨機邊.他投幣進去,按了一下可口可樂的按鈕,出來了一聽可口可樂,放在地上.接著又投了一次幣,又要了一聽可口可樂,放在地上.這時,他把兩聽可口可了擺放好位置,踩了上去,又投幣,這次要了一聽百事可樂,然後拿著百事可樂頭也不回地走了,把可口可樂留在地上.原來是他的個子夠不到百事可樂那個按鈕,就只好先買兩瓶按鈕位置低一點的可口可樂,然後墊高自己去按百事可樂的按鈕.
構思真是挺新穎的,可口可樂公司還不鼻子氣歪了,這樣的廣告在國內不允許.
支持一下吧,完全手打.
百事可樂的泡沫比較細膩,味道比可口甜,可口的氣比較大
可口可樂、百事可樂-百年大戰第N回合(1)
上個世紀70年代末，一位德國人曾心情復雜地贊嘆說：「如果說電影是美國的靈魂，那麼可口可樂就是美國的燃料」。在嘶嘶作響、冒著美元氣泡的全球軟飲料市場上，1886年誕生的可口可樂一直扮演著令人敬畏的「江湖老大」角色。但敬畏是局外人的事情，在可口可樂的老對手百事可樂看來，它與可口可樂的搏鬥不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇。
毫無疑問，兩大巨頭之間無休無止的搏鬥是以全球為場景展開的，而上周發生在山東青島的交火事件只不過是可樂百年大戰中的第N回合。
太陽傘事件驚曝競爭內幕
按照百事(中國)投資有限公司山東分公司青島銷售經理陳亮的說法，百事公司近日在青島市場投放了1000多把太陽傘，但該公司6月2日上午接到客戶反映，可口可樂員工正在以贈送兩箱到五箱飲料的方式換取百事的太陽桑青島百事在向總部請示後，決定展開「護殺行動。下午3點30分左右，兩大飲料巨頭在青島的暗戰終於走向公開化：百事可樂的三名業務人員發現了正在更換百事太陽傘的可口可樂車輛，遂上前制止。到目前為止，接下來的一些情節尚有待執法部門認定，而百事方面的說法是，百事員工被可口可樂員工連人帶傘帶回了可口可樂公司。
事隔一個小時之後，可口可樂公司被聞訊而來的十多位百事員工所包圍。百事方面的負責人陳亮稱，他們趕到可口可樂公司門口有三大目的：一是要求可口可樂公司對他們的行為進行解釋，作出道歉；二是取回自己公司的太陽傘；三是要求對方對自己的行為負責，給予相應的經濟賠償。如果可口可樂公司不給答復，他們將考慮進入司法程序。當地《齊魯晚報》發出的消息稱，當該報記者於當晚6時40分趕往可口可樂公司時，發現該公司的電動門緊閉，門內站著陳亮和百事的三名員工，而門外則聚集著百事的十多名員工。陳亮表示，他雖然被允許進入可口可樂公司大門，但幾次與可口可樂負責人交涉，均未獲得答復。當晚10點半，青島市工商局嶗山分局執法人員開始介入此事，見到了可口可樂在青島的銷售負責人。據嶗山分局公平交易科一位負責人介紹，可口可樂當地負責人認為，可口可樂當天是在為客戶更換一些公司的舊太陽傘，由於太陽傘上印有可口可樂廣告，客戶用傘實際上是在為可口可樂打廣告，因此送上幾箱飲料作為廣告報酬。至於為什麼收百事的傘，這位負責人稱，那是客戶主動交給可口可樂公司的。
風暴越來越大，當地警方也被捲入這場突如其來的巨頭之爭。當晚10點過後，9把百事太陽傘通過「110」警車從可口可樂公司後門運出，百事員工在收到太陽傘後很快撤離現常兩天過後，可口可樂有關負責人攜帶相關材料到青島市嶗山分局協助調查，百事可樂方面也於當天向工商部門遞交投訴狀。百事可樂山東公司負責人劉坤對本報記者稱，他們已查實共有42把太陽傘被可口可樂更換，百事要求可口可樂澄清事實，賠償約7000多元的經濟損失，「一切要看可口可樂的態度，關鍵是還會不會做這種事情」。
可口可樂、百事可樂-百年大戰第N回合(2)
兩大飲料巨頭暗戰山東
在采訪中，百事可樂方面多次強調的一點是，可口可樂方面始終對此事保持沉默，沒有任何解釋。這一點顯然令百事可樂不能滿意，但同時也堅稱這是可口可樂理虧的證據。可口可樂山東方面的負責人則表示，個人行為不應被上升為公司行為，可口可樂之所以保持沉默是因為相信當地執法部門會作出冷靜的判斷，可口可樂不願把精力放在這類事情上。百事可樂對可口可樂提出的一系列指控還包括：百事計劃在青島舉辦的「五人制足球賽」流產，也與可口可樂背後進行的小動作有關。但在這場短暫的交火過後，可口可樂似乎更願意以超然的姿態出現在公眾面前。
無論如何，可樂暗戰的公開化提供了一次難得的機會，使我們得以窺視兩大巨頭在山東市場上的生存狀態。嚴格來說，山東可樂市場的第一次暗戰實際上是在兩家百事可樂之間展開的。1998年，北京百事可樂公司開始進入青島市場，以青島華聯商廈作為其在當地的總代理，將青島劃入北京百事旗下。一年後，百事(中國)投資有限公司在山東成立分公司，並趁著家樂福開業之機搶灘青島，由此埋下百事「窩里斗」的禍根。去年4月，山東百事在青島設立辦事處，規定零售商每銷出一箱獎一罐的促銷政策，此後又在此基礎上返利兩元。北京百事的反應是，山東市場屬於「公海」，根本不存在「撈過界」的禁忌，並決定給零售商每箱百事返利5元。此後相當一段時間，百事兄弟以令人驚訝的方式自相殘殺，直到今年初才以北京百事宣布退出而告結束。
手足之爭剛剛落幕，百事終於發現了真正的對手可口可樂。進入今年3月，兩大可樂巨頭的價格戰進入自由落體狀態，雙方幾乎是以一種戲劇化的方式進行著沉默的較量。在青島家樂福等超市，原價5.75元的桶裝可口可樂降到3.5元，很快又降為3元，中午回升到6元。而百事也不甘示弱，相同容量的百事從6.5元降為3.9元，最低時降為3.4元。事隔幾個月後，青島市民還常常能回憶起這段持續了半個月的可樂時光。
在同一時段里，可口可樂和百事可樂的戰場還包括山東省城濟南。今年3月15日，兩大飲料價格幾乎同時「跳水」，在整整3個小時內保持連續下跌的姿態。3個小時後，可口可樂降到3.1元，百事降為3元。事情發展到這一步，兩大巨頭終於喘著粗氣發現，競相降價的結果無非是互相勒緊脖子，誰也無力「解決」對方。認識到這個樸素的真理後，兩大巨頭第二天重新回歸理性，一切又恢復原狀。
由42把太陽傘引爆的競爭內幕，不過是百事與可口最新上演的一場暗戰。
可口可樂、百事可樂-百年大戰第N回合(3)
可樂百年大戰第N回合
對於以全球為場地捕捉戰機的兩大飲料巨頭來說，市場份額每一個百分點的升降都意味著億萬張美元鈔票在空中飛舞，這一點也很容易讓人產生幻覺，以為最後的決斗已經來臨。
1985年，百事公司總裁在致全體員工的信中曾欣喜若狂地認定，可口可樂已經徹底輸了，「他們在重新配製可口可樂，以使可口可樂的味道更像百事可樂，這顯然是因為我們的味道勝過可口可樂」，他甚至宣布：「星期五全公司放假一天，以示慶賀」。而讓百事總裁產生幻覺的背景是：可口可樂在這一年裡宣布改變口味，遭到了可口可樂迷的全面抵制。在1985年的美國喬治亞州，一位婦女趁售貨員往貨架上補充新可口可樂的時候攻擊了他。「你這個狗娘養的，你們把這個新產品搞得像狗屎一樣」。而就在這幕場景的近旁，一位百事可樂卡車司機笑了起來，這位婦女轉過身去：「關你屁事，這是我的家務事，你們百事可樂比狗屎還難喝」。在這場新的決斗中，百事和可口都曾快樂無比地以為，對方即將被自己的致命一拳擊倒，並且從此一天天走向滅亡，但事實證明它們都不過是在安慰自己。
12年後，兩大巨頭的決斗地點轉移到了北京。就在這一年，可口可樂把巨大的霓虹燈廣告擺到了建國門外金橋大廈的樓頂，而百事可樂當時的辦事處就在金橋大廈。幾乎在事先一無所知的情況下，百事可樂的員工眼看著對手的霓虹燈極其風光地騎到了自己頭頂上。
沒有人肯過早地認輸。盡管承認可口可樂的老大地位，但青島百事決不承認著名調查公司尼爾森發布的一份報告。該報告認為，可口可樂在青島市場的佔有率為75%，而百事的份額為11%。「這與事實不符，百事可樂與可口可樂在青島的銷量基本是在1：2.5到1：3之間」，青島百事的一位負責人堅決地說。
這真是一場令人眼花繚亂的百老匯戲劇。在這場永遠是第N回合的搏殺中，擔當主角的雙方每向對手發出一拳，總要作竊喜狀向觀眾發布戰勝對手的預言，卻根本不知道台下的觀眾看得很真切，他們臆想中的最後決斗其實永遠也不曾來臨。
Ⅵ 請問20世紀90年代以來東西方有哪些成型的管理理論與實踐
能力有限，是大學看的 十大管理大師 學習管理是一定要曉得這些人，都是20世紀的但不是90年代的，推薦你也看看。也是網上找的。
1、德魯克的思想
2、波特的思想
3、哈默爾的思想
4、克里斯坦森的思想
5、彼得斯的思想
6、明茨伯格的思想
7、柯林斯的思想
8、漢默的思想
9、科特勒的思想
10、科特的思想[1]
1、德魯克的思想
為了准確地了解「現代管理之父」彼得·德魯克（Peter Drucker）在過去60餘年中對世界的貢獻，我願意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發現的彼得·德魯克關於《我認為我最重要的貢獻是什麼？》一文。這篇定論性文章的原件列印在德魯克的私人信箋上，並有他的親筆簽名。
我認為我最重要的貢獻是什麼？
——早在60年前，我就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功能；
——管理不僅是「企業管理」，而且是所有現代社會機構的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業；
——我創建了管理這門學科；
——我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。
彼得·德魯克
1999年1月18日
作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創的年代應是1954年，彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。彼得·德魯克創建了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：「管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。」
德魯克對「責任」、管理人員的「責任」、員工的「責任」以及企業的「責任」談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索「責任」這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到「責任」，而竟無一處談到「權力」。
「權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。」在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的「權力」（power）。
德魯克反復強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。
責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而並不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
文/那國毅教授（北京光華管理研修中心）
2、波特的思想
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作「可能是世界上最有影響力的商學院教授」。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的「五力模型」，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了「三種通用戰略」，包括成本領先、差異化和專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
中國企業家已經非常善於以低成本的方式進行競爭。按照大摩中國首席經濟學家謝國忠的說法，中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業中國內的產品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰略的主要風險之一就來自於後來者的模仿。而出於種種原因，中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的製造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過於同質化，從而形成無奈的競爭格局。
成本競爭的苦果使很多企業家認識到需要新的競爭方式，如產品、技術或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思考方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對於經營實踐具有非常好的指導作用。對於中國的管理實踐者而言，波特戰略理論的意義更多在於闡明了企業戰略性思考的重要性。企業經營並不是具有傑克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。
波特戰略理論被視為80年度主流的戰略理論，而商業社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經不太適合當今管理實踐的需求。如他的戰略觀念將現有的產業結構視為既定，較少考慮產業變革以及相應如何建立長期競爭優勢方面沒有論述。
也正因為他假設的產業結構是比較確定的，「五力模型」很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業。電信是一個典型的例子，技術的迅速發展、標準的不斷變化、政府管制政策的調整，使得產業充滿不確定性，很難用波特的框架預測行業的競爭格局。
文/樊應斌經理（畢博管理咨詢公司）
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為「世界一流的戰略大師」。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生「新概念」。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
哈默爾的主要戰略思想在於積極建立並發揮企業的核心競爭力，中國企業尤其要重視這方面的學習。
WTO之後，中國的企業面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業的核心競爭力，是企業創造競爭優勢的前提；在合理定位核心競爭力之後，則是如何發揮這種核心競爭力，在實踐中充分發揮競爭優勢。這需要一種大的戰略眼光，哈默爾的戰略思想無疑很有指導意義：在具體的戰略選擇上，人們多關注技術上的創新，哈默爾則認為，概念上的創新要優先於技術上的創新，概念創新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。
文/林嵩博士（清華大學經濟管理學院）
4、克里斯坦森的思想
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
克里斯坦森提出了一套突破性創新原則，主要內容是：
創建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產品的客戶中。
把實現突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應。
既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要了解的東西。
組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現有的潛能和缺陷，並創造一種新的潛能來解決新的問題。
密切關注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產品，才能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。
這一管理思想對中國經理人有三個主要意義：
1 突破性創新是宏觀經濟增長中的核心個體經濟動力。
2 被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。克里斯坦森的思想可以幫助經理人員判斷，什麼時候應該遵從那些廣為接受的優秀管理原則，什麼時候採用其他原則更合適。
3 在突破性創新原則的指導下，企業管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業近期內的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業走下坡路的突破性技術。
文/邱瓊（清華大學經濟管理學院）
5、彼得斯的思想
「市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個『毫微秒』時代。」被《財富》和《經濟學家》譽為「管理學大師的大師」的斯坦福大學企業管理學博士湯姆·彼得斯（Tom Peters）如是說。
彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什麼「新式武器」。他主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
客戶服務的思想已經在中國企業中受到重視，這一思想也將成為中國企業生產銷售的主導思想。
中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業在進行所有經營活動時，從顧客角度出發，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現企業增長。
競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中，產品差別將不再是競爭的主要焦點。客戶服務質量將成為競爭的關鍵，企業的客戶服務做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風。
全新銷售時代的到來。傳統的銷售戰略強調的更多是「我們的產品與競爭對手不同」，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統一的目標，統一的戰略，共同分享回報。
文/閆立罡博士（清華大學經濟管理學院）
6、明茨伯格的思想
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。
組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對於經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：
掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。
明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，並在此基礎上將經理的類型分為：聯系人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。
目前，中國職業經理人隊伍還處在初創期，職業經理人對企業的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關於經理工作對組織作用的分析，非常有助於職業經理人認清自己的價值。同時職業經理人應依據自己的工作特點，准確定位自己的類型。隨著信息技術的發展和在企業管理中的應用，經理在信息方面的角色發生了較大的變化，監聽者、傳播者、發言人的工作佔用的時間少了。
文/徐非（北京大學光華管理學院）
7、柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑里.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
「造鍾，而不是造時」。柯林斯指出，「偉大的公司的創辦人通常都是製造時鍾的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鍾，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非致力於高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。」大多數中國企業的領導人在「造鍾」上都不成功。「造鍾」就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規范，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。
「利潤之上的追求」與「教派般的文化」。所有偉大的公司都是「務實的理想主義者」，《基業長青》中寫到，「利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。」利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被「教派般的文化」灌輸。對於中國企業來說，「利潤之上的追求」不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文化的重要作用。「教派般的文化」指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業成為偉大公司的最大挑戰。
「自家長成的經理人」。柯林斯經過研究後發現，「18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自於外部」。「自家長成」的經理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。從國內一些企業的經驗來看，內部經理人容易接班，相反「空降兵」即外部經理人接班都不通暢。中國企業應在如何建立內部晉升的機制、如何進行人員培養等方面投入更多的精力，使得「自家的經理人能成長起來」。
文/陳剛（中國科技大學商學院）
8、漢默的思想
1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特徵的現代企業經營環境。
相對「勞動分工原理」和「制度化管理理論」等傳統管理思想，BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為：
「重組」：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行並行工程。
強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。
BPR在中國企業實施，必須首先具備三個主要條件：
1 管理者和員工素質必須提高。領導者要勇於革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內外進行有效溝通，深入領悟 BPR的內涵。在實施 BPR後，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。
2 技術層次必須提高。目前，我國大多數企業信息技術應用層次低，生產技術落後。而BPR應用於現代企業管理，也有賴於信息技術的支持。
3 企業文化和經營理念的營造。BPR也在轉變企業的經營理念，進而要求營造適宜的企業文化。
文/塗俊博士（清華大學經濟管理學院）
9、科特勒的思想
菲利普·科特勒（Philip Kotler）是現代營銷的集大成者，被譽為「現代營銷學之父」。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經典著作《營銷管理》一書已經成為包括中國在內的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為「20世紀50位最佳管理大師之一」。
科特勒致力於營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區及國家競爭優勢研究等。
科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到「社會營銷」階段。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題。科特勒提出的「社會營銷」觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。
在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業營銷水準的提升發揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內已經流傳很廣，並逐步深入人心，許多企業已經或正在向「顧客導向型」企業轉變，一批優秀的企業在全面提升營銷能力後已經成功走向了國際市場。
文/芮新國（MBA，麥肯特企業顧問公司高級營銷顧問）
10、科特的思想[1]
約翰·科特（John P. Kotter）是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授。科特最重要的思想有下列兩項：
1 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制並解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。
2 企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端復雜的八步驟流程，包括：A.建立更強的緊迫感； B.成立指導聯盟； C.形成遠景和戰略；D.傳播變革遠景；E.授權員工行動； F.創造近期成果； G.鞏固成果並推行更多的變革； H.深植變革於文化中．以上8個步驟必須依順序執行，否則成功機會非常微小。
中國企業管理者一向對「領導」和「管理」區分不清，大家口中的「我的領導」或「本公司領導」，其實指的都是管理者，對於名詞認識不清，自然扮演不好對應的內涵。
中國企業少有長久的企業文化，當強人退休後，企業隨之走向敗亡之路，「富不過三代」。科特有大量數據支持企業文化與經營績效之間關系，值得我們深思反省。
Ⅶ 菲律賓經濟還有什麼問題
進入21世紀以來，經濟全球化與跨國公司的深入發展，既給世界貿易帶來了重大的推動力，同時也給各國經貿帶來了諸多不確定因素。當今國際貿易中仍然存在著許多問題，如資金結算問題、世界范圍內的發展不平衡問題等。若不及時改革國際貿易規則，必將影響世界經濟的正常發展。
由於美國經濟受挫，國際貿易中的資金結算的單一貨幣——美元的匯率一直不穩定。這給世界上其他國家的貿易帶來了不良影響，也不能適應現在世界多極化發展的要求。菲律賓希望首先，各國達成使用多種結算貨幣的共識各區域自行規定可行的結算貨幣。以此減輕世界貿易對美元的依賴。
在世界貿易組織框架下， 主要發達國家及各製造業強國對發展中國家大量的商品輸出，並依靠資金迴流獲得巨額利潤；資本主義發達國家利用高科技變向掠奪較不發達國家地區的資源。這是一個經濟全球化導致的世界范圍內的發展不平衡問題。菲律賓希望聯合國進一步支持、引導南南合作，各地區的發展中國國家擴大經濟合作、技術交流，建立利益集團、形成技術交流共享平台。發展中國家在經濟領域互相支援，取長補短。在國際經濟事務中團結合作，協調立場，以共同減少和擺脫對西方發達國家的經濟依賴，獨立自主的發展民族經濟。
菲律賓作為亞太經濟合作組織中的一個以出口導向為貿易政策的發展中國家，對於國際貿易始終認為應該堅持：保持經濟的增長和發展；促進成員間經濟的相互依存；加強開放的多邊貿易體制；減少區域貿易和投資壁壘，維護本地區人民的共同利益。通過「首爾發展共識」和跨年度行動計劃可知，發展問題應是世界經濟的最主要的問題。菲律賓認為：新的國際貿易規則應顧及新興市場及發展中國家的利益。菲律賓堅決反對美國為了本國利益而通過手段將金融危機的損失轉嫁到別國身上。
Ⅷ "十二五"期間，國民經濟結構的調整主要包括哪些方面
(一)「十二五」時期國民經濟結構調整戰略的總體目標
按照科學發展觀的要求,適應中國與世界經濟發展趨勢,化解多年來重化工業快速增長帶來的一系列結構性矛盾,應以推進產業結構低碳化、民本化、智能化為導向,以自主創新、體制改革為動力,使優化傳統產業與培育新興產業成為經濟增長的「雙驅動」引擎,推動經濟發展方式、增長方式、增長動力的「復合轉型」,實現國民經濟「又好又穩」(「十一五」是「又快又好」)發展。具體發展目標如下:
1.重化工產業實現從規模擴張增長向結構優化增長轉型,重化工佔GDP的比重下降5個百分點。
2.服務業實現從屬產業向拉動經濟增長的先導產業轉型,服務業佔GDP的比重上升5個百分點。
3.實現外需與投資主導型增長向需求主導型增長轉變,內需對GDP增長的貢獻率增加5個百分點,投資率下降5個百分點。
4.非公經濟佔GDP比重每年提高1〜2個百分點,初期非公經濟佔GDP比重達到40%,末期達到45%〜50%。
5.到2015年,實現單位GDP二氧化碳排放比2005年下降20%〜25%,2020年將比2005年下降40%〜45%。
6.到2015年,新能源發電實現生活用電的40%份額和工業用電的20%的份額。將太陽能發電量提高到目前的5倍。到2015年我國非化石能源佔一次能源消費的比重達到15%左右。
7.通過植樹造林和加強森林管理,森林面積比2005年增加3000萬公頃,森林蓄積量比2005年增加8億立方米。
(二)「十二五」時期國民經濟結構調整的戰略重點
國民經濟結構調整應以科學發展觀為指導,遵循生態文明理念,在保持經濟一定增長速度的基礎上,積極推動富民產業與新型產業的發展,以技術創新為動力,推進產業向智能化、高端化升級,積極構建公平的產業市場競爭機制。
1.實施「又好又穩」宏觀調控戰略,建立有利結構調整的宏觀調控體系。2011年到2015年是實現全面建設小康社會奮斗目標的關鍵五年。在這五年間,傳統二元經濟結構將出現明顯轉換,城市化水平達到50%以上,經濟發展逐步進入工業化後期階段。在新型產業成為國家主導產業之前,原來支持中國經濟增長的主要因素將繼續發揮作用,經濟增長依然具有較大潛力。綜合分析,在2011〜2015年間,中國經濟的潛在增長速度應保持在6％〜7％之間。經過努力,應力爭達到7.5％的增長速度,為經濟結構戰略調整創造有利條件。
2.實施富民主導新興產業發展戰略,建成富民強國的福利經濟體系。一是把高就業、低稅源的富民產業納入國家產業規劃,通過富民產業帶動群眾致富,促進社會穩定。二是鼓勵適宜中小企業與民間資本進入的邊緣產業、新興產業發展。三是扶持適合於中國農村發展的鄉村產業。如有機農業、新能源農業、民間手工業等。四是完善財稅政策,營造有利的綜合環境。
3.實施低碳化經濟發展新戰略,構建中國特色的低碳經濟模式。選擇最有發展潛力、最有可能突破和最能適應中國現有發展階段需要的新型發展模式——生態經濟發展模式。生態經濟發展戰略為中國經濟轉型與升級、建立創新型國家指明了方向。需要以經濟生態化、低碳化為導向,優化傳統產業,培育新興產業。
4.實施聚焦產業智能化、高端化的科技創新戰略,建設具有競爭力與安全性的國民經濟體系。在「十二五」時期,應以技術創新為動力,推進產業向智能化、高端化升級,適應日趨激烈的國際競爭的需要。