管理經濟學與組織架構電子書

㈠ 管理學組織結構設計的原則及方法是什麼

1．任務與目標原則
企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關系；衡量組織結構設計的優劣，要以是否有利於實現企業任務、目標作為最終的標准。從這一原則出發，當企業的任務、目標發生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。
2．專業分工和協作的原則
現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。主要的措施有：
(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。
(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。
(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語
3．有效管理幅度原則
由於受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由於管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，這一原則要求在確定企業的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業管理層次的一個基本因素。
4．集權與分權相結合的原則
企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利於保證企業的統一領導和指揮，有利於人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利於基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利於上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統一。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業規模的大小，企業生產技術特點，各項專業工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。
5．穩定性和適應性相結合的原則
穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統、責權關系及規章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環境中，具有一種內在的自動調節機制。

㈡ 華南師范大學經濟與管理學院的組織結構

委員會 Committee
學位委員會 Academic Degrees Committee
學術委員會 Academic Research Committee
教學委員會 Teaching Affairs Committee
黨政管理機構Party and Administrative Management Institution
院辦公室 School Office
教學辦公室 Teaching Affairs Office
科研辦公室 Scientific Research Office
成教辦公室 Continuation Ecation Office
工會 Labour Union
團委 Youth League Committee
研究生工作辦公室 Graate Affairs Office
本科生工作辦公室 Undergraate Affairs Office
教學機構Teaching Institution
經濟學系 The Department of Economics
金融學系 The Department of Finance
工商管理系 The Department of Business Administration
人力資源管理系 The Department of Human Resource Management
會計學系 The Department of Accounting
電子商務系 The Department of E-commerce
信息管理系 The Department of Information Management
國際經濟與貿易系 The Department of International Economy and Trade
實驗中心Experiment Center
省經濟學實驗教學示範實驗中心 The Provincial Economics Experiment Teaching and Demonstration Center
研究機構Research Institution
經濟研究所 The Institute of Economics
勞動經濟研究所 The Institute of labour Economics
人力資源開發與管理研究所 The Institute of Human Resource Development and Management
國民經濟研究所 The Institute of National Economics
圖書館學與情報學研究所 The Institute of Library Science and Informatics
區域經濟研究所 The Institute of Regional Economy
「三農」與城鎮化研究所 The Institute of 「Agriculture, Countryside, and Peasants」 and Urbanization
企業管理研究所 The Institute of Business Administration
知識管理研究所 The Institute of Knowledge Management
馬克思主義研究中心 The Research Center for Marxism
第三產業經濟研究中心 The Research Center for Tertiary Economy
現代公司管理研究中心 The Research Center For Modern Company Management
港澳台經濟研究中心 The Research Center for Hongkong, Macao and Taiwan Economy
證券研究中心 The Research Center for Securities
電子商務創新研究中心 The Research Center for E-commerce Innovation
經濟行為與制度研究中心 The Center for Economic Behaviors and Institutions (CEBI)
掛靠機構Affiliate
MBA 教育中心 MBA Ecation Center
創業學院大學城分院 The branch of School of Entrepreneurship in Higher Ecation Mega Center

㈢ 管理學 組織結構特點

1. 直線制：指揮—服從關系明確，責任清楚，但過於簡單，層級多的時候還影響效率，難以適應大型復雜的組織要求。

2. 職能制：有效解決了直線制的效率低和信息傳遞問題，部門管理，但指揮協調不方便。

3. 直線職能制：是直線制和職能制的綜合改良 ，吸取了兩個制的優點。此外還有：直線參謀制 ，直線綜合制，都是為了解決組織大型化、復雜化、專業化和首長個人局限的問題，而對直線制和職能制的綜合改良。

4. 事業部制：是對職能制的改良。

5. 二維矩陣制：是對直線制和事業部制的綜合改良，既有橫向專業分工又有縱向的統籌管理指揮服從與分工協作共存，一般應用於大型的公共建設項目。

   

拓展資料：

管理學是一門綜合性的交叉學科，是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。

管理是指在特定的環境下，管理者通過執行計劃、組織、領導、控制等職能，整合組織的各項資源，實現組織既定目標的活動過程。

㈣ 管理學組織結構

直線制 指揮—服抄從關系明襲確 責任清楚 但過於簡單 層級多的時候還影響效率 難以適應大型復雜的組織要求

職能制 有效解決了直線制的效率低和信息傳遞問題 部門管理 但指揮協調不方便

直線職能制是直線制和職能制的綜合改良 吸取了兩個制的優點 此外還有 直線參謀制 直線綜合制 都是為了解決組織大型化、復雜化、專業化和首長個人局限的問題而對 直線制和職能制的綜合改良

事業部制是對職能制的改良

二維矩陣制是對直線制和事業部制的綜合改良 既有橫向專業分工又有縱向的統籌管理 指揮服從與分工協作共存 一般應用於大型的公共建設項目

網路組織和控股型組織多應用於經濟組織

更多更詳盡的內容建議參考 孔茨 韋爾奇 的《管理學》介紹的很詳實還有圖解

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㈦ 管理學各種組織結構的優點與缺點，如何克服

企業組織架構設計規范的要求。 對於這個問題，如果沒有一個組織架構設計規范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業組織架構設計規范化，也就是要達到企業內部系統功能完備、子系統功能擔負分配合理、系統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標准。

1、直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。 2、職能制 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。 職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。 3、直線－職能制 直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。 直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。 4、事業部制 事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。 事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。 5、模擬分權制 這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。 許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個「生產單位」。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。 模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。 6、矩陣制 在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。 矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。 矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。 矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。 7、委員會 委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面管理職能並以集體活動為主要特徵的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和協調作用。 優點：①可以集思廣益；②利於集體審議與判斷；③防止權力過分集中；④利於溝通與協調；⑤能夠代表集體利益，容易獲得群眾信任；⑥促進管理人員成長等。 缺點：①責任分散；②議而不決；③決策成本高；④少數人專制等。

企業組織架構設計規范方法——目標功能樹系統分析模型 1、如何解決組織架構設計規范化的四個方面的問題？ 專門探索解決組織架構設計的科學方法，到目前為止，還很少有人進行探索，也沒有見諸書刊的文獻。在這種情況下，對組織架構設計規范化的討論，就僅僅變成了一種討論者個人在組織架構上的主觀偏好的陳述。 我們說規范與否，在這里並不是一種簡單的價值判斷，不是由自己的主觀偏好來認定什麼是好、什麼是壞，而是要把握所規范的對象本身的性質，用所要規范的對象自身的內在邏輯聯系和發展規律，來定義規范。也就是說，不是從外部向要規范的對象強加一個什麼，而是讓要規范的對象本身按照它應有的形式和規律運行和發展。只有這樣，才能使規范化管理這一工作達到應該有的提升企業價值的目的。企業規范化管理，必須在企業價值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現。我們在探索對企業規范化管理問題時，一再強調要尋求一個科學的方法，其最根本的一點就是如何解決管理的效率和效益問題。 2、規范企業組織架構設計的科學方法是什麼？ 在回答這一問題之前，首先必須明白企業組織本身是什麼這一問題。 前面已作過分析，企業組織是一個有機系統，是存在於一個更大系統之中的有機系統，其內部又可以細分為很多子系統。而企業組織作為一個由人構成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務於人的特定目的的，它是人為達到特定目的而創建的。企業組織與自然存在物不一樣，它是由人創造的，它必須服務於創造它的人的意志和目的。從這個意義上講，可以說它是人們為達到一種特定目的而由人自己創造的一個工具。 企業作為由人創建的一個工具性的社會組織，其目的和目標是顯然的，其內部架構必須服務於這特定的目的和目標，也是顯而易見的。它的這種目的性和功能性特徵，為我們尋找到對它進行規范的科學方法提供了線索。這方法就是與它的目標功能特性直接對應的目標功能樹系統分析模型。 所謂目標功能樹系統分析模型，也就是通過對分析對象本身所存在的目標功能結構進行系統分析，以分析確定分析對象的內在結構和發展運行的規律。 由人所創造的存在物有一個共同的特點，這就是它們具有目標和功能這樣一種多層次的結構。山水草木本身的存在沒有任何目的性，在它的內部也就無法對它區別出目標和功能這樣的層次結構來。草木本身沒有意志，當它被人選做達成某一特定目的的特殊工具時，也就是人賦予了它特定的目的性。能夠實現這一目的的作用也就成了它的功能。當這種自然存在物被選為人的特定工具的時候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被注入了人的意志目標的手段和工具。在這里的目標，實際上是人的目標，其功能是它相對於這種目標的作用和性質。 而目標和功能並不是截然對立的，而是相互依存的。相對於功能作用，目標才成其為目標。功能作用只有相對於一定目標，它才成其為功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相對於需要呼吸的動物才有這種功能作用。需要就是一種特定的目的或目標。並且目標和功能本身的定義也是相對的，在一個復雜的系統結構中，目標和功能是在多重層次上存在的。為實現一定的目標，必須有相應的功能；為保證一定功能的正常發揮，又必須有一系列細小的功能。上一層次的功能相對於下一層次的功能，也就成了目標。 通過這種目標功能樹分析，可很方便有效地理清系統內部的層次結構。就企業組織這一特定系統而言，通過運用目標功能樹系統分析模型對它進行分析，就可准確地為企業組織架構的設計提供一個框架性工具。這種分析，不僅有助於我們確定企業不同時段上要達成的目標，而且有助於我們一層一層地選擇確定為達成企業目標而必須採取的具體措施辦法。 就企業系統進行分析，企業的目標就是要賺錢。企業通過什麼途徑賺錢？如何才能賺錢？稍加分析就會發現企業系統，是由信息（信息流）、組織（人流）、營銷（物流）、財務（資金流）四大系統構成的。這是就第一個層次的目標功能作用進行的分析。如果要進一步地細分，進入第三和第四個層次的目標功能作用關系的分析，就可得到61個小的子系統。下面就企業的「四流」形成的系統分別進行分析，以明確其內部結構，及其各個層次上的子系統的目標功能作用。

前面已經分析了組織架構的標准以及要規范組織架構必須運用的方法——目標功能樹系統分析模型。但究竟如何實施組織架構的規范化，在此略做分析。 第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的局限。 第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。 第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關系，來確定企業職能管理部門。即把關聯關系和獨立關系，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合並起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合並子系統的目標功能作用工作的協調和匯總。把制衡關系的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。 第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這里，要注意的一點是：存在制衡關系的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關系子系統的目標功能作用的分開承擔。 第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和匯總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。 第六步，繪制組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關系，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。 第七步，擬定企業系統分析文件。這一步工作也就是為企業組織架構確立規范。企業系統分析文件是具體描繪企業內部各個子系統的目標功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔，以及所承擔的內容，並對職責和權力進行界定。 第八步，根據企業系統分析文件撰寫組織說明書。這一步工作就是在組織構圖的基礎上，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責、所享有的權力、信息傳遞路線、資源流轉路線等。 第九步，擬定單位、部門和崗位工作標准。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責、工作目標、工作要求。 第十步，根據企業系統分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標准進行工作分析，並撰寫工作說明書。除了界定前述內容外，還要明確界定任職的條件和資格。 第十一步，就上述文件進行匯總討論，通過後正式頒布，組織架構調整改造工作完成。

㈧ 跪求管理經濟學資源

中國人民大學工商管理學院MBA課程

1、社會主義經濟理論

2、英語

3、管理經濟學

4、管理學原理

5、市場營銷

6、應用統計學

7、會計學

8、組織行為學

9、財務管理

10、生產與運作管理

11、管理信息系統

12、人力資源管理

13、企業國際化經營

14、企業戰略管理

15、經濟法

16、國際貿易

17、風險管理

18、公共關系

19、房地產經營

20、促銷戰略

21、品牌戰略

22、資本市場

23、企業組織理論

24、企業家精神與創業管理

25、專業英語

復旦大學工商管理碩士（MBA）課程

MBA課程(必修課):
政治 商務英語
管理經濟學 人力資源開發與管理
企業戰略管理 商法
數據模型決策 管理溝通
組織行為學 管理倫理學
公司財務 宏觀經濟學
營銷管理 營運管理
管理信息系統 會計學

MBA課程(專業課):
國際經營方向
國際經營管理 國際營銷學
跨國界和文化的管理 國際財務管理

市場營銷方向
國際營銷學 廣告與促銷
新產品開發與營銷 市場研究

財務管理方向
金融市場與金融工具 投資學
國際財務管理 財務分析與決策

信息管理方向
IT與企業戰略 企業資源計劃ERP
電子商務 信息資源管理

運營管理方向
物流和供應鏈管理 產業與競爭分析
運營管理與信息技術 質量管理學

創業與創業投資
創業學 創業投資
產業與競爭分析 兼並與收購

㈨ 求幾本經濟學類書籍電子版

ok，我本身是管理咨詢顧問，給你幾本最經典的，一定要看：

《麥肯錫傳奇》
王明夫：《資本經營論》
王明夫：《藍籌》
斯蒂芬.P.羅賓斯：《管理學》，中國人民大學出版社，1997
薩繆爾森：《經濟學》，華夏出版社，1999
James R. McGuigan等著《管理經濟學》
管理思想史
Mark Grinblatt, Sheridan Titman,《金融市場與公司戰略》（第二版），清華大學出版社，2002
錢德勒：《戰略與組織》
張維迎《企業的企業家-契約理論》，三聯書店上海分店，上海人民出版社，1995
湯姆森•斯迪克蘭德《戰略管理》，北京大學出版社
科利斯《公司戰略——企業的資源與范圍》，東北財經大學出版社，2000。
德魯克：《管理：責任、任務、實踐》
明茨博格等：《戰略歷程》
《利潤模式》亞德里安.J.斯萊沃斯基，中信出版社；
《發現利潤區》亞德里安.J.斯萊沃斯基，中信出版社；
《市場營銷管理》菲利普•科特勒
《深度營銷觀點》、《精準營銷》等和君咨詢系列出叢書 程紹珊等
《成本與效益》羅伯特•卡普蘭、羅賓庫鉑
丹尼斯.卡爾頓，傑弗里.佩羅夫《現代產業組織》（上、下冊），上海三聯書店，上海人民出版社
《組織行為學》
《領導與企業文化》
《產業史》研究生教材或專著
斯蒂芬A.羅斯等《公司理財》，機械工業出版社，2000。
布瑞德福特.康納爾《公司價值評估——有效評估與決策的工具》，華夏出版社，2001
馬克斯•韋伯《新教倫理與資本主義精神》
巴菲特《巴菲特致股東的信》
George P. Baker, George David Smith《新金融資本家——KKR與公司價值創造》，上海財經大學出版社，2000
王明夫《投資銀行並購業務》
J.威斯通《兼並、重組與公司控制》，經濟科學出版社，1998
《公司法》本科或研究生教科書
《民法原理》本科或研究生教科書
《中國哲學史》本科或研究生教科書（建議讀馮友蘭《中國哲學史》）
《西方哲學史》本科或研究生教科書（建議閱讀羅素《西方哲學史》）
《中國文學史》本科或研究生教科書
朱光潛、宗白華的美學作品
高盛文化
摩根信札
博勒斯、柯林斯：《基業常青》
南懷瑾：《論語別裁》、《老子他說》等

推薦閱讀的模型、工具和方法
1、《戰略咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社
2、《營銷咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社
3、《業務流程咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社
4、 埃克拉塞爾《麥肯錫卓越工作方法》

除了針對管理咨詢技能的專業的書籍外，對於員工本身知識的完善，首先應該包括基礎知識的書籍，這方面應該包括基礎經濟學、產業經濟學、財務、會計、金融、管理學、管理經濟學等。這部分的學習應該確定一些經典的教材。
在經濟學方面，這里推薦的薩繆爾森的《經濟學》可作為首選，另外曼昆的《經濟學原理》，斯蒂格利茨的《經濟學》也可作為選擇的書目，三者都是經濟學的基礎教材，曼昆的經濟學原理最為通俗易懂，斯蒂格利茨的經濟學的特點在於強調了信息經濟學等一些內容，而薩繆爾森的這本則分析較為全面，相對另外兩本深度大一點，在沒有精力的情況下，三者可選擇一本閱讀，如果有精力，則可互相參考。
同時，在經濟學方面，個人認為應該加入貨幣銀行學的教材，這樣在經濟學方面相對就比較全面了，個人推薦米什金的《貨幣金融學》。

在產業組織經濟方面，這里推薦的《現代產業組織》已經是比較經典的著作，但是個人認為可以去掉張維迎的《企業的企業家-契約理論》。
管理經濟學方面，這里推薦的《管理經濟學》是不錯的著作。
管理學基礎方面，羅賓斯《管理學》是經典的教材，同時可以孔茨的《管理學》也可以作為一個參考。
在公司財務（金融）方面，比較經典是這里提到的羅斯的《公司理財》或者是梅耶斯的《公司財務原理》。
在金融學方面，這里推薦的《金融市場及公司戰略》包含的內容較為全面，也可以以博迪《金融學》加上約翰.赫爾的《期貨期權入門》作為代替。
會計學方面可以選擇一本國內的教材，這部分想不出非常經典的著作。
另外，在管理學方面，在戰略管理這里已經推薦了兩本，個人認為也可以考慮戴維的《戰略管理》，在理論闡述上比較清晰。
在營銷管理上，是科特勒的《營銷管理》。
人力資源管理，本人看過的是德斯勒的《人力資源管理》。
組織行為學可考慮羅賓斯的《組織行為學》。

三 經典著作
1. 經濟學
亞當斯密,《國富論》
馬歇爾，《經濟學原理》
凱恩斯，《通論》
張五常《經濟解釋》（中文的著作，非指英文論文集）

2. 管理學
德魯克，《管理的實踐》
邁克爾.波特《競爭戰略》（邁克爾的三本著作，個人認為最經典的還是這一本，基本的思想都已體現，推薦讀此本）
傑特勞，《定位》（雖然最初是作為廣告傳播理論，但是對於管理影響甚大，個人認為值得一讀）
邁克爾.波特《什麼是戰略》（他在哈佛商業評論上一篇文章，比較深刻的闡述了他的戰略理論，非常值得一讀）
錢德勒，《戰略與結構》（由於時間和在國外工作的原因，一直未讀過此書，但從介紹和目錄來看，值得一讀）
明茨伯格《經理工作的性質》
王明夫先生主編的《高手身影》，看過一部分，是一本不錯的案例集，在國內的書籍中屬於比較實在和有深度的書籍。
巴菲特《巴菲特致股東的信》，巴菲特雖然是以投資成名，但是其投資理論其實體現了深刻的公司分析和管理理念。

3. 傳記
書目中推薦的《麥肯錫傳奇》由於作為咨詢企業的傳記，所以應該值得一讀，但是由於作者水平的關系，寫的並不是很深入。
相對而言，推薦以下一些著作：
德魯克《旁觀者》
斯隆《我在通用汽車的歲月》
王石《道路與夢想》，此著作不及上面兩本，但是考慮作為中國的企業家，故考慮推薦這本。
4. 關於新經濟的著作

《長尾理論》、《世界是平的》以及《藍海戰略》

㈩ 高級財務管理第四版張先治課後答案

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《財務分析習題與案例》 作者:張先治，陳友邦，秦志敏主編 頁數:336 出版日期內:2007
《財務分析習題與容案例》 作者:張先治，陳友邦，秦志敏主編 頁數:294 出版日期:2004.06 簡介:東北財經大學會計學系列配套教材:本書分財務分析概論、財務報告分析、財務效率分析、財務綜合分析與評價四編。內容有：財務分析信息基礎、資產負債表分析等。