經濟環境中對運營管理戰略影響最大的是

㈠ 宏觀經濟環境對企業的影響

宏觀經濟政策可分為需求管理政策和供給管理政策,前者包括財政政策和貨幣政策,後者包括人力政策和收入政策等,但主要是需求管理政策,即財政政策和貨幣政策。要說明國家如何運用財政政策和貨幣政策調節經濟,先要說明一下什麼是財政政策和貨幣政策的作用和影響。

財政政策是政府變動稅收和支出以便影響總需求進而影響就業和國民收入的政策。變動稅收是指改變稅率和稅率結構。例如:經濟蕭條時,政府採用減稅措施,給個人和企業多留些可支配收入,以刺激消費和投資需求從而增加生產和就業。盡管這又會增加對貨幣的需求,使利率上升、私人投資受到一些影響、削弱一些減稅對增加總需求的作用,但總的說來國民收入還是增加了。再如,高收入者邊際消費傾向較低,低收入者邊際消費傾向較高,因而改變所得稅結構,使高收入者增加些賦稅負擔,使低收入者減少些負擔,同樣可起到刺激社會總需求的作用。變動政府支出指改變政府對商品與勞務的購買支出以及轉移支付。

㈡ 運營管理的歷史

在當今社會，不斷發展的生產力使得大量生產要素轉移到商業、交通運輸、房地產、通訊、公共事業、保險、金融和其他服務性行業和領域，傳統的有形產品生產的概念已經不能反映和概括服務業所表現出來的生產形式。因此，隨著服務業的興起，生產的概念進一步擴展，逐步容納了非製造的服務業領域，不僅包括了有形產品的製造，而且包括了無形服務的提供。
西方學者把與工廠聯系在一起的有形產品的生產稱為 「proction」或「manufacturing」而將提供服務的活動稱為「operations」。趨勢是將兩者均稱為運營。生產管理也就演化為運營管理(operations management)。 現代運營管理涵蓋的范圍越來越大。現代運營的范圍已從傳統的製造業企業擴大到非製造業。其研究內容也已不局限於生產過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰略的制定、運營系統設計以及運營系統運行等多個層次的內容。把運營戰略、新產品開發、產品設計、采購供應、生產製造、產品配送直至售後服務看作一個完整的「價值鏈」，對其進行集成管理。
提高競爭力
隨著市場競爭日趨激烈和全球經濟的發展，運營管理如何更好地適應市場競爭的需要，成為企業生存發展的突出問題。由於運營管理對企業競爭實力的作用和對運營系統的戰略指導意義，它日益受到各國學者和企業界的關注。隨著人們對企業戰略的研究與實踐，也開始了對運營戰略的研究。
第二次世界大戰之後，美國企業通過其市場營銷和財務部門來開發其企業戰略。由於戰爭期間產品極為匱乏，使得戰後的美國對產品的需求十分旺盛，當時美國企業可能夠以相當高的價格出售他們生產管理的任何產品。在這樣的企業環境中，人們不注意運營戰略問題，只關心大量生產管理產品供應市場。但是，到了20世紀60年代末期，哈佛商學院被稱為「運營戰略之父」的管理大師威克漢姆.斯金納教授（Wickham Skinner)認識到美國製造業的這一隱患，他建議企業開發運營戰略，以作為已有的市場營銷和財務戰略的補充。在他的早期著作中，就提到了運營管理和企業總體戰略脫節的問題，但當時並沒有引起企業界注意。
由哈佛商學院的埃伯尼斯（Abernathy）、克拉克（Clark）、海斯(Hayes)和惠爾萊特（Wheelwright）進行的後續研究，繼續強調了將運營戰略作為企業競爭力手段的重要性，他們認為如果不重視運營戰略，企業將會失去長期的競爭力。例如，他們強調利用企業生產管理設施和勞動力的優勢作為市場競爭武器的重要性，並強調了如何用一種長期的戰略眼光去開發運營戰略的重要性。
運營戰略
運營戰略是運營管理中最重要的一部分，傳統企業的運營管理並未從戰略的高度考慮運營管理問題，但是在今天，企業的運營戰略具有越來越重要的作用和意義。運營戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。運營戰略可以視為使運營管理目標和更大的組織目標協調一致的規劃過程的一部分。運營戰略涉及對運營管理過程和運營生產管理的基本問題所做出的根本性謀劃。
由此可以看出，運營戰略的目的是為了支持和完成企業的總體戰略目標服務的。運營戰略的研究對象是生產管理運營過程和生產管理運營系統的基本問題，所謂基本問題是指包括產品選擇、工廠選址、設施布置、生產管理運營的組織形式、競爭優勢要素等。運營戰略的性質是對上述基本問題進行根本性謀劃，包括生產管理運營過程和生產管理運營系統的長遠目標、發展方向和重點、基本行動方針、基本步驟等一系列指導思想和決策原則。
運營戰略作為企業整體戰略體系中的一項職能戰略，它主要解決在運營管理職能領域內如何支持和配合企業在市場中獲得競爭優勢。運營戰略一般分為兩大類：一類是結構性戰略——包括設施選址、運營能力、縱向集成和流程選擇等長期的戰略決策問題；另一類是基礎性戰略——包括勞動力的數量和技能水平、產品的質量問題、生產管理計劃和控制以及企業的組織結構等時間跨度相對較短的決策問題。
企業的運營戰略是由企業的競爭優勢要素構建的。競爭優勢要素包括：低成本、高質量、快速交貨、柔性和服務。企業的核心能力就是企業獨有的、對競爭優勢要素的獲取能力，因此，企業的核心能力必須要與競爭優勢要素協調一致。
運營戰略是以最有效地利用企業的關鍵資源，以支持企業的長期競爭戰略以及企業的總體戰略的一項長期的戰略規劃，因此，運營戰略涉及面通常非常廣泛，主要的一些長期結構性戰略問題包括：
（1）需要建造多大生產管理能力的設施
（2）建在何處
（3）何時建造
（4）需要何種類型的工藝流程來生產管理產品
（5）需要何種類型的服務流程來提供服務

㈢ 管理學專業的高手回答下

本競爭戰略(Competitive Strategies)
[編輯本段]簡介
基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出。
基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要麼把成本控制到比競爭者更低的程度；要麼在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要麼企業致力於服務於某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由於企業文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業還可能因此而遭受更大的損失。
[編輯本段]成本領先戰略（Overall cost leadership）
1.成本領先戰略的類型
成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
（2）改進設計型成本領先戰略；
（3）材料節約型成本領先戰略；
（4）人工費用降低型成本領先戰略；
（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；
2．成本領先戰略的適用條件與組織要求
（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；
（2）企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的；
（3）實現產品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用產品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：
（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產加工工藝技能；
（3）認真的勞動監督；
（4）設計容易製造的產品；
（5）低成本的分銷系統。
3．成本領先戰略的收益與風險
採用成本領先戰略的收益在於：
（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；
（2）抵禦購買商討價還價的能力；
（3）更靈活地處理供應商的提價行為；
（4）形成進入障礙；
（5）樹立與替代品的競爭優勢。
採用成本領先戰略的風險主要包括：
（1）降價過度引起利潤率降低；
（2）新加入者可能後來居上；
（3）喪失對市場變化的預見能力；
（4）技術變化降低企業資源的效用；
（5）容易受外部環境的影響。
[編輯本段]差異化戰略（Differentiation）
1.差異化戰略的類型
所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：
（1）產品差異化戰略
產品差異化的主要因素有：特徵、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。
（2）服務差異化戰略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。
（3）人事差異化戰略
訓練有素的員工應能體現出下面的六個特徵：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。
（4）形象差異化戰略
2．差異化戰略的適用條件與組織要求
（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的；
（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；
（3）採用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是「差異化」的；
（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
除上述外部條件之外，企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：
（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；
（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；
（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體；
（4）很強的市場營銷能力；
（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；
（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；
（7）各種銷售渠道強有力的合作。
3．差異化戰略的收益與風險
實施差異化戰略的意義在於：
（1）建立起顧客對企業的忠誠；
（2）形成強有力的產業進入障礙；
（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益；
（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業；
（5）由於差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶。如果採用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；
2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；
4．過度差異化。
[編輯本段]集中化戰略（Focus）
1．集中化戰略的類型
集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低佔有率集中化戰略。
2．集中化戰略的適用條件、收益與風險
具備下列四種條件，採用集中化戰略是適宜的：
（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；
（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；
（3）企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；
（4）行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。
集中化戰略的收益主要表現在：
（1）集中化戰略便於集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務於某一特定的目標；
（2）將目標集中於特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到「知彼」；
（3）戰略目標集中明確，經濟效果易於評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。
集中化戰略的風險主要表現在：
（1）由於企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊；
（2）競爭者打入了企業選定的目標市場，並且採取了優於企業的更集中化的戰略；
（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得採取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。
[編輯本段]夾在中間
一個公司未能沿三個基本戰略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處於極其糟糕的戰略地位。夾在中間的公司幾乎註定是低利潤的。除非產業結構非常理想，並且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業的成熟會加大採取基本戰略的企業和夾在中間的企業之間的差距，夾在中間的企業面對成本優勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對於高利潤業務，又無法戰勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業是不折不扣的二流企業，其失敗的原因是由於模糊不清的企業文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，採取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間後，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統由優變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產了。

㈣ 論述對企業經營活動影響比較大的政府經濟政策有哪些

企業外部環境是對企業外部的政治環境、社會環境、技術環境、經濟環境等的總稱。.政治環境是指國家的方針政策、法令法規，國內外政治形勢的發展狀況。2.社會環境是指人口、居民的收入或購買力，居民的文化教育水平等。3.技術環境指與本行業有關的科學技術的水平和發展趨勢。4.經濟環境包括宏觀經濟形勢、世界經濟形勢、行業在經濟發展中的地位以及企業的直接市場等。其中，企業的直接市場是與企業關系最密切、影響最大的環境因素。具體包括銷售市場、供應市場、資金市場、勞務市場等。從是否直接來區分又可分為一般環境和具體環境兩大類。一般環境是指能影響某一特定社會中一切企業的宏觀環境，對企業的影響比較間接。具體環境是指能更直接地影響某個企業的微觀環境。企業戰略形成並不是一個連續不斷進行的經常性活動過程，通常出現的是穩定一段時期、變動一段時期的這樣一個間斷進行的非經常性活動過程。這意味著對於大多數企業來說，戰略一經形成往往就處於相對穩定狀況之中，除非企業運行出現異常情況，否則總傾向於沿著設定的方向繼續前進。這意味著過去經營的成功往往會成為今天經營的陷阱，目前經營的成功又常常會為未來的失敗埋下種子，由於環境的不斷變化，戰略上的以不變應萬變會使企業喪失反應的靈敏性。所以，促使企業進行戰略重新評審並開始戰略形成過程的，往往是由於出現了不斷惡化的企業狀況。企業戰略重新評審不僅要對企業當前使命、目標、戰略、政策進行評價，而且要對企業環境進行分析，以確定其中所存在的關鍵戰略要素。企業環境包括外部環境與內部環境兩部分，企業外部環境由存在於組織外部、通常短期內不為企業高層管理人員所控制的變數所構成。企業內部環境由存在於組織內部、通常短期內不為企業高層管理人員所控制的變數所構成，具體包括企業的組織結構、文化、資源三部分。[編輯本段]外部環境關鍵戰略要素一、社會環境社會環境是指那些對企業活動沒有直接作用而又能夠經常對企業決策產生潛在影響的一般要素，主要包括與整個企業環境相聯系的技術、經濟、文化、政治法律四方面的力量。這些要素與力量之間存在著相互作用的關系，從短期來說，社會文化力量通過它對於企業任務環境中相關權利要求者集團的作用，影響著企業的行動與決策。而從長期來說，企業也能通過自身的活動對任務環境中相關權利要求者集團產生重要的影響。二、任務環境任務環境泛指能夠直接影響企業主要運行活動或為企業主要運行活動所影響的要素及權利要求者集團，如：股東、客戶、供應商、競爭對手、地方社團、政府部門、金融機構等。三、信息來源外部環境分析主要是一個非正式的過程，它在很大程度上依賴於分析者個人的主觀價值判斷。外部環境分析需要大量的有關資料，這有賴於眾多的信息來源渠道，如：用戶、供應商、銀行家、咨詢顧問、公開及非公開出版物、個人觀察調查、上級領導、下級員工、同級夥伴等。為使整個企業的各種信息能夠及時匯總到從事環境分析的人員手中，使得他們能夠通過對這些信息的加工整理，及時給出關於企業外部環境情況的綜合分析報告，必須建立適當的企業戰略管理信息系統。[編輯本段]企業外部環境分析1.宏觀環境分析一般認為企業的宏觀環境因素有四類，即政治法律環境、經濟環境、社會文化與自然環境以及技術環境。政治和法律環境，是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。政治環境包括國家的政治制度、權力機構、頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。法律環境包括國家制定的法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。政治和法律因素是保障企業生產經營活動的基本條件。經濟環境，是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、發展狀況、宏觀經濟政策等要素。通常衡量經濟環境的指標有國內生產總值、就業水平、物價水平、消費支出分配規模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應量、政府支出、匯率等國家貨幣和財政政策等。經濟環境對企業生產經營的影響更為直接具體。社會文化環境，是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。自然環境，是指企業所處的自然資源與生態環境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環境保護、生態平衡等方面的發展變化。這些因素關繫到企業確定投資方向、產品改進與革新等重大經營決策問題。技術環境，是指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。技術環境影響到企業能否及時調整戰略決策，以獲得新的競爭優勢。2.微觀環境分析企業的微觀環境主要包括產業環境和市場環境兩個方面。產品生命周期、產業五種競爭力、產業內的戰略群體、成功關鍵因素等分析方法是微觀環境分析的重要內容。市場需求與競爭的經濟學分析能夠深化對微觀環境的理解與認識。以下對產業的生命周期、產業結構分析、市場結構與競爭、市場需求狀況、產業內的戰略群體和成功關鍵因素分析進行簡要介紹。（1）產業的生命周期。在一個產業中，企業的經營狀況取決於其所在產業的整體發展狀況以及該企業在產業中所處的競爭地位。分析產業發展狀況的常用方法是認識產業所處的生命周期的階段。產業的生命周期階段可以用產品的周期階段來表示，分為開發期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。只有了解產業目前所處的生命周期階段，才能決定企業在某一產業中應採取進入、維持或撤退，才能進行正確的新的投資決策，才能對企業在多個產業領域的業務進行合理組合，提高整體盈利水平。（2）產業結構分析。根據波特教授從產業組織理論角度提出的產業結構分析的基本框架——五種競爭力分析，可以從潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡來分析產業競爭的強度以及產業利潤率。潛在進入者的進入威脅在於減少了市場集中，激發了現有企業間的競爭，並且瓜分了原有的市場份額。替代品作為新技術與社會新需求的產物，對現有產業的「替代」威脅的嚴重性十分明顯，但幾種替代品長期共存的情況也很常見，替代品之間的競爭規律仍然是價值高的產品獲得競爭優勢。購買者、供應者討價還價的能力取決於各自的實力，比如賣（買）方的集中程度、產品差異化程度與資產專用性程度、縱向一體化程度以及信息掌握程度等。產業內現有企業的競爭，即一個產業內的企業為市場佔有率而進行的競爭，通常表現為價格競爭、廣告戰、新產品引進以及增進對消費者的服務等方式。（3）市場結構與競爭。經濟學中對市場結構的四種分類：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷有助於對市場競爭者的性質加以正確的估計。嚴格定義的完全競爭市場在現實生活中並不存在，但這一市場中激烈的價格競爭使價格趨向於邊際成本的描述在許多消費品市場中卻屢見不鮮。壟斷競爭市場中，產品的差異性為企業建立了固定客戶，並且允許企業對這些固定客戶享有價格超過邊際成本的一些市場權力。寡頭壟斷市場中，企業的決策要依賴於其他企業的選擇，決策主體的行為發生直接相互作用條件下的決策均衡問題日益受到廣泛重視。完全壟斷市場上，壟斷廠商控制操縱價格和產量的行為因損害了消費者的利益受到了反壟斷政策的制約，但企業通過創新來取得壟斷力量和實現高額利潤的努力也存在一定的合理性，從長期看對壟斷的限制對消費者是不利的，因為它限制了競爭。（4）市場需求狀況。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買慾望決定著市場需求的規模，其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買慾望，而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買慾望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所佔的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。（5）產業內的戰略群體。確定產業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特徵是產業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助於企業了解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響，使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀況、發現競爭者，了解各戰略群體之間的「移動障礙」，了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點，預測市場變化和發現戰略機會等。（6）成功關鍵因素。作為企業在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產，成功關鍵因素可能是一種價格優勢、一種資本結構或消費組合、或一種縱向一體化的行業結構。不同產業的成功關鍵因素存在很大差異，同時隨著產品生命周期的演變，成功關鍵因素也會發生變化，即使是同一產業中的各個企業，也可能對該產業成功關鍵因素有不同的側重。

㈤ 如何理解經濟環境對管理的影響

經濟環境與企業管理息息相關，這是人們普遍認可的真理。但還有很多人不了解經濟環境是如何影響企業管理的，也不能根據這種影響對企業進行科學管理。我們借金融危機的案例地對此進行深入的思考與探討。
2008年下半年以來的世界金融危機導致很多企業訂單減少，不得不通過裁員降低成本，還有很多企業停產、整頓或倒閉，其中不乏一些發達國家的百年品牌企業。但也有一部分企業在危機中進行變革，創造機遇並抓住機遇，得到較好的發展。時間到了今年，經濟環境有所回暖，很多企業重新招工，進行投資，擴大營銷渠道。我們發現，危機中企業管理的重點是降成本，增銷量，而經濟回升後企業管理重點就變為招員工，抓投入，提效率。這說明經濟環境對企業的影響全面而深刻。
經濟環境直接對企業戰略管理產生重大影響。企業戰略是為了滿足未來持續經營的需要，決定企業未來發展方向、目標與目的的管理活動。要確定未來一段時間內，企業是擴大經營還是穩步推進，或是收縮經營，除了要分析企業內部資源外，還必須充分考慮當前及未來的宏觀經濟形勢、世界經濟環境及行業經濟發展狀況。如果沒有分析經濟環境或對經濟環境分析不準確，將會給企業帶來巨大的損失，甚至是災難。例如，有的公司在金融危機中採取了擴張戰略，結果導致企業背上沉重的債務。
經濟環境通過產品市場對企業管理產生影響。經濟環境中的一些因素，諸如價格水平和變化趨勢、可支配收入水平、居民消費傾向和消費模式等，直接影響到產品市場的需求狀況，從而影響到企業產品和服務的供給狀況，這就需要企業通過相應的管理提供滿足市場需要的產品。這個過程就是經濟環境間接地對企業管理產生影響的過程。
經濟環境通過資本市場對企業管理產生影響。經濟環境中的另一些因素，諸如金融系統和資本市場發展狀況等，直接或間接地對資本市場和金融市場發揮作用。而資本市場和金融市場為企業提供大量的資金，資金是企業的血液，使企業順利運營的根本保證。當經濟環境通過資本市場影響到企業時，企業必須根據情況制定恰當的策略並進行調整，這就是經濟環境對企業管理的影響。
經濟環境通過勞務市場對企業管理產生影響。經濟環境中還有一些因素會影響到勞務市場，例如某國的經濟發展水平及人口狀況共同決定了勞動力供給的數量和結構。勞務市場的主要職責是為企業等單位提供勞動力，當勞務市場的勞動力在數量上和能力上不能完全符合企業要求的時候，企業必須通過管理方式的改變適應這種現狀。例如，近段時間以來，由於金融危機等原因造成的農民工返鄉使某些地區出現了「民工荒」現象，這些企業為了招來更多的人不得不進行管理上的改革。
總之，經濟環境對直接或間接地對企業戰略、企業人力資源、企業財務、企業銷售等方面的管理產生著廣泛而深刻的影響。企業只有在充分注重對經濟環境進行研究和分析的基礎上，同時考慮到企業自身能力，才能制定出適應經濟環境、適合企業發展的戰略和對策，才能實現持續經營、快速發展的目標。

㈥ 對企業財務活動產生影響的經濟環境因素有哪些

企業的財務管理環境又稱為理財環境，是指對企業財務活動產生影響作用的企業外部條件。企業的財務管理活動是受理財環境制約的，研究理財環境各因素變化對企業財務管理的影響，是為了分析財務管理的發展規律，尋求提高財務管理水平的途徑。影響我國私營企業財務管理的因素有宏觀方面也有微觀方面的，各種因素縱橫交錯、互為條件、相巨制約。只有在理財環境的各種因素作用下實現財務活動的協調平衡，企業才能生存和發展。研究理財環境，有助於正確地制定理財策略。對企業財務管理影響比較大的有：經濟環境、法律環境和金融環境等因素。 一．影響企業財務管理的經濟環境 在影響財務管理的各種外部環境中。經濟環境是最為重要的．內容也十分廣泛，如經濟周期、經濟發展水平，國家對經濟部門的控制和參與程度、社會總供給和總需求的平衡狀況以及由此決定的社會通貨水平—— 通貨膨脹等。先從以下幾方面加以闡述。經濟周期市場經濟條件下，經濟發展與運行帶有一定的波動性．大體上經歷復甦、繁榮、衰退和蕭條幾個階段的循環，這種循環叫做經濟周期。經濟發展水平財務管理的發展水平是和經濟發展水平密切，相關的，經濟發展水平越高，財務管理水平也越好。財務管理應當以宏觀經濟發展目標為導向，從業務工作角度保證企業經營目標和經營戰略的實現。通貨膨脹通貨膨脹對企業財務活動的影響是多方面的、嚴重的、主要表現在：1．引起資金佔用的大量增加，從而增加企業的資金需求；2．引起企業利潤虛增，造成企業資金流失；3．引起利潤上升，加大企業的資金成本；4．引起有價證券價格下降，增加企業的籌資難度；5．引起資金供應緊張，增加企業的籌資困難。經濟政策中國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制，以進一步解放和發展生產力。 二．影響企業財務管理的法律環境 財務管理的法律環境是指企業發生經濟關系時所應遵守的各種法律、法規和規章。國家管理企業經濟活動和經濟關系的手段包括行政手段、經濟手段和法律手段三種。隨著經濟體制改革不斷深化，行政手段逐步減少，而經濟手段，特別是法律手段日益增多，把越來越多的經濟關系和經濟活動的准則用法律的形式固定下來。同時，眾多的經濟手段和必要的行政手段的使用，也必須逐步做到有法可依，從而轉化為法律手段的具體形式，真正實現國民經濟管理法制化。與企業財務管理活動有關的法律規范主要有以下幾個方面：（1）企業組織法規；了解企業的組織形式，有助於企業財務管理活動的開展。按其組織形式不同，可將企業分為獨資企業、合夥企業和公司。（2）稅收法規；稅收是國家為了實現其職能，按照法律預先規定的標准，憑借政治權力，強制地、無償地徵收貨幣或實物的一種經濟活動，也是國家參與國民收入分配和再分配的一種方法，稅收是國家參與經濟管理，實行宏觀調控的重要手段之一。稅收具有強制性、無償性和固定性三個顯著特徵。（3）公司治理和財務監控；公司治理是有關公司控制權和剩餘索取權分配的一套法律、制度以及文化的安排，涉及所有者、董事會和高級執行人員等之間權力分配和制衡關系，這些安排決定了公司的目標和行為，決定了公司在什麼狀態下由誰來實施控制、如何控制、風險和收益如何分配等一系列重大問題。有效的公司治理取決於公司治理機構是否合理、治理機制是否健全、財務監控是否到位。 三．影響企業財務管理的金融環境 資金的取得，除了自有資金外，主要從金融機構和金融市場取得。金融政策的變化必然影響企業的籌資、投資和資金運營活動。所以，金融環境是企業最為主要的環境因素之一。（一）金融機構。社會資金從資金供應者手中轉移到資金需求者手中，大多要通過金融機構。金融機構包括銀行業金融機構和其他金融機構。銀行業金融機構主要包括各種商業銀行以及政策性銀行。其他金融機構包括金融資產管理公司、信託投資公司、財務公司和金融租賃公司等。（二）金融工具。金融工具是指在信用活動中產生的、能夠證明債權債務關系並據以進行貨幣資金交易的合法憑證，它對於債權債務雙方所應承擔的義務與享有的權利均具有法律效力。金融工具一般具有期限性、流動性、風險性和收益性四個基本特徵。金融工具按其期限不同可分為貨幣市場工具和資本市場工具，前者主要有商業票據、國庫券（國債）、可轉讓大額定期存單、回購協議；後者主要是股票和債券等。（三）金融市場。金融市場是辦理各種票據、有價證券、外匯和金融衍生品買賣，以及同業之間進行貨幣借貸的場所。金融市場可以是有形的市場，如銀行、證券交易所等；也可以是無形的市場，如利用電腦、電傳、電話等設施通過經紀人進行資金融通括動。（四）利率。利率也稱利息率，是利息占本金的百分比。從資金的借貸關系看，利率是一定時期運用資金資源的交易價格。資金作為一種特殊商品，以利率為價格標準的融通，實質上是資源通過利率實行的再分配。因此利率在資金分配及企業財務決策中起著重要作用。

㈦ 影響企業經營的外部環境因素有哪些

1、政治環境是指國家的方針政策、法令法規，國內外政治形勢的發展狀況。回

2、社會環境是指人口、居答民的收入或購買力，居民的文化教育水平等。

3、技術環境指與本行業有關的科學技術的水平和發展趨勢。

4、經濟環境包括宏觀經濟形勢、世界經濟形勢、行業在經濟發展中的地位以及企業的直接市場等。其中，企業的直接市場是與企業關系最密切、影響最大的環境因素。具體包括銷售市場、供應市場、資金市場、勞務市場等。

(7)經濟環境中對運營管理戰略影響最大的是擴展閱讀：

企業經營的注意事項：

在企業經營過程的各個環節中，也就是說，在采購、生產、銷售過程中，庫存使各個環節上相對獨立的經濟活動成為可能。同時庫存可以調節各個環節之間由於供求品種及數據之間的差別，把采購、生產和經營的各個環節連接起來並起到潤滑劑的作用。

高的客戶滿意度和低的庫存投資似乎是一對互相沖突的目標，以前企業認為這兩個目標不可能同時實現。可通過應用創新的物流管理技術，同時伴隨改進企業內部管理和強化部門協調，企業完全可以同時實現這兩個目標。

參考資料來源：網路—企業經營