激勵理論動機與信息經濟學

A. 信息經濟學與經濟學中的激勵理論有什麼關系

信息經濟學的分類2006-11-26 22:19 80年代和90年代，世界經濟學最重要的發展之一是信息經濟學逐漸進入主流經濟學，進而成為其最重要的部分之一。1995年的諾貝爾經濟學獎授予了3位研究與信息經濟學有關的博弈論的學者，1996年諾貝爾經濟學獎授予了英國劍橋大學教授詹姆士·莫里斯（J A Mrrlees）和美國哥倫比亞大學的威廉·維克瑞（W Vckery）教授，這表明信息經濟學己成為經濟學最具發展前途的領域，它對市場經濟理論的補充和發展具有重要的意義。
與此同時，我國國內有關信息經濟學方面的研究成果異常豐富，學者們從不同角度對信息經濟學的理論和實踐問題進行不同層次的研究，從不同的角度和側面闡明信息經濟學的研究對象．有的從經濟學角度來分析信息活動，有的是從信息學角度來闡述經濟活動，如暨南大學承擔的「中國信息產業發展戰略研究」項目和吉林大學信息管理系（原吉林工業大學情報工程系）靖繼鵬教授承擔的「信息商品市場運行機制與管理模式研究」（國家自然基金項目），以及由吉林工大主持的部級課題「信息經濟學理論與應用研究」、「信息市場環境分析與評價理論與方法研究」等等。此外，一些相關課題的研究也涉及到了信息經濟學。如謝康的《信息經濟學原理》一書實際上是作者參加國家自然科學基金課題「信息消費者權益保護的政策依據和法理基礎」和國家社會科學規劃基金資助課題「網路環境下的信息消費者權益保護」的階段性研究成果，它主要為上述信息消費課題的研究提供較為全面、完整的理論基礎和分析思路。這些都展現了我國信息經濟學研究的興旺景象．
信息經濟學研究對象多重性及研究內容的豐富多彩，使得其學科分類研究出現多樣化格局。烏家培教授按研究性質將信息經濟學學科體系劃分如下：

一、理論信息經濟學與應用信息經濟學

信息經濟學按其研究的性質，可分為理論信息經濟學和應用信息經濟學。
理論信息經濟學主要研究信息及其特性對經濟主體的行為與相互關系的影響，旨在藉助信息以減少或消除不確定性因素所帶來的影響。這種不確定性因素包括市場的、技術的、政策的以及其他的不確定性因素。所以，信息與經濟間關系的研究成了理論信息經濟學的重點領域。對這一領域的研究會起到如下幾個作用：一是分析經濟發展的成因，特別是信息（包括知識）作為經濟中重要投入要素的作用，這種作用具有邊際效益遞增的趨勢；二是了解信息的可靠性和完整程度以及披露方式對市場有效運轉的重要作用，信息失靈必然導致市場失靈；一是加深認識，越是復雜的經濟活動（如金融、環保等）越要依賴於信息，信息對這類活動的作用在增大，缺乏信息，缺乏必要的信息處理能力，都會影響這類活動的效率，甚至導向失敗；四是有助於揭示信息分布的非對稱性對激勵機制、商業談判、制度安排的影響，藉以減少風險成本，並使管理更有效。
應用信息經濟學是從研究信息產業（包括知識產業）和信息職業（包括知識職業）開始的。它主要研究信息產品（包括服務）、信息資源的開發和利用、信息系統和信息網路、信息基礎設施建設、信息產業、信息市場以及信息化等方面的經濟問題。在信息革命推動下，隨著信息化進程的加快，應用信息經濟學要研究的問題越來越多。信息經濟的研究成了應用信息經濟學的重點領域。這種研究有著十分重要的意義。首先，可以認識和掌握信息產業的發展規律，通過發展信息產業來提升和優化經濟結構，以達到改造傳統經濟和發展新經濟的目的。其次，有利於加速發展生產力，促進信息經濟和知識經濟早日到來，為人類從工業社會向信息社會演進奠定經濟基礎。
理論信息經濟學與應用信息經濟學的區分是相對的。作了這樣區分，並不等於說，理論信息經濟學不講應用，應用信息經濟學沒有理論。事實上，理論信息經濟學的研究成果正在走進現實生活，如委託代理理論己被廣泛應用於制度設計中；應用信息經濟學的研究也在不斷形成各種理論。如信息產業理論、信息市場理論、信息經濟理論等。信息經濟學的這一分類只是說明理論信息經濟學與應用信息經濟學研究的角度和問題各有不同而己，但它們的研究內容都可歸結為信息及其產業化對經濟發展產生影響的後果。

二、微觀信息經濟學與宏觀信息經濟學

信息經濟學按其研究的層次或范圍，還可分為微觀信息經濟學與宏觀信息經濟學。
微觀信息經濟學是從微觀經濟學中分化、獨立出來的。由於信息在傳統的微觀經濟學中只是一個常數，以往的經濟學家們把它看作像空氣和陽光一樣，認為信息總是充分的、完備的，得到它不需要任何成本，對它的特性和作用也缺乏認識，他們就在這樣的前提下導出了一系列經濟理論的結論。隨著市場經濟的成熟和日益發達，越來越多的經濟學家發現信息在經濟活動中是一個重要的變數，它常常是不充分的、不完備的，而且是有成本的，其分布還是不對稱的。因此，經濟學的信息假設改變了，隨之而來的是經濟學原有的一些結論也需加以改變。經濟學家們從信息的研究中認識到市場是有缺陷的，也會失靈。從這個意義上說，微觀信息經濟學是經濟學一種新的透視或分析方法。
微觀信息經濟學是研究在不確定、不對稱信息條件下如何尋求一種契約和制度安排來規范當事者雙方的經濟行為，又稱為不對稱信息經濟學或契約理論。新古典經濟學的基本假定是理性的經濟人和「完備信息」。在此前提下，任何經濟行為的結果都是確定的和唯一的。換句話說，抉擇與行為後果一一對應， 「帕累托最優」(Pareto Perfect)是可以實現的。因此，微觀經濟學的任務是最優化決策問題，即如何實現資源的最優配置和效率最大化。以赫伯特?西蒙(H.A.Simon 於1978年以其《對經濟組織內決策程序所進行的開創性研究》獲諾貝爾經濟學獎) 和肯尼思·阿羅(K.J.Arrow於1972年獲諾貝爾經濟學獎，其主要研究領域是不確定條件下的經濟行為研究)為代表的一批歐美經濟學家在60年代率先對「充分信息假定」提出質疑，指出不確定性是經濟行為的基本特徵之一，任何決策都面臨著大量的不確定性，抉擇策略與行為後果並不存在一一對應關系。一種抉擇可能有多種不同的後果，同一個後果也可能由不同的抉擇產生。進入70年代以後，喬治.斯蒂格勒(G.J.Stigler於1982年以其在產業組織和政府管制方面的開創性研究獲得諾貝爾經濟學獎)、威廉?維克里、詹姆斯?米爾利斯等人對這一問題作了進一步研究，從現實的制度安排和經濟實踐中發現，不僅行為者的信息是不充分的，而且信息的分布是不均勻、不對稱的，即同一經濟行為的當事人雙方所持有的信息量可能是不等的。這種狀況會嚴重影響市場的運行效率並經常導致「市場失靈」。這一重要發現(此前也許有人發現過這類問題，但並未給予充分重視和深入研究) 構成了不對稱信息經濟學產生和發展的基礎。
微觀信息經濟學主要研究市場信息對經濟行為的影響及其後果，它與理論信息經濟學有重疊之處。但是，微觀信息經濟學還對信息進行經濟學研究。由於在經濟學中對微觀和宏觀的劃分，有兩種不同的理解。除微觀研究個量問題而宏觀研究總量問題這種理解外，還有一種理解認為微觀是研究企業問題的，而宏觀是研究企業層次以上的國家和世界問題的。根據這種理解，在應用信息經濟學中也有與企業問題相關的微觀信息經濟學研究。所以，不能把微觀信息經濟學完全等同於理論信息經濟學。
微觀信息經濟學是一個應用性很強的學科，它的主要意義並不在於理論方面，而是在於它在實踐中有著極為廣泛的應用價值。事實上，幾年前美國政府就已開始運用微觀信息經濟學的理論制訂經濟政策，一些政府機構和企業也已採用這一理論方法進行招標、拍賣等經濟活動，了解這一點，對我們開展微觀信息經濟學的研究是大有裨益的.
微觀信息經濟學作為現代經濟學一個十分活躍的前沿分支，其重要意義不僅在於對傳統經濟理論的基本假定提出了質疑和挑戰，更為重要的是，它解決了許多傳統經濟理論無法解釋的問題，在實踐中有著極為廣泛的應用前景。盡管微觀信息經濟學的產生和發展是從經濟研究領域中展開的，但其核心的研究對象是信息及其在經濟行為中的作用機制，因而決不僅僅是一個經濟學問題，它同樣應當屬於情報學研究的范疇。確切地說，微觀信息經濟是經濟學和情報學研究的交叉領域。因此，情報工作者應當拓展視野，抓住時機，迅速投入微觀信息經濟學研究，這不僅是時代的呼喚，而且在某種意義上也是情報學發展的契機。
宏觀信息經濟學至今還沒有足夠的依據能被視為一種新的宏觀經濟分析方法。信息對宏觀經濟總量的影響很復雜，目前研究還不多。但是，信息產業對國民經濟的影響，以及信息經濟對世界經濟發展的作用等這類研究，卻日益增加。宏觀信息經濟學主要是研究國家和世界的信息產業、信息貿易等經濟問題。信息經濟的研究是宏觀信息經濟學的重點領域。所以，宏觀信息經濟學與應用信息經濟學有重疊之處。然而，宏觀信息經濟學不研究企業范圍的信息經濟問題，因此，它與應用信息經濟學還是有區別的。

三、信息經濟學的研究內容與不同分類的關系

我們在前面討論了信息經濟學兩種分類方法的異同，從中看到，理論信息經濟學與微觀信息經濟學之間，應用信息經濟學與宏觀信息經濟學之間，互有交叉，既有相互重合的部分又有不重合的部分。從我們列舉的信息經濟學研究的問題，還可以看出，無論是信息的經濟研究，還是信息經濟的研究，或者信息與經濟間關系的研究，每個部分都兼有理論研究和應用研究、微觀研究和宏觀研究的內容。

B. 激勵的需要理論和內容型激勵理論的關系是什麼兩者一樣么有什麼區別

激勵需要理論是內容激勵理論里的一個分類。

成就需要理論也稱激勵需要理論。

內容型激勵理論重點研究激發動機的誘因，人們需要什麼就滿足什麼。主要包括馬斯洛的「需要層次論」、赫茨伯格的「雙因素論」和麥克利蘭的「成就需要激勵理論」、奧德弗的《ERG理論》。

雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。具體分析和解釋是不同的。雙因素理論認為滿足保健因素並不能有效激發激勵因素，意思是人們滿足基本需求後，不會產生動力，需要更大的激勵來刺激積極性。

成就需要激勵理論的主要特點是：它更側重於對高層次管理中被管理者的研究。由於成就需要激勵理論的這一特點，它對於企業管理以外的科研管理、幹部管理等具有較大的實際意義。

激勵理論按照形成時間及其所研究的側面不同，可分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論3大類。

(2)激勵理論動機與信息經濟學擴展閱讀：

按照理論學派分為：行為主義學派、認知派和綜合性派。

行為主義

新行為主義理論強調，人們的行為不僅取決於刺激的感知，而且也決定與行為的結果。當行為的結果有利於個人時，這種行為就會重復出現而起著強化激勵作用。

如果行為的結果對個人不利，這一行為就會削弱或消失。所以在教育中運用肯定、表揚、獎賞或否定、批評、懲罰等強化手段，可以對學習者的行為進行定向控制或改變，以引導到預期的最佳狀態。

認知派

這些理論都著重研究人的需要的內容和結構，以及如何推動人們的行為。

認知派激勵理論還強調，激勵的目的是要把消極行為轉化為積極行為，以達到組織的預定目標，取得更好的效益。因此，在激勵過程中還應該重點研究如何改造和轉化人的行為。屬於這一類型的理論還有斯金納的操作條件反射理論和挫折理論等。

這些理論認為，人的行為是外部環境刺激和內部思想認識相互作用的結果。所以，只有改變外部環境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的。

綜合型

波特和勞勒於1968年提出了新的綜合型激勵模式，將行為主義的外在激勵和認知派的內在激勵綜合起來。在這個模式中含有努力、績效、個體品質和能力、個體知覺、內部激勵、外部激勵和滿足等變數。

在這個模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程。一般人都認為，有了滿足才有績效。

而他們則強調，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以後的激勵價值。人們活動的結果既依賴於個人的努力程度，也依賴於個體的品質、能力以及個體對自己工作作用的知覺。

波特和勞勒的激勵模式還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結果的相互關系。他們指出，對工作的滿足依賴於所獲得的激勵同期望結果的一致性。

如果激勵等於或者大於期望所獲得的結果，那麼個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結果之間的聯系減弱，那麼人們就會喪失信心。

C. 什麼是激勵激勵理論大致可分為哪幾類比較它們的特點。

激勵，就是組織復通過設計適當的外部制獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，藉助信息溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效地實現組織及其個人目標的過程。
激勵理論大致可分為：
1、內容型激勵理論。主要分為：需要層次理論，激勵需求理論，阿德佛的需要理論，雙因素理論
2、過程型激勵理論。主要分為：期望理論，公平理論，波特——勞勒綜合激勵模式
3、行為修正理論。主要分為：強化理論，歸因論，挫折理論
激勵的目的在於激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大成績。

D. 激勵的理論有哪些聯系實際談談各種理論在企業管理中如何應用

激勵是現代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能，這是以人為本的管理和激勵中牽涉到的信息問題所決定的。隨著管理學、信息經濟學、制度經濟學的飛速發展，現代激勵理論出現了一系列突破性的進展，成為令人振奮的現代管理理論和實踐的前沿。
什麼是激勵？美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：「一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。」人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。
已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的，激勵被認為是通過高水平的努力實現組織的意願，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵理論、馬斯洛的需求層次論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克?赫茨伯格的雙因素理論。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、邁克爾?羅斯的歸因理論和軌跡控制理論、斯金納的強化理論。
激勵過程理論體系較之於激勵內容理論體系從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上來說仍以對人的心理特徵和以此為基礎的行為特徵為出發點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬於內涉變數；同時心理特徵必然因人、因時、因事而異，並處於動態變化之中，各種激勵方法實施的可重復性差，由此而難以把握；再次隨著人們對於激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬於管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的工作。
把握激勵的特點是激勵得以有效運用的前提。在目前實際的激勵操作中，應該因時而異，因人而異，採取不同的激勵措施從而達到不同的效果。
一、「激勵是管理的核心」，而薪酬激勵又是企業目前普遍採用的一種激勵手段，因為相對於內在激勵，企業管理者更容易控制，而且也較容易衡量使用效果。
1.1所謂有效的薪酬激勵只是相對於傳統的利用工資、金錢等外在的物質因素來促使員工完成企業工作目標而言的。它更多地從尊重員工的「能力」、「願望」、「個人決策」和「自主選擇」角度出發，從而能更好地創造員工個人與企業利益的「一體化」氛圍。有效的薪酬激勵是由以下幾個要素構成的：
1.1.1.基於崗位的技能工資制
基於崗位的技能工資制是崗位工資體繫上的創新，形成一種強調個人知識水平和技能，推動員工通過個人素質的提高實現工資增長的一種工資體系。不同於崗位工資體系，單純根據崗位本身的特徵，來決定崗位承擔者的工資額，而是將崗位承擔者膽怯所擔任的工作內容和完成工作時能力發揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。在這種工資體系下，公司對知識水平高、能力強的員工的吸引力大大加強，同時也減少了這類員工從公司流失的可能性；另一方面，也可以激勵員工不斷提高自身的能力，最終能為企業作出更大貢獻。
1.1.2.靈活的獎金制度
獎金作為薪酬的一部分，相對於工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻時，給予激勵。但國內大部分企業獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣在研究了獎金發放中的利弊後，建立起獎金制度時，為了體現獎金發放的靈活性，特別遵循了以下原則：
（1）割斷獎金與權利之間的「臍帶」。通用電氣廢除了獎金多寡與職位高低聯系的舊作法，使獎金的發放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金真正起到激勵先進的作用，也防止高層領導放鬆工作、不勞而獲的官僚作風。
（2）獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，「獎金」也就淪為一種「額外工資」了，起不到獎金作用，通用電氣根據員工表現的變化隨時調整獎金數額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。
1.1.3.自助式福利體系
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
在兼顧公平的前提下，員工所享有的福利和工作業績密切相連。不同的部門有不同的業績評估體系，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在於激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。
對企業而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能佔到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是為員工提供個性化的福利政策。在員工福利設立方面加以創新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的餘地，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用於購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用於福利開支的資金的使用效率。
1.2在薪酬支付上注意技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。
將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、「紅包」等，後者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅遊、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特製的禮品、讓員工和家屬一起旅遊、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有「面子」。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。
適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助於取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果
1.3選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前後的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便於留人和招聘；實施方便；勞動力成本易於預測；不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用於產出數量容易計量、質量標准明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。在IT行業，最通常採用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時或項目完成後根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由於薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統做支持。
1.4在向員工溝通薪酬時注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動於衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優勢盡可能展現出來，相信員工也會理解並能同舟共濟。
在調薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關系。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老闆則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。當員工發現其事實上的調薪幅度超過其預想時，他會產生一種滿足感。
1.5善用股票獎勵形式
在高科技行業，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行「員工持股」制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由於國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創業板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創業板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
1.6厚待高層員工和骨幹員工
在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨幹。某著名美國公司在遇到業績下滑後，在年度工資調整上採取這樣的策略：對高層員工採用高於市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨幹採用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80％的業績是由20％的精英來完成的，少數骨幹決定了公司的發展。對於一些新興的高科技公司，或者實力是很強的公司，這種方法尤其有效。
「先增加利潤還是先提高工資？」這個問題很像是「先有蛋還是先有雞？」我建議老闆選擇「先提高工資」，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入「高工資、高效率、高效益」的良性循環，用一流的人才成就一流的事業，這樣公司和員工都會有一個加速度的發展。
二、績效精神：管理的精神核心
激勵須培養員工的積極進取的向上精神，從而取得顯著效益，這就需要績效精神。
績效精神要求每個人都充分發揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上——放在他能做什麼上，而不是他不能做什麼上。
一個企業要想培養績效精神，應在以下四方面付諸實踐：
1、組織的重點必須放在績效上。對企業和每個人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標准。但績效並不意味著「每次都成功」，而是一種「平均成功率」，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗。績效所不能允許的是自滿與低標准。
2、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。
3、有關人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。
4、在有關人的各項決定中，管理層必須表明，正直是一個經理人所應具備的唯一的絕對條件。同時，管理層也應表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。
績效追求高標准
健康組織的第一項要求就是對績效提出高標准。
這就要求正確地理解績效。績效要求能長時期在各種不同的工作安排中持續地產生成果。績效的記錄中必須包括錯誤和失敗。它必須既表明一個人的長處，又表明其短處。
有些人通常能幹得較好，很少降到一定的水準以下，但也很少有突出優異的表現。另外一些人在正常情況下表現一般，而在發生危機或遇到大的挑戰時，卻能接受挑戰而像個「明星」似地取得出色的績效。這兩種人都有績效，都應該予以肯定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來不犯錯誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不可信任。他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩妥、可靠的瑣事。一個人如果成績一直不好或績效平平，那就應該調換他的工作，這是對他負責。一個不能勝任其職務的人會感到煩惱、困惑和焦急。把一個人安排在他不能勝任的職位上，對他並沒有好處。如果不正視一個人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。一個人為了對下屬負責，也必須有所績效。下屬有權要求能乾的、有獻身精神的、有績效的人來當領導。下屬有權要求上司有績效，否則，他們自己也難以取得績效。
最後，一個人為了對企業中所有其他的人負責，也必須要有績效。如果一個經理人或專業人士績效不好，整個組織都會受到損害；如果一個人取得優異績效，對整個組織都有利。
績效的重點放在機會上而不是放在問題上
如果一個組織一貫把重點放在機會上而不是放在問題上，就會有高漲的取得績效的精神；如果一個組織把力量放在能出成果的地方即放在機會上，就會有興奮、挑戰的感覺，並取得績效的滿足。
當然，也不能忽視問題。但是，一個把重點放在問題上的組織是採取守勢的組織。那是一個總在想著過去的黃金時代的組織。那種組織總是認為，如果沒有出差錯，他們就會幹得更好一些。
一個把重點放在機會上的管理層，要求每一位管理人員和專業人員在其目標中把機會放在主要的地位。每一位經理人和專業人士在擬訂其績效和工作計劃時，首先應該對自己提出這樣的問題：「有些什麼機會，如果抓住了，將會對公司和我這個單位的績效產生最大的影響？」
三、信任激勵法
一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運傳。信任是加速人體自信力爆發的催化劑，自信比努力對於成才講更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助於單位人與人之間的和諧共振，有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。
領導幹部對群眾信任體現在相信群眾、依靠群眾、發揚群眾的主人翁精神上；對下屬的信任則體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現在「用人不疑，疑人不用」上，而且還表現在放手使用上。只有在信任基礎之上的放手使用，也才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性。有時甚至還可超水平的發揮，取得自己都不敢相信的成績。
四、職務激勵法
一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才。就應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了「千里馬」的積極性，作為一名單位的領導就是要有識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的人才「視而不見」、「置之不理」。壓制和埋沒人才只能使企業蒙受損失。對於在實踐檢驗中確屬「真金」者，要及時地給任務壓擔子，引入競爭和激勵機制，形成「優秀幹部有成就感，平庸幹部有壓力感，不稱職幹部有危機感」的良性循環。
五、知識激勵法
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數字化、網路化。知識更新速度的不段加快，幹部隊伍中存在的知識結構不合理和知識老化現象也日益突出。要樹立「終身教育」的思想，對單位一般員工可採取自學和加強職業培訓的力度；對各類人才也可以進行脫產學習、參觀考察，進高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識，能夠應用網際網路獲的各類信息（本單位也應建立高效率的信息情報網路），各級各類人才只有在「專」和「博」上下工夫，不斷提高自己的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質，使其能夠成為「T」型或「A」人才。知識激勵是人才管理的一個重要原則。
六、情感激勵法
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求領導多關心群眾的生活，敢於勇於說真話、動真情辦實事在滿足人們物質需要的同時，要關心員工的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調節力以建立正常、良好、健康的人際關系、人我關系、個人與群眾的關系；以營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。
七、目標激勵法
目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發動其奮發向上的內在動力。
在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現實，原則性與靈活性的關系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標准對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到「剛性」規范，獎罰分明。
八、榮譽激勵法
從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團對精神。
九、行為激勵法
人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發人們的情感，引發人們的「內省」與共鳴，從而起到強烈的示範作用，就像一面旗幟，引導人門的行動。
十、重視對團隊的獎勵
盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由於工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往佔到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標准和獎勵標准，要事先定義清楚並保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標准進行獎勵。
十一、知識型員工激勵法
知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量研究後認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34%）、工作自主（約佔31%）、業務成就（約佔28%）、金錢財富（約佔7%）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，並完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。顯然，金錢在今天人們擇業中也不是最重要的，公平才是最重要的。
因為激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯（Adams）因對公平（或不公平）理論用公式來表示而知名。
公平理論的本質方面可以表示如下：個人所得的報酬/個人的投入＝（作為比較的）另一個人所得的報酬/（作為比較的）另一個人的投入
一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。 如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產生不滿，降低產出的數量或質量，或者離開這個組織。
如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續在這同樣的產出水平上工作。如果人們認為個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。某些人可能低估這種報酬，那也是有可能的。
這個報酬，拿通俗一點說，就是工資、待遇或者薪水。
對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。作為知識型的員工來說，應該也是以長期效應為主。
1、保證努力程度與薪酬有直接的關系一套獎金計劃能否成功的要素之一便是使員工相信經過自己的努力可以獲得相應的獎金。所以，獎金計劃的獎勵標准必須根據員工的實際生產力狀況來制定，必須制定合理，而且一般員工都可以完成，同時也要為員工提供相應的培訓、設備、工具等。另一方面，員工對於整個工作過程可以控制，自己的努力程度越高，工作績效也相應提高，從而增加報酬。如果針對團體實行的獎金計劃其努力程度與報酬的關聯程度不如個人獎金計劃清楚，最好使用後者較為有效。
2、薪酬本身必須受到員工重視個性需求的不同，必然導致一定結構的薪酬對不同的員工有不同的吸引力，為此，你必須調查員工的需求，有針對性地實行獎勵。當一個員工對其他需求比如成就感、認同感期望較為殷切時，金錢的支付對他工作表現的影響就有可能微乎其微。
3、獎金計劃建立在審慎的工時研究上精確的工作方法的研究通常要通過工業工程人員、工時工效研究專家及其他方面的管理專家共同參與，從而制定客觀公正的、標準的工時定額。
4、獎金計劃明了且易於計算對於一個工廠里的工人來說，這一天生產了多少產品，他馬上可以算出來會得到多少獎金，如果已經超過了定額，他會馬上加快進度，提高效率，以便拿到更多的獎金。對於一個大區的銷售經理來說，如果獎金計劃明白易懂，他不用計算廣告投入、銷售成本及其他費用就可以知道自己的銷售小組會拿到多少紅利。這樣的獎金計劃再有效不過了。
5、設立有效的標准獎金計劃所依據的標准必須固定，要規定什麼情況下這樣的標准有效；獎金標准還必須明確，而不能含含糊糊，比如要求屬下「盡你的所能」；獎金標准還必須周密，不可只重視數量而忽視品質。
6、使員工建立對標準的信心在管理規范，規模較大的企業里，也許這種現象不會存在，因為一旦確定了獎勵的標准管理者便不能隨意提高標准或者降低工資率。但在中小企業里，特別是那些經營觀不健康的企業里，業主的品質很差，信譽很低，致使工人的效率低下，即使有了獎金計劃，也難以發揮有效的作用，最終導致互不信任的惡性循環。
7、建立並完善規章制度管理的制度化，法制化會使員工增加對企業的信任、減少疑惑。對於管理人員而言，也清楚明確，便於管理。
8、員工參與獎金計劃的制定因為員工對自己的薪酬需要和自己完成工作目標的可能性有很清楚的認識，因此讓員工參與獎金計劃的制定會增加獎金計劃的效力。下面的實驗很清楚地說明了這一問題。某一商場的服務人員工作積極性不高，已經成了嚴重的問題。後來徵得總經理的同意，人力資源部允許一樓珠寶銷售部的五個小組中的三個小組自訂獎金計劃（共同參與），來激勵工作人員的積極性，提高銷售業績，其他兩個小組仍然按照商場統一的獎金計劃。這項制度實施10個星期以來，由組員參與制定獎金計劃的三個銷售小組的銷售業績均提高了40%、38%、58%，而其他兩組則未見改善。再經過一段時間以後，自訂組中的兩組取消自訂獎金計劃，這兩組的銷售額很快便掉了下來，由此結果可證明讓員工參與制訂獎金計劃卓有成效。
綜上所述，激勵員工的方式和方法有很多種，也是目前中國企業可以採用的激勵方法，但還應根據企業的情況及發展階段靈活選擇適合的方案加以執行。
企業首先是人的集合體；企業的生產經營活動是靠人來進行的；企業經營的各種要素是在主動參與經營的人的利用下才發揮作用的；企業管理既是對人的管理，也是通過人進行管理。因此，只有使參與企業活動的人始終保持旺盛的士氣、高漲的熱情，企業經營才能實現較好的績效。作為企業的領導，應該善於將企業的發展與員工的需要進行巧妙的結合起來。通過一些有效的激勵措施，既鼓舞了員工的士氣，又推動了企業的發展，真正做到雙贏的局面。

E. 簡述行為科學中主要的「激勵動機學說」知道者速回~~！！

「激勵動機學說」主要包括：①內容型激勵理論(從人的需要出發) 屬於這一理論的主要有版馬斯權洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論。 ②過程型激勵理論(從需要未滿足這一過程出發)。 屬於這一理論的主要有弗魯姆的期望理論、洛克的目標理論和斯金納的強化理論。 浙江博客網H③狀態型激勵理論(從行為後果狀態出發)。 屬於這一理論的主要有公平理論和挫折理論。他們都是通過對人們需求的分析來採取相應的滿足人們某種需求而採取相應的刺激來激發人們工作的熱情來達到預期目的。

F. 管理學六大經典激勵理論的內涵是什麼

1.馬斯洛需求層次理論：由著名心理學家馬斯洛提出，認為人類的需要是多種多樣的，按照其發生的先後次序，可分為五個等級：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。只有在低層次的需要得到滿足以後才能追求高層次的需要。

2.雙因素理論：又稱「激勵因素－保健因素」理論。它是美國心理學家赫茲伯格於本世紀50年代首先提出來的。保健因素指的是工作環境即外界因素等，諸如組織政策、工作條件、人際關系、地位、安全和生活條件等，這些因素如果得到了滿足，那麼人們就會消除不滿，但如果得不到滿足，則會招致不滿的產生。激勵因素則是使職工感到滿意的因素，多屬於工作本身，諸如成就、認可、晉升、工作中的成長、責任感等，這些東西如果能得到滿足，使職工感到滿意就可激勵其工作熱情。如果不能滿足，則感到不滿意，但影響不大。

3.費羅姆的期望理論：美國著名學者費羅姆的期望理論認為,激勵作用大小取決於兩大因素, 一是人對激勵因素所能實現的可能大小的期望, 二是激勵因素對其本人的效價,即激勵力量=期望利率×目標效價。目標越明確越具體,學生在教育中體驗到收益和效價越大,作用也就越大.教育效果也就顯著。

4.X-Y理論：美國著名的行為科學家道格拉斯·麥格雷戈在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發表了《企業的人性方面》一文，提出了有名的「X理論一Y理論」，麥格雷戈把傳統的管理觀點叫做X理論，即管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監督和懲罰迫使其為組織目標努力。在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。由於上述的以及其它許多原因，需要有一個關於人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機的更為恰當的認識基礎上，於是他提出了Y理論，根據Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要。

5.公平理論：又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。該理論側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後工作的積極性。

6.成就激勵理論：大衛·麥克利蘭提出，成就激勵理論認為，人們被要按高標准工作或者在競爭中取勝的願望激勵者。麥克利蘭指出，盡管幾乎每個人都認為自己有「作出成就的動機」，但是大約只有10%的人受到成就欲的激勵。人們受成就激勵的強弱取決於其童年生活、個人和職業經歷及其所在組織的類型。

G. 什麼是激勵激勵理論大致可分為幾類比較它們的特點。

《人力資源管理必讀12篇》對激勵理論的定義是：激勵理論是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。激勵理論是關於如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結。
激勵的目的在於激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大成績。
激勵理論，即研究如何調動人的積極性的理論。它認為，工作效率和勞動效率與職工的工作態度有直接關系，而工作態度則取決於需要的滿足程度和激勵因素。如美國心理學家馬斯洛把人的各種需求分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求五個層次，認為人們按照需求層次追求滿足。因而管理者根據需求設置目標即可起到激勵作用。另外，雙因素論者赫茨伯格把影響工作態度的因素分為保健因素和激勵因素兩類，保健因素包括組織政策、管理技術、同事關系、工資待遇、工作環境等，這些因素的改善可消除職工的不滿情緒，激勵因素是適合個人心理成長，能調動積極性的因素，但只維持原有的工作效率。
自從20世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家結合現代管理的實踐，提出了許多激勵理論。這些理論按照形成時間及其所研究的側面不同，可分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論3大類。
激勵理論是管理心理學的范疇，早期的激勵理論研究是對於「需要」的研究，回答了以什麼為基礎、或根據什麼才能激發調動起員工工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現需要。並且提出當某一級的需要獲得滿足以後，這種需要便中止了它的激勵作用。
激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發人的行動，包括弗魯姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等。

H. 經濟學中的激勵理論是什麼

在經濟發展的過程中,勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學中用於處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用於人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。激勵理論是業績評價理論的重要依據，它說明了為什麼業績評價能夠促進組織業績的提高，以及什麼樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高。
激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。
期望理論
最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的「期望理論」認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響：
1.目標效價
指人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。
2.期望值
指人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有人認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的激勵作用；如果人認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。