A. 項目計劃與控制在現代項目管理中的地位和作用
在建設項目管理中，最重要的管理內容是項目的施工質量、進度與投資控制。對於施工質量，我國歷來是十分重視的，尤其在改革開放的今天，國家設立了注冊監理工程師制度，推出了工程的旁站監理以及質量責任終身制，重點抓施工質量；對於投資控制，在投資管理體制改革以後，業主由於業主責任制對於投資的重視也到達了一個新的高度，國家也設立了注冊造價工程師制度；但對於三駕馬車的第三方，施工進度的管理似乎有些忽視了。其實，建設項目的進度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環，有著特殊的重要地位與作用。本文擬從現場施工管理的角度，闡述施工進度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進度管理的一些具體做法，起到與各位工程界的專家和前輩交流的目的。
工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關繫到項目經濟效益的發揮。比如本人參與建設的一個建設項目，計劃工期是三年，而實際建設工期是五年，首先是由於建設工期的拖長，施工管理費用大幅增加；第二，延期投產帶來的利息損失；第三，也是最大的損失，是投資機會的損失，延期投產造成了巨大的損失。原計劃投資4000萬元，最後結算投資1.2億元。這樣，一個原本效益良好的項目，從建成開始就背上了沉重的債務負擔。
進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質量，而質量控制嚴格就可能影響進度；但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質量好。北京國際金融大廈的建設，就是一個進度快，質量好，投資也很節省的例子：北京國際金融大廈，全部開發周期37個月，施工周期24個月，是北京開發周期與施工工期最短的大型公建項目，質量獲99年度長城杯獎， 2002年獲得第二屆詹天佑土木工程大獎。項目結算投資僅為股東下達控制指標的84.6%，項目總投資近17億元，股東僅投入4.7億就實現了滾動開發。
B. 本項目年度工程進度控制的關鍵工程、關鍵節點和控制要點：
工程做到不同程度要點不同
C. 在建設工程項目管理中，造價控制、進度控制、質量控制之間是（）關系 相互矛盾 相互統一 對立統一 相互獨
對立與統一的關系，因為加錢就可以加人就可以加快進度，但進度加快的同時一定質量會下降~~
D. 怎樣理解施工項目管理中，進度、質量、成本、安全這四者之間的關系
項目進度、質量、成本之間的關系 返回主題
對於一個建築工程而言，施工生產的目標是質量好、進度快、成本低。而這三者之間既是相互關聯、相互制約的，又是統一的，不可分割的。這是因為: 這三項中缺少任何一項都無法完整地反映施工生產的目標。盡管在施工生產的不同階段這三方面有所側重，但決不可偏廢。而我認為：質量為根本，同時要盡可能節約成本，並且保證速度。質量是根本，沒有了質量，公司就沒有了生命和未來的發展；成本事關公司利益，追求利潤是公司的目標，所以必須節約成本；速度則是公司信譽的證明。
項目進度和成本的關系：想要項目在最短時間內完成，必須付出最高的成本
項目進度和項目成本之間有密切的關系。項目有不可壓縮的最短周期，於是就有人講了：「我要求項目就在那個最短周期內完成。」答案是可以，但是有一個條件，即如果要追求在最短時間內完成，那麼必須付出最高的代價。例如：照一張當時拿走的快照和照一張一周後取相的普通照片，付出的代價顯然是不一樣的。這是因為，第一，趕工需要多付出更多的加班費，緊急采購也要付出較多的成本，這是自不待言的事情；第二，因為工期的特殊要求，對項目團隊成員的專業素養、熟練程度、技術水平也提出較高的要求，對人才的高要求也就意味著人員成本的提高；第三，趕工往往急急匆匆，忙中容易出錯，極容易造成返工，付出了更高的代價；第四，更嚴重的是，項目中有很多活動是沒有返工的機會的，只能一次性做扎實，就像蓋樓房中的地基處理等作業。所以，在項目實施中，稍有不慎，便會演繹出欲速則不達的慘痛故事，因此我們應該審慎地執行項目。
項目質量和成本的關系：高質量是要以高成本為代價的，而且質量和成本之間的關系並不成等比。
項目質量和項目成本之間也有密切的關系。可以看出，質量到達一定程度後，要再提高一點點，所要付出的成本就會非常昂貴。反過來講，當成本質量比達到某一水準後，付出再多的成本，得到的質量改善也是非常有限的。就像考試中得100分和99分，這兩者之間的差距絕對不是一分之差，而是完美和殘缺之間的差距。學生要取得從99分到100分之間的那一分，付出的代價要比從59分到60分之間的那一分多得多。有人說項目是遺憾工程，世界上不存在100％完成既定目標的項目，項目交付或多或少都有遺憾，這一方面是因為項目在執行過程中變化很大，另一方面因為要達到完美的程度所付出的代價往往是驚人的。
項目進度和質量關系: 唯美求全，往往要付出沉重的代價，甚至偏離目標更遠。
項目進度和項目質量之間同樣有密切的關系。隨著項目實施的深入、技術人員的不斷改進、實用人員操作的熟練，項目的質量也會一一完善，但如果想要做到完美是很困難的，把質量問題減少到一定程度後，項目就應該結束。如果單方面的追求工期會產生質量問題，會造成返工，會降低施工企業經濟效益，影響到建設單位投資效益的盡快發揮。為了保證施工質量，偏面的精做細干又會使工期延後，成本增加。只有認真的做出一個好的施工組織設計，好的施工方案，把工程進度控制和工程質量控制的任務落到實處，才能在一個合理的工期內完成一個合格的建築產品。
質量、成本、進度「三大目標」是對立與統一的。因此，在確定目標值時，不可能達到三個目標都是最優，也不能使每個目標都絕對滿意。在確定每個目標時都要考慮其它目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標最優化。應當注意的是，工程安全可靠性和使用功能目標以及施工質量合格是必須優先予以保證的，並力爭在此基礎上使整個目標系最優，滿足確定目標值的相對滿意原則。
E. 進度管理的必要性（項目進度管理的作用和地位）
進度管理是項目管理的三要素之一，因此進度管理是非常重要的，
結合成本和質量共同構成項目的三個約束條件
F. 如何做好日常項目的進度管理
1、前期合同評審，招投標書的查閱。
項目管理師需要對項目整個執行過程負責把握項目執行的全過程，故需要熟悉項目的全部內容包括技術方案、合同范圍、系統結構以及項目的背景等等細節以便能更好的處理協調好內外部的關系，帶領項目組按時優質的完成項目。項目管理師首先要仔細閱讀合同技術協議包括項目的評審記錄以了解項目所要完成的任務並掌握項目的技術要求，查閱招投標書能使項目管理師了解前期項目的背景。
2、召開項目啟動會及設計聯絡會，內外部的協調。
項目拿到後項目管理師就要盡早召集相關人員召開項目啟動會，會議主要是銷售將前期的項目情況交接給工程以便工程能對項目有個初步的了解，同時在會議上確認項目的技術要求及合同的供貨范圍、用戶的技術商務聯系人等等，在一些比較特殊如需要有軟硬體開發的還需軟硬體部門參加並安排好相應的開發計劃。如果遇到比較復雜的項目在通過這些內部的聯絡協調還未能對項目的執行細節明確就需要召開設計聯絡會，以便項目所有的執行細節能明確並達成一致。
3、審核圖紙采購單、制定工程計劃。
項目管理師在項目的執行過程中對整個項目的執行負責並起到技術把關作用，根據要求項目管理師要仔細審核項目工程師填寫的采購單、施工圖紙等。根據項目的進度及交貨時間，應當制定項目執行的工程計劃，並根據計劃合理安排時間協調好各個環節的工作。
4、項目執行過程中遇到問題協調組織相關人員討論、提出解決方案。
在項目的整個執行過程中必然會碰到這樣那樣的問題，項目管理師這時就起到了組織協調相關人員來討論並解決問題的作用，在主持協調的時候項目管理師應當牽頭提出問題情況並協調各個相關的部門明確自己的職責最終形成一個解決問題的方案，根據問題的具體情況安排好解決的時間限期。
5、負責安排客戶的驗收培訓、等一些接待工作。
在項目發貨前一般都有用戶的驗收和培訓這一般是和用戶直接接觸交流聯絡感情的很好的一個機會，驗收和培訓用戶通常情況下都會比較重視這也是他們考察我們產品和公司的一個機會，安排好工廠驗收和培訓對後面工程的順利進行和樹立公司的形象及口碑當然非常的重要，項目管理師應當安排好相關的不同人員的具體工作並督促按質按量完成。
6、追蹤項目進度。
在制定了項目進度後，項目管理師就要及時的追蹤項目的執行保證每個環節都能順利的進行，在項目執行過程中遇到問題時項目管理師就要起到協調作用化結矛盾，項目管理師有責任有義務對項目的整個工程進度負責保證項目的按時完成。
7、在現場調試過程中，協調協助解決突出問題、以便工程的順利進行。
現場調試在整個項目執行過程中一個相當重要的環節，因為是項目執行過程中的最後一個環節了所以對工程的質量起著決定性的作用，往往這個環節出現的問題也最多可能也最麻煩最緊急在問題出現時要積極協助現場工程師解決問題給予現場工程師最大的幫助與支持，以使得項目的順利進行。
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G. 施工進度管理與控制工作到底怎麼做
現代項目管理中進度控制管理如同設計管理和合同采購管理及施工管理一樣已經開始並且必將發展成為一個獨立性很強的專業，並且發揮著越來越大的作用。 一、 進度控制現狀 目前在國外項目管理專業配置中，進度控制專業已是不可或缺的。在中大型項目中通常都會配置一至數名專業工程師從事進度控制工作。由於管理思想的統一，專業化進度控制帶來的效益遠遠超過人員成本。 專業化進度控制思想在國內出於理論研究多、實際應用少的階段。從建設單位和施工企業反饋的信息看，引進專業化項目管理的呼聲越來越高。 二、 專業化進度控制的理論和實踐 專業化進度控制是指建立一套解決上述問題的思想和體系，並由專業的項目進度控制人員實施。典型的進度控制流程首先要明確的是項目的最終進度目標（往往要進行一定修正）在此基礎上要對這一目標進行過程分解（編制網路計劃），並根據資源和外部條件的有限性在多種可能和進度路徑中選取一條合理 的、充分考慮風險因素不確定性的路徑作為原始的計劃路徑並建立比較基準，從某種含義上講，進度控制的目標就是使項目能夠沿著這條比較基準路徑波動前進並達到最終進度目標。 目前國外進度控制理論已經非常成熟，而將這些成熟理論應用於國內項目建設實踐的方法卻還出於研究階段。***公司在總結實踐經驗的基礎上建立了一套兼顧二者的操作體系，在項目執行中根據項目特點制定不同的進度控制計劃，以期充分發揮專業化進度控制的作用。在項目執行中我們通常會定義如下內容： 1.工作分解結構（WBS）； 2.進度測量系統； 3.計劃分級系統； 4.資源系統（人、財、物）； 5.關鍵路線分析系統； 6.計劃的積極性； 7.目標控制和過程式控制制等。具體體現在執行中主要解決以下問題： ● 計劃和變化的關系問題 由於項目中不確定因素的影響、計劃的變化是必然的。傳統的目標控制方法（靜態控制）必然導致計劃趕不上變化的結果出現，而過程式控制制方法（動態控制）由於具有變化應對機制，能夠有效地處理變化，從而使變化在計劃允許的范圍內，或及時做出計劃調整，保證進度控制目標的實現。 ● 進度狀態和趨勢預測 基於實物工程量的進度測算系統較之傳統的形象部位方法能夠更准確的表現項目進展狀態，二者相結合，互相補充則更具中國特色。在多種控制技術支持下的趨勢預測有較好的准確性。 ● 技術應用水平的限制 計劃分級體系體現了不同的管理層次。在每個層次上管理參與者用最熟悉的方法工作，從而兼顧了應用有效性和體系完整性。 ● 進度信息流 以工作分解結構（WBS）為基礎的信息流結構在力求准確的基礎上又具模糊和糾錯能力，從而為項目決策提供及時有效的信息支持。 ● 計劃的積極調整 無論國外國內業主都對進度滿意度高度重視，並鼓勵進度的改進，然而項目執行中這種機遇並不多，並且需要迅速反應，這就需要預先建立一套決策分析方法和機制。顯然專業化的進度控制是實現積極的進度控制計劃的前提和基礎。 三、 在專業化進度控制實踐中存在的問題和我們的對策 通過與業主管理模式和人員的高度一體化，變靜態介面為動態介面，建立溝通機制，加強社會關系處理能力，建立風險分析系統以及與監理單位進行工作劃分|考試大|的體系等，我們在實踐中建立了一系列對策，並取得了較明顯的效果。
H. 項目進度管理中存在的問題有哪些
一、忽視進度計劃。
認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話「這些工作我非常熟悉，該做什麼我腦子非常清楚」。對於小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環節多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對於承包商而言也很難指導自己的施工並在資源上從容調度和平衡優化。
二、對於計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節。
這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業數據的反饋上嫌麻煩，不願意受約束。
三、進度計劃過粗或過細。
過粗的進度計劃難以控製作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業就比分成三個作業好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利於控製作業進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業，否則一個作業就可以了。實際工作中對於進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情。總之，三級進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。
日事清可以通過看板按照項目、部門、時間等維度組織團隊工作清單，梳理團隊任務，創建團隊工
作計劃，讓團隊工作可視化。建立在看板的任務會落實到人，這些任務會自動分解至團隊相關成員
的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安排打通，實時跟進。通過這樣的方式，使團隊有計
劃、有反饋、有總結、有調整。