貿易公司分權手冊

1. 企業管理的核心管理流程有幾種，分別是什麼

企業管理內容包括：計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理、文化管理。這五項內容是一個遞增的梯度關系，要求企業需要依次實現這些管理內容，換句話說，就是第一先解決計劃管理的問題，之後解決流程管理的問題，依次是組織管理，然後是戰略管理，最後是文化管理。這個順序不能夠顛倒，不能夠打亂，也不能夠只作一個而忽略其他，一個好的企業管理，是需要這五個內容和諧發展，協同作用的，而這五項內容的協同就是企業的系統能力。一個具備了系統能力的企業才有希望具有核心能力。
企業管理有哪幾個部分組成
計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題
計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接後果是我們的管理處在無序狀態。而對於計劃本身的理解當中，無論是企業內部還是企業外部，都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身是一個管理內容。計劃管理要解決的問題，不是數據，不是年終的考核指標，更不是文本。計劃管理要解決的問題是對於目標和資源之間關系是否匹配的問題，計劃管理就是要目標與資源的關系處在匹配的狀態，這是一個最為基礎的管理內容，因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。
目標是計劃管理的基準。
計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理，目標管理的實現需要三個條件：
第一，高層強有力的支持;
第二，目標要能夠檢驗;
第三，清楚目標是高層管理者的目標。資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。很多人對於計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，也通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，如果我們超越變化讓計劃得以實現，唯一的辦法是獲得資源。
目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標准，當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現，當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要麼浪費資源，要麼「做白日夢」。所以很多時候我並不關心企業確定什麼樣的目標，企業設立多大的目標，我只是關心這個企業有否資源來支撐它的目標。當我們的企業高調進入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標準的產品，如果沒有這些，空有一個理想，一腔鴻鵠之志也是徒勞。
流程管理：解決企業運營效率的問題
我可能比很多人都熱衷於流程，在前後的文章中也不斷的提倡流程的作用，因為解決企業效率的問題，流程是關鍵。我總是想，為什麼流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個借口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理的很好的中國企業，如海爾、華為、聯想，歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成績效導向的企業文化。
打破職能習慣。受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的「自利取向」而非「服務取向」。在「自利取向」情況下，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。
職能導向側重於對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。它沒有確定時間標准，這一最重要的工作標准一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量;又由於標准不確定，導致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習慣。培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即，以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標准之一。
因此在流程的前提下，時間作為基本坐標決定了我們需要系統的思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維。形成績效導向的企業文化。「人人都有一個市場，人人都面對一個市場」，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為「先鋒企業」的管理層對「轉變員工觀念」尤其重視，通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流於形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。
組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則，一是指揮統一，一個人只能夠有一個直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6個人;三是分工，根據權責和專業化來劃分橫向與縱向的分工;四是部門化，把分工所產生的專技員工集合於一個部門內，由一個經理來領導並加以協調。細細理會組織設計的古典原則，你不難發現它只是想力圖平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權
專業化。我自己也發現自己除了對於流程的偏愛之外，還有一個我喜歡的詞「專業化」。
專業化能夠解決很多東西，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是專業化解決人們對於權力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那麼解決職能所帶來的負面影響的有效途徑是專業化的水平，如果一切以專業為標准，我們尊重的是標准和科學，人們不再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。分權。分權是我看到組織中最難做到的一個方面，有時候看到企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，很多高層經理人喜歡把分權看作是調整的武器或者把分權看成是一種政策的資源。如果分權作為政策資源，這個時候經理人做的不是組織管理，是領導管理，也不是分權而是授權。分權的根本標志是一旦權力做了分配，分配者不再擁有這個權力，當權力可以調整的時候一定是授權不是分權，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。
戰略管理：解決企業核心競爭力的問題
按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商業評論》上發表的「公司的核心競爭力」一文中有關企業的核心競爭力的定義，有三個基本特徵組成了企業核心競爭能力：1、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;2、核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻;3、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力;核心競爭力首先應當是深入理解和准確把握市場和顧客需求的能力;對於這一點，海爾是這么總結的：「與顧客零距離就是與競爭對手遠距離」。核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。
為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議，。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢;通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，並界定構成企業核心競爭力的技術有哪些，這些就是戰略管理需要回答的問題。
因此簡單的講戰略管理就是為得到核心競爭力所作的獨特的管理努力，在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。戰略管理包括：有利於學習和創新的組織管理機制，以團隊管理為中心的分權化扁平狀網路組織;創造充滿活力的創新激勵機制;如：海爾的「賽馬」機制和「市場鏈」機制(市場效應的內部化)。還有通過以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。如海爾集團通過向紅星電器廠注入自己的以「產業報國，追求卓越」為核心價值觀念的企業文化來實施企業收購兼並後的整合管理工作。
另外是依賴既開放又相互信任的合作環境。更簡潔的說，當企業通過實現市場和顧客價值得到了效益，企業就必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優勢。基於這些，我們認為企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續性差異競爭優勢。
文化管理：解決企業持續經營的問題
《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜揭曉，這通常是英雄的盛典。因為進入美國富豪榜的人，很少新鮮的面孔，他們的財富是慢慢積累起來並可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。因為除了一些傳奇故事，大多都經不住理性的推究和考量。隨著福布斯中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們於是注意到了富豪與企業領袖的區別，單憑財富並不能成為這個社會的棟梁，企業領袖終於成為人們關注的焦點。企業領袖成為聚焦的中心，反映了一種深刻的社會過程。而企業領袖代表著民族精神的方向標，一個企業的企業文化之根源，是企業領導人的思維因果和管理方式的體現。因為思維方式不同我們看到企業的持續與否。企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特徵，是基於企業家推崇和執行的管理方式下產生的團隊績效的;從管理方式的角度(定量)管理方式對企業文化的推動有這樣的發展過程：人事制度→人的管理→企業管理方式→核心價值觀→企業文化。
隨著企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力(企業家文化)→團隊個性魅力(團隊文化)→企業個性魅力(企業文化)→到最終形成的社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業文化管理要經歷：生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、願景導向的逐步過渡，才可以保證企業能夠逐步成長。
從企業文化的發展進程來看，中國企業在過去的近20年時間里已經逐步形成和提煉了具有創新導向的企業文化;隨著市場競爭及國際化競爭的日益劇烈，中國企業正在推動著自己的企業文化向願景導向的競爭性文化轉形，這其中必然還有相當長的路要走。所以企業文化建設是一條漫長的路，這條路伴隨著企業持續成長的腳步。
計劃管理、流程管理和組織管理和稱為基礎管理，這是企業生存的關鍵。戰略管理和文化管理是更高一個層面的管理，不要把戰略管理和文化管理放在企業管理的基礎上來作，這樣會適得其反。

2. 企業的組成部分有哪幾個

企業的組成部分包括很多，每個企業根據需要配置，比如管生產的生產部門，采購原材料的采購部門，負責倉儲的物流部門，負責設備的設備管理部門， 負責計劃的生產物控部門， 負責招聘的人事部門，管財務的財務部， 抓品質的品管部門 ，等等。

(2)貿易公司分權手冊擴展閱讀：

企業的發展歷程：

1、工場手工業時期

這是指從封建社會的家庭手工業到資本主義初期的工場手工業時期。16世紀至17世紀，一些西方國家的封建社會制度向資本主義制度轉變，資本主義原始積累加快，大規模地剝奪農民的土地，使家庭手工業急劇瓦解，開始向資本主義工場制轉變。工場手工業是企業的雛形。

2、工廠制時期

18世紀，西方各國相繼開展了工業革命，大機器的普遍採用，為工廠制的建立奠定了基礎。1771年，英國人理查德·阿克賴特（Richard Arkwright1732—1792）在克隆福特創立了第一家棉紗工廠。

19世紀三四十年代工廠制度在英、德等國家普遍建立。工廠制的主要特性是：實行大規模的集中勞動；採用大機器提高效率生產；實行僱用工人制度；勞動分工深化，生產走向社會化。

3、現代企業時期

19世紀末20世紀初，隨著自由資本主義向壟斷資本主義過渡，工廠自身發生了復雜而又深刻的變化；不斷採用新技術，使生產迅速發展；生產規模不斷擴大，競爭加劇，產生了大規模的壟斷企業。

經營權與所有權分離，形成職業化的管理階層；普遍建立了科學的管理制度，形成了一系列科學管理理論，從而使企業走向成熟，成為現代企業。

3. 企業車間管理的大概內容有哪些

企業管理包含哪些內容？概括起來是五個方面：計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理、文化管理。這五方面內容是一個遞進關系，順序不能顛倒，也不能只強調一個而忽略其它。一個好的企業管理，需要這五方面內容協同作用，而這五項內容的協同就是企業的系統能力。一個具備了系統能力的企業才有希望具有核心能力。
計劃管理
計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接後果是使管理處於無序狀態。在對計劃本身的理解當中，大多數人都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬於管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關系。
目標是計劃管理的基點。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現需要三個條件：一、 高層強有力的支持；二、目標要能夠檢驗；三、目標是經過高層管理者確認的。
資源是計劃管理的對象。很多人對於計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，要實現計劃，唯一的辦法是獲得資源。
目標與資源匹配是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標准。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現；當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要麼是「做白日夢」，要麼是浪費資源。所以我們不必關心企業確定什麼樣的目標，企業設立多大的目標，我們只需要關心是否有資源來支撐目標。當企業高調進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產品呢？如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。
當前許多企業的現狀是：管理無計劃。不僅公司沒有年度的工作計劃、年度的生產經營計劃，甚至連階段性的工作計劃、經營計劃也沒有。完全是按照老闆的口頭指示、口頭的安排組織經營運作，我們說：企業按照老闆的指示、安排運作沒有錯。但是，老闆也不是聖人，老闆臨時性、階段性的指示、安排難免缺乏系統性、全局性和戰略性。企業沒有計劃，也就更談不上什麼計劃管理。比如使用日事清這類工作日誌管理工具，可有效的進行計劃管理。
流程管理
提高企業效率的關鍵是流程。實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣；二是培養系統思維習慣；三是形成績效導向的企業文化。
打破職能習慣。中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的「自利取向」而非「服務取向」。 在「自利取向」情況下，各職能部門特權膨脹，大家都只關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系，由此導致企業總體效率下降。因此，必須打破職能區隔習慣。
培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即：以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標准之一。時間作為基本坐標決定了我們需要系統地思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或所處的位置。
形成績效導向的企業文化。形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障。管理層要重視轉變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流於形式，這也是很多企業引入流程再造不能取得成功的根本原因。
當前許多企業管理的現狀是：管理無流程，或雖有流程也沒有按照流程來運作。這有幾方面的原因：一是業務流程本身制訂的不完善，不科學、不具有可操作性，在執行中出現了矛盾，導致流程廢止。二是因業務流程是請某咨詢公司給制訂的，因企業內部管理基礎太差，職責、制度不完善，部門管理人員素質低，造成一旦咨詢專家撤出企業，流程就不能繼續執行、不能繼續運作下去了。三是有些企業只有規章制度沒有業務流程，而且規章制度也大多都是以對員工行為、紀律的進行處罰為主的管理制度，往往是以罰代管。在這些企業里老闆的指令就是制度、就是流程，因此雖然經營無序，作業秩序混亂，可是卻沒有業務流程施展的機會。
組織管理
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則：一是指揮統一。一個人只能夠有一個直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6個人。三是分工。根據權責和專業化來進行橫向與縱向分工。四是部門化。把分工所產生的同一專業的員工集合於一個部門內，由一個經理來領導並加以協調。組織設計的古典原則只是想平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。
專業化。專業化能夠解決很多問題，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是，專業化能消除人們對權力的崇拜。如果一切以專業化為標准，尊重標准和科學，人們就不會再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。
分權。不少企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，原因是不能正確理解什麼是分權。分權是權力一經分配就不再能收回，而授權是可以收回的，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。
企業在組織管理上存在的問題最多、也最嚴重。可以不客氣地說：企業經營中存在的所有問題都與組織管理、組織建設有關。組織管理的核心問題有三個：一是組織的規范問題。如何根據經營戰略來設置組織架構，如何確定部門職能、分工與崗位編制，如何確定組織內部的工作、業務運作秩序、程序和流程的問題。二是組織的建設問題。是如何選配好組織的負責人，組建好班子、團隊的問題。三是組織運作機制問題。如何在企業內營造一個體制、構建一個機制，建立一個使企業充滿活力的機制，一方面使各項管理標准、制度、規范能夠得到有效執行，另一方面又能夠使員工心情舒暢，敬崗愛業、發揮聰明才智，使企業實現低成本、高效益的問題。
戰略管理
企業的核心競爭力包括三個基本特徵：一、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能；二、核心競爭力應當對顧客重視的價值作出關鍵貢獻；三、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應當是深入理解和准確把握市場和顧客需求的能力。對於這一點，海爾是這么總結的：「與顧客零距離就是與競爭對手遠距離」。
核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢；通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，並界定構成企業核心競爭力的技術，這些就是戰略管理需要回答的問題。因此，簡單地講，戰略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。
戰略管理包括：有利於學習和創新的組織管理機制、以團隊管理為中心的分權化扁平狀網路組織、創造充滿活力的創新激勵機制、以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。最後，是依賴既開放又相互信任的合作環境。
基於此，企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如：技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續的差異競爭優勢。
文化管理
企業文化既是企業的核心靈魂，也是企業的本質特徵。隨著企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力(企業家文化)—團隊個性魅力(團隊文化)—企業個性魅力(企業文化)，到最終形成社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業文化管理要經歷生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、願景導向的逐步過渡，才可以保證企業能夠逐步成長。
隨著市場競爭及國際化競爭的日益激烈，中國企業正在推動著自己的企業文化向願景導向的競爭性文化轉型，這其中還有相當長的路要走。

4. 中國最稀缺的職業，如何成為一名出色的管理架構

為什麼要構建管理體系？

任正非曾經說過，企業的真正的競爭力是管理。我們可以從三個角度來理解管理：一是可以把管理理解為行為，我們日常發生的各種各樣的管理行為；二是可以把管理理解為是管理理念和知識；三是把管理理解為一個體系、一種解決方案。這個恰恰是中國企業最缺的。

饒有意思的是，一些企業的高管，企業的創始人，基本上學遍了EMBA以及各種各樣的訓練營，但是還是不會管理。我去他們的企業一看，管理還是一團糟。

1.管理中的迷亂現象

企業通常會發生哪些管理迷亂？有什麼樣的管理問題？我列了若干條，大家看是不是。

第一是會議多，天天開會。我有一個結論：會議越多的企業，管理水平越低；好的企業不開會，管理差的企業天天開會。我們在座有很多老闆，很多高管，五天裡面要開四天半的會，哪有時間去貼近顧客、貼近員工？根本不可能。

第二是流程很漫長。有一個企業，2千元的開支，15個人簽字。我們把這15個人的所耗時間所消耗的費用，包括他們的工資費用、辦公成本都算了一下，可能是5萬元錢。流程長，用人就多。我曾經看到極端的現象，有個企業用兩個人負責行政采購，這兩個人的工資加起來40萬，全年采購費30萬。都是一些針頭線腦，但也要走流程，經過漫長的審批。

第三是部門之間隔阻。一調研，企業有什麼問題？最主要的就是部門之間溝通不暢，各人自掃門前雪。

第四是員工工作意願不強。我們問老闆，企業的問題是什麼？老闆說是底下的人不努力。我最近看了一篇我們公司給一個企業做的企業文化大綱，這個大綱很有意思，通篇都充滿了老闆的焦慮，覺得底下的人跟不上，沒有奮斗精神。

第五是到處缺人，所有部門都缺人，缺乏人力資源支撐；但是，往往關鍵人才還走了。

第六是授權不充分，底下沒法幹事，責任不明，扯皮嚴重，互相踢球。

第七是管控無力，存在道德風險，各種各樣的事件層出不窮。開個會5萬元錢，還有人拿5000元錢回扣。這和授權不充分往往同時出現。

第八是缺乏共同的願景和理念，沒有共識。

總的來說，面向市場反應遲緩，競爭乏力，運行效率很低，浪費嚴重。類似的管理問題我列了一部分，如果列全了可以列好幾頁紙。

那麼這些問題怎麼解決？當然是要提高領導力。但是非常重要的一個解決方法，是構建管理體系，建一座管理大廈。

2.構建管理體系的背景

我們是在一個什麼樣的背景下，提出構建管理體系這樣一種具有戰略意義的要求？我們認為，大部分民營企業，目前處於從機會成長向體系成長的過渡中。前面講的這些管理迷亂，大部分都屬於在機會成長階段出現的問題。所以說，要從一個中小型的企業向大型的企業過渡，必須實現戰略性轉變。我列了幾種轉變。

第一種轉變是隨機型成長要變為戰略型成長。所謂隨機是跟著市場的機遇走，哪裡有錢賺就到哪裡去。所以我們看到很多的小企業卻進入了很多行業：參股一個小額貸款公司，就說有一個金融產業；搞了兩個小投資，就說有一個投資產業，幾乎涉及國民經濟的方方面面。未來要轉向戰略型的成長：有清晰的戰略意圖、戰略方向、戰略框架，以及清晰的戰略路徑、舉措和行動方案。我們今天看華為、美的這些企業，它們長期堅持戰略型的成長，也就是堅持主航道里的成長。

第二種轉變是營銷型成長要變為全價值鏈型成長。中國民營企業起步的時候，往往老闆本人就是營銷天才，有些點子、想法和對顧客痛點的認知，比較早地開發了渠道網路，這時候就超越一般企業了，可以迅速成長起來。但是過了一段時間，光靠這些點子，光靠這些方法，已經不能在市場上獲取長期競爭優勢了。這時要轉變為全價值鏈型成長。所謂全價值鏈就是產研銷全環節、全過程。

第三種轉變是策略性成長要變為要素型成長。剛起步時，企業能力比較弱，但是有靈活機動的戰略戰術，尤其是戰術層面。通過快速的變化，有可能在市場上取得成功。但是從未來角度看，要變成有要素支撐的成長。所謂要素大家都知道，經典經濟學的生產三要素——技術、人力、資本。而要素背後是由專業職能來保證的。順便說一下，在從機會成長向體系成長轉型的這個階段，企業往往要上市。不上市的話，這個要素支撐就不夠堅實。

第四種轉變是企業家個人驅動的成長要變為組織驅動的成長，這個已經說了很多了。現在很多民營企業，所有的事情沒有老闆驅動就驅不動，不能變成一個團隊、一個組織、一個整體，像機器一樣，給它動力，就自動運行。個人驅動就是人治，不能達到法治的境界。

第五種轉變是自然演化的成長要變為社會演化的成長。在機會成長階段，企業往往是自然演化的成長。自然演化是什麼意思呢？一是自然關系，就是過去的熟人，可以是夫妻，可以是親戚，可以是朋友，都是一些自然而然形成的關系。二是憑借著過去的經驗以及一些文化的基因，隨機地成長。有點類似於非洲草原上的獅子群，不是由清晰的理念和願景驅動的成長，而是依託生命本能的成長。大量的小企業就是這樣的成長方式。所以，要變成社會演化的成長，要賦予企業意義，賦予企業使命，進行戰略設計，使企業自主、自為、自我選擇地成長。

從機會成長到體系成長，這是一個大背景。很顯然，要過渡轉型到體系成長，需要構建管理體系。

二、管理體系的功能和作用

吳春波老師講過華為有一個管理體系，有了它，可以做交換機，也可以做手機，甚至可以做大家桌子上放的礦泉水。從功能角度，我對管理體系進行不同側面的定義，有些是比喻的：

——它是一條堅實的跑道，可以起飛各種飛機，波音也行，空客也行。也就是說，在管理體系基礎上，可以進行多元化嘗試。

——它是一片肥沃的土壤，它能長出茂密的森林：能夠產生人才，可以產生產品，也可以是新的事業。

——它是一種整體性、結構化的機制，是一個系統性的功能，可以使得企業源源不斷地輸出價值，就好像地底下的石油一樣，好像開采不盡。

——它是一個平台，可以進行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不斷遞進。

——它是一系列的顯性知識。這里我要稍微解釋一下，因為知識分兩種，一種叫顯性知識，一種叫隱性知識，這是知識學的基本理論。所謂的顯性知識是獨立於個人的、可以格式化的、可以傳遞的知識；隱性知識是什麼呢？就是高度個人化的知識。這個人不在了，這個知識就消失了，就像我們過去的一些非物質文化遺產。比如梅派唱腔男旦，梅蘭芳有個兒子叫梅葆玖，把梅派傳下來了。梅葆玖大師也去世了。梅葆玖運氣還不錯，收了個男旦弟子叫胡文閣，年輕的時候男扮女裝唱流行歌曲，在深圳曾經小有名氣，後來又立志學京劇，學成正果了，學成了梅派傳人。胡文閣現在也快50歲了。後面是誰，有個小孩叫巴特爾。但是我可以肯定地說，越唱離梅蘭芳大師就越遙遠了。像這種表演就是隱性知識。我們講的管理體系，它是企業積累沉澱下來的，不屬於哪個特定的個人。

——它是企業競爭能力的載體，是應對競爭和不確定性的基石。現在很多人都講不確定，其實對企業家來說，他只能確定地做事，他可以想想不確定，他每天做的事卻都是要確定的。他要用確定來應對不確定，那怎麼應對呢？建一個管理體系，這是我們面向未來的基石，在面對未來不確定的時候，我們可以有應對的基礎。

除了以上功能外，管理體系還有一個非常重要的作用，就是管理中悖論和矛盾的解決。管理面對的，往往是矛盾的情形：

——長期目標和短期目標的關系。大家都知道，沒有長期目標就是投機主義；反過來想想，沒有短期目標還有什麼長期目標呢。連命都沒有了，還考慮未來嗎？

——宏觀和微觀的關系。一個企業家究竟是要關注宏觀還是要關注微觀？我講的宏觀和微觀都是指企業本身，不是指國家的宏觀和微觀。如果不注重細節，就容易和下面的人信息不對稱；如果老注意細節，好像又沒有方向感；天天注意方向，注意風口風潮，好像又會失去對管理的質感。所以，對管理者來說，宏觀和微觀的把握也非常困難。

——分權和集權的關系。不分權，無活力和創造力，也無效率；但不集權，就不能集中力量辦大事，也不能統一意志，堅定戰略方向。

——規范和彈性的關系。究竟是要彈性，靈活機動；還是要規范，鐵一樣的制度？究竟是要清晰還是要模糊？

——服從和自主的關系。現在的管理學家講的都是自主，但讓90後的小孩，天天自主，沒有服從，可以肯定地說這個企業是不可能打勝仗的。

——變化和堅守的關系。不變化，不能適應環境；不堅守，缺乏戰略定力。應該變什麼？堅守什麼？兩者如何結合？

——嚴肅和活潑的關系。這涉及組織氛圍。活潑意味著生機和活力，嚴肅意味著責任和力量。既嚴肅又活潑怎樣實現？

這些矛盾怎麼辦？靠領導者個人，有的時候無法權衡和平衡。因為個人面臨的情境太多了，所以要靠管理體系來解決。什麼意思呢？在管理體系裡面已經體現了矛盾解決的方法。比如說企業有戰略管理機制，戰略規劃五年編一次，有長期目標。但每年都會滾動，都會檢討，必要時修正長期目標。這樣就把長期和短期在管理機制上統一起來了。比如自主和服從的關系，有規范的授權手冊，在這個授權手冊的邊界內，你是自主的，對這個邊界你是要服從的。再比如宏觀和微觀的關系，在設計知情權時，顆粒度小一些，微觀一些；但釐定審批權時，將「水位」抬高一些，也就是宏觀一些。

三、什麼是管理體系？

管理體系是什麼？是企業規則的集成。什麼是規則？包括組織的架構設計——事業部還是矩陣；架構背後的責權利安排——表現為經營責任書、分權手冊；還包括運行的流程以及各種制度規范、管理方法技術等。

為什麼說體系是一個集成呢？它是把分散的部分集中起來，形成一個內部有聯系的整體。這是關鍵所在。不是說把生產制度拿過來，把人力資源制度拿過來，這就叫集成了。集成和集合不同。集成有結構性聯系，集合沒有。比如我們在座的各位是管理者的集合，大部分人之間沒有聯系，只有個別人有聯系，比如說夫妻兩個。集成意味著內部所有的規則要形成一個整體。我們去到很多企業發現，企業這個制度也有，那個制度也有，但制度和制度之間是不銜接的，是沖突的，是點狀的。所以，管理體系的特點是整體性、結構性（相關性）和功能性。

四、構建企業管理體系三步走

第一步：模塊分解

首先從宏觀出發，構思整個大樓，然後層層分解。企業的大結構，實際上就是一心二門。心就是心之所願，就是使命願景。怎麼實現這個願景呢？要打開兩扇門，一扇門是戰略，就是價值創造；一扇門是組織，就是價值支持。這也是邁克爾·波特價值鏈的概要性表達。

我們從最基本的價值創造和價值支持大模塊出發，將它們再進一步地分解為各種各樣的責任模塊——責任的界定以及相關行為的描繪，比如說研發模塊、營銷模塊、製造模塊等。價值支持模塊包括財務模塊、信息模塊、人力資源模塊等。這很簡單，我們在座的都知道。

關鍵是下面要分解、細化前面所說的模塊，也可以稱為一級模塊。比如說研發模塊，要分解為需求分析、產品企劃、項目的立項、研發過程、項目評審等，這實際上就是在研產銷大流程概念基礎上構建次一級的流程。需求分析模塊又可以分為需求信息採集、需求信息匯集、需求信息分析。光是一個信息採集，又可以分成很多的小模塊。

責任模塊細化到什麼程度就可以不繼續分解了呢？前面說過，這種分解就是在制定流程，因為模塊與模塊之間是要連接起來的。當一個責任模塊由一個職位完成的時候，就不用再分解了，因為不存在職位和職位之間的配合，不涉及合作和協同，凡是需要職位之間配合的模塊就要細化。也就是說，模塊細化的最後環節，是由作業指導書來說明的，即一個職位怎麼來做這個模塊的工作。

當然了，我們開始建管理體系大廈的時候，沒有必要細化到這種程度，初期有一個粗略的模塊結構也是可以的。我們可以由粗入細地做。比如，研發模塊可以做成一個簡單的需求分析、產品企劃、項目立項、開發運行、產品試驗……只不過有的企業連這個都還沒有完成。

第二步：因事設人，組織化

當模塊分解之後，每個模塊需對應於不同的主體。這里要有一定的抽象能力，模塊A、B、C、D可能是比較粗放的模塊，也可能是比較細化的模塊；主體可以是某個職位上的個人，也可以是某個群體、團隊以及組織。不管宏觀還是微觀，我們建管理體系的第二件事，就是要組織化，也就是因事設人，把每一個模塊和主體對應起來，簡單地說就是明確責任由誰來承擔。

圖4 機制連接示意圖

下面我們再看機制連接，如圖4所示。我們可以把B和C兩個主體封閉起來，不管它們之間怎麼連接，從而形成一個大的責任清晰的主體（部門/機構）。比如把采購和製造封閉起來，變成一個製造總部。製造總部可以設計為一個利潤中心，那就和其它主體（部門/機構）形成交易關系。所以機制連接的本質是橫向的交易關系。當然，單一主體（A或D）也可以成為交易主體。機制連接將運用於外部的市場方式內部化了。通過交易化的機制連接，組織打開了邊界；同時也使通過市場配置資源和通過內部組織配置資源這兩種方式結合在一起了。

不同的組織形態和三種連接機制是什麼關系呢？直線職能制是權力連接，矩陣式是流程連接，事業部制或者虛擬制（外包），則是機制連接。此外，三種連接方式適合於不同的管理情境。比較例常的、確定性的事情由流程來連接；比較彈性的、不確定的事情，沒辦法定很細的流程，就交給某個主體（部門/機構）的頭自己去定。凡是信息不對稱的、專業性較強的、無法直接控制的事情，就由機制去連接。

現在很多企業為什麼流程漫長呢？就是把需要權力連接、機制連接的地方變成了流程連接。比如說要招聘一個人，很多企業是走流程的，先請人力資源招聘主管簽字，簽完字後是招聘經理簽字，然後編制經理復議，人力資源部門經理簽字，最後總監簽字。辦這樣一件事，人力資源內部就有五個人簽字，五個流程環節。需要招人的單位盯著這五個人：小張你幫我簽一下，老趙你幫我簽一下……這個事情應該怎麼做呢？信息傳到人力資源部之後，人力資源部內部開個會，相關人員同意就批准了，就不要人家到人力資源內部來走流程了。而人力資源內部就是靠權力來連接的。再比如，向車隊要一輛車，很多企業也是走流程，好幾個人簽字。其實完全可以將車隊市場化。要車，用信息化手段下訂單就可以了。

機制連接和權力連接非常適合中國文化，因為中國人是寧為雞頭不為牛後。中國人不怎麼喜歡靠流程來連接，這個事到我這兒就要我做，不太適應。中國人喜歡說，這個事你交給我，你們別管了。當然不是說完全不管，上級可以用其它的方式來介入。需要指出的是，權力連接並不意味著集權，恰恰相反，它以分權為前提。按照責權對等原則，將不同的權力分別授予不同的主體（部門/機構），給它們自主決策的空間，這樣才能提高效率。有些企業面對風險時，常常把權力收上去或者強介入、強監督，實際上會嚴重影響效率，或者達不到效果，那就採用交易性機制，它本質上是自律的。

五、小結

今天講的內容是怎樣做一個管理架構師。這可能是中國目前最稀缺的職業。

管理體系大樓的建設，首先要有一個理念叫「萬丈高樓平地起」，什麼意思？腳踏實地，一點點來做；要有信念，一定要把這個事做成。第二個理念是既見森林又見樹木。就是宏觀大視野，微觀深觀察。要有整體的框架，同時對關鍵問題要有細致入微的了解和理解。因為沒有深觀察，那些關鍵性的連接流程是編不好的。最後一個理念是讓一切都流動起來。我們造這個大廈，並不是要把大家固化起來，這個人只能在這個房子里，模塊是可以組合的，是可以多方向、多形態連接的，是可以打破邊界的。