國際貿易公司物流戰略規劃

『壹』 什麼是物流戰略規劃實際應用中的主要領域

信息化是發展現代物流的核心技術，物流信息化的戰略發展規劃是從科技角度發展現代物流的戰略規劃。現代物流就是傳統物流的信息化，是採用信息技術對傳統物流業務進行整合、優化，從而達到降低成本、提高服務水平的目的。從長遠來看，還要解決諸如物流與生態環境、物流與國家安全等戰略問題。因此，物流信息系統應滿足這些戰略目標的需求。 物流信息化的發展現狀 近年來，我國物流信息化建設伴隨著物流市場的發展取得了顯著成效，並已經成為我國信息化最受關注的領域之一，物流信息化的發展現狀呈現以下幾個特點： 一是信息化的需求是分層次的。第一個層次以解決基礎信息化目的為主，即完成信息的採集、傳輸、共享等環節，最後成為決策的依據，此類應用佔80％左右。第二個層次涉及優化，主要是對流程的改造和操作的智能化，其運行模式包括不同程度的計算機智能化決策，此類應用佔15％左右。第三個層次是供應鏈物流，涉及物流以外的領域，如采購與供應商管理、分銷管理與市場預測等，整合優化的范圍包括供應鏈的上下游企業，此類應用佔5％左右。 二是信息系統的供應商分四類。國際著名的管理軟體或物流軟體商、國內的大型管理軟體商、國內物流軟體專業供應商和小型軟體企業。總的來看，這些供應商將隨著物流業的發展而整合。因此，如何應對這樣一個整合的趨勢，應該成為發展規劃考慮的問題。 三是公共信息服務平台需求迫切，並已經開展了一些有益的實踐。目前多數專家都同意這樣一種觀點：平台建設的難度不在於技術，而在於商業模式，在於公共服務平台的運行能否實現自我良性循環，能否突破條塊分割的體制實現服務功能的整合。 四是信息化項目的實施要遵循一定的原則。許多信息化項目投資巨大，但效果並不理想。我將物流信息化實施原則概括為12個字----需求引導、效益為本、循序漸進。我國的物流信息化處於剛剛起步階段，培養需求、培養人才、培養管理基礎都需要一個過程，不可能一蹴而就。 物流信息化發展的原因及目前存在的問題 分析近年來現代物流信息化在我國得以迅速發展的原因，主要有三個方面： 一是信息技術、網路技術的普及和發展，特別是互聯網技術解決了信息共享、信息傳輸的標准和成本問題，使信息更廣泛地成為控制、決策的依據和基礎。在這個層面，信息系統為決策提供及時准確的信息。 二是企業在利益的驅動下，不斷追求降低成本和加快資金周轉，將系統論和優化技術用於物流的流程設計和改造，融入新的管理制度之中。在這個層面，信息系統是固化管理和優化操作的有效途徑。 三是供應鏈管理的作用不斷擴大，如何提高整個供應鏈的效率和競爭力成為關鍵。要解決這一問題，必須通過上下游企業的信息反饋來實現。在這個層面，信息系統是實現互惠互利的手段。 以上三個層次的需求是由淺入深的，在我國的發展也是循序漸進的，後一階段往往以前一階段為基礎。綜觀我國物流信息化發展的整個進程，目前還存在以下一些問題： 第一，中小物流企業的信息化程度低。一項調查表明，北京市的運輸、物流企業採用信息系統進行管理的不足30％，即使已經採用的，其功能也十分簡單。主要原因之一是多數信息系統的成本太高，中小企業的信息化起點低，市場上缺少適應中小企業發展的信息系統，終端市場尚不具備開發價值。 第二，缺少具有自主知識產權的主流物流信息系統。由於歷史的原因，國內開發商的理論基礎和研發能力還無法與國際同行相提並論。因此，產品在成熟度、功能性、系統性等方面存在缺陷是難免的。 第三，物流信息系統的標准不統一，難以實現互通互聯和信息共享，影響了物流市場的整合。另外，在網路的設計、優化方面也缺乏基礎理論的指導。 第四，物流軟體個性化不足。物流軟體和許多管理軟體一樣，需求的個性化特點十分突出，但軟體開發商因不能實現批量生產，從而無法降低成本，結果造成「開花不結果」。 第五，提供基礎信息和技術服務的公共平台進展緩慢，滿足不了市場的需求，尤其是中小企業物流信息化的需求。由於標准不統一，系統不能互聯互通，影響了公共物流信息和技術服務平台的發展，反過來又影響了各信息系統的使用價值。 探尋物流信息化戰略發展規劃之路 當前，我國物流業的發展和物流信息化市場正進入一個加速發展的時期，物流信息系統的規劃需要研究很多戰略性問題，如基礎模型、發展趨勢、系統結構設計、標准以及商業發展模式等。因此，可以通過推進中小企業的物流信息化來開發、培育我國具有自主知識產權的物流信息系統，從基本模型結構的研究開始，到各功能模塊、數據介面、數據結構、開發工具等標准或規范的確定，逐步搭建物流信息的公共服務平台。 在制定物流信息化戰略發展規劃的過程中，我們必須注意以下幾個問題： 第一，管理軟體向平台化方向發展的趨勢在信息系統開發商中受到關注，主要供應商均開始推出平台化軟體，應把軟體研發重點放在基礎性的標准、模塊、模型結構等方面。 第二，一批開發商在中小企業市場上獲得成功，不僅擁有一定數量的客戶，而且在方法論研究方面積累了經驗。當他們實踐一段時間後，會不約而同地提出業界聯合研製標准、基礎結構和規范要求。 第三，高端市場盡管是物流信息系統贏利的主要方面，但是由於所應用的系統相對成熟，所以主要靠加強咨詢服務、滿足個性化需求等辦法來開拓市場。因此，供應商應加強基礎研究，從高端市場中培育具有自主知識產權的系統。 第四，中小企業的信息化需求增長很快，需要一批容易入門和升級的產品。如果引導得好，系統的整合可能會比高端市場更容易一些。 要形成物流信息化發展戰略規劃還需要經過充分的論證，更重要的是要得到有關部門的積極支持。因為信息化乃至科學技術不是推進物流現代化的全部因素，還需要宏觀與微觀的體制、機制，資金與人才等要素的共同配合。 作者簡介：戴定一，中國物流與采購聯合會副會長，中國物流學會常務副會長，研究員，兼任全國物流標准化技術委員會副主任，中物聯物流裝備專業委員會主任等職。長期從事市場信息系統建設和市場監測、分析、預測以及物流信息化、標准化等領域工作。

『貳』 第三方物流公司的發展戰略

到目前為止，國內市場比較成功的第三方物流企業並不多，多數企業仍處於起步階段。隨著中國加入WTO承諾的逐步兌現，物流業將面臨著全面開放的宏觀環境，國內的第三方物流企業如何應對國際市場激烈的競爭，已成為非常緊迫的問題。筆者希望通過對中國第三方物流企業的SWOT分析，幫助企業清楚地認識自身的強項（Strength）、弱項（Weakness）優勢（Opportunity）、劣勢（Threat），從而選擇出適於自身發展的戰略。 1。優勢
近幾年在中國第三方物流市場，已出現中遠集團、中外運集團、中海物流等一批既有規模又有效益且能夠有效提供第三方物流服務的企業集團。它們熟知國內的物流市場特點，建有遍布全國的網路系統、較低的運營成本以及與政府和相關企業的良好關系，具有一些國外企業不能比擬的優勢。
目前，中國主要有以下幾種類型的第三方物流企業，它們各自具備不同的優勢：第一種是由國有大中型企業轉型來的物流企業，如中海物流公司等。它們的主要優勢體現在擁有大量現成的物流基礎設施和專用設備、面積較大的庫區園地和完善的管理機制，而且對本土的市場更加熟悉，所以發展比較快。第二種是傳統倉儲、運輸企業經過改造轉型而來的，如中國對外貿易運輸（集團）總公司、中遠國際貨運公司和中國儲運總公司等。它們擁有全國性的網路、運輸和倉儲資產，憑借原有的物流業務基礎、市場和經營網路、設施和企業規模等方面的優勢，具備較強的核心競爭力。第三種是過去國家直接管理的壟斷性的集團公司，如中鐵物流、中國郵政等。它們的主要優勢體現在運輸、倉儲網路范圍廣、網點多，而且由於多年的經營，有深厚的客戶基礎。第四種是民營物流企業，如寶供、大通國際等。它們的主要優勢是機制靈活、管理成本低、為特定的行業提供可行的物流解決方案等，所以發展迅速，是中國物流行業中最具朝氣的第三方物流企業。當然，這些優勢只是在一段時間內能夠發揮作用，中國的第三方物流企業如果想在國際物流市場中取得一席之地，還需要不斷地提高管理、服務和信息化水平，大力培養專業人才。
2。劣勢
⑴服務項目單一。目前，中國大多數第三方物流企業只能提供單項或分段的物流服務，物流功能主要停留在儲存、運輸和城市配送上，相關的包裝、加工和配貨等增值服務不多，不能形成完整的物流供應鏈。
⑵信息技術水平落後。信息技術落後主要表現為：缺乏現代化的物流設施、設備，機械化程度不高，GPS全球定位系統、電子數據交換、自動化倉儲系統（自動化庫存定位及貨品分揀等）、計算機輔助運輸線路設計和車輛配載等現代科技手段沒有得到充分的應用。信息技術水平落後導致所提供的物流服務在及時性、准確性、可靠性和多樣性等方面都很難滿足客戶的需求，使得企業和客戶不能充分共享信息資源，沒有結成相互依賴的夥伴關系，嚴重製約了第三方物流企業的發展。
⑶缺乏現代物流知識和專業物流管理人才。
盡管國內已有一些專家在對第三方物流進行研究，一些大專院校也開設了某些與物流相關的課程，但物流知識，尤其是現代綜合物流知識遠未得到普及，許多人只是知道物流能提供運輸和倉儲服務，而不知道它是對這些傳統業務進行新的整合。此外，一些物流企業對人才沒有足夠的重視，缺乏專業性的物流管理人才，沒有對企業員工進行相關的業務知識、業務技能培訓，使企業不能得到有效的管理。
3。機會
⑴巨大的潛在市場需求。從市場需求看，中國目前是全球最富有經濟活力的國家之一，是全球最大的消費市場，許多跨國企業正在將更多的業務轉向中國，並通過外包物流來降低供應鏈成本，如在北京、上海、天津、廣州、深圳、沈陽、武漢等中心城市，IBM、聯想、三星等眾多跨國企業已經進入了中國第三方物流服務市場。此外，由於2008年奧運會將在北京舉行，預計其物流市場的需求將超過400億元人民幣。這無疑會給中國物流業帶來巨大的機遇和豐厚的利潤。
⑵政府的重視。
2001年3月，國家經貿委、鐵道部等七個部門聯合印發了《關於加快中國現代物流發展的若干意見》；在國家計委、國家經貿委最新發布的《當前國家重點鼓勵發展的產業、產品和技術目錄》中，也已把發展物流配送中心列為重點鼓勵發展的內容；全國物流標准化委員會2003年9月在北京正式成立後開始全面推進物流標准化工作；科技部已把「電子商務與現代物流示範工程」列為「十五」科技重點之一。截止目前，全國已有20多個省市的30多個中心城市正在制定或已出台了各省市的物流發展規劃，各級政府的重視為中國第三方物流企業的發展創造了良好的宏觀環境。
⑶入世後的機遇。入世後，國內市場的逐步開放，中國企業在降低成本和提升核心競爭力的壓力下，將加大對物流外包的需求；國外物流公司的湧入，也將激發本土企業借鑒和學習先進的經營理念，尋求新的發展空間。
4。威脅
⑴來自國外物流企業的挑戰。入世後，國外物流企業紛紛看好中國物流市場，不僅已有部分世界知名的第三方物流企業先期進入了中國市場，更多的國外第三方物流企業也將陸續進軍中國物流市場。中國的物流企業面臨著國外物流企業的巨大挑戰。
⑵第四方物流企業初現端倪。當人們在對第三方物流的理解上還懵懵懂懂的時候，第四方物流已經迫不及待地躍出水面，成為物流產業又一關注的焦點。第四方物流的出現勢必在經營理念上帶給第三方物流企業一定的沖擊，是保持企業現有的管理模式不變，還是尋求新的體制創新，或者是在兩者間尋求協調發展，將是企業管理者們亟待思考的問題。 通過對中國第三方物流企業的SWOT分析，企業應該在成本控制、業務拓展、理性競爭等方面進行戰略選擇和策略調整。
⑴成本領先戰略。
成本領先戰略是指當企業和競爭對手提供相同的產品和服務時，只有設法使產品和服務的成本長期低於競爭對手，才能在市場競爭中最終取勝。對於第三方物流企業而言，必須通過建立一個高效的物流操作平台來分攤管理和信息系統成本。在一個高效的物流操作平台上，當加入一個相同需求的客戶時，其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計，自然具有成本競爭優勢。一般來講，物流操作平台由以下幾部分構成：相當規模的客戶群體形成的穩定的業務量、穩定實用的物流信息系統、廣泛覆蓋業務區域的網路。
⑵集中化戰略。
依據自身的優勢及所處的外部環境，確定一個或幾個重點領域，集中企業資源，打開業務突破口。集中化戰略不僅僅指企業業務拓展方向的集中，更需要企業在人力資源的招募和培訓、組織架構的建立、相關運作資本的取得等方面都要集中。充分把握市場機會，有效利用企業的現有資源。
⑶企業聯盟戰略
企業聯盟一方面是指中國第三方物流企業間的聯盟；另一方面是指與物流企業與貨主企業間建立的戰略夥伴關系。有專家認為「小」、「少」、「弱」、「散」是中國大多數傳統物流企業的通病。因此，通過建立物流聯盟、搭建信息共享平台、整合各企業的核心能力、揚長避短、優勢互補是中國第三方物流企業求得多贏的理想之路。

『叄』 第三方物流企業戰略如何制定，戰略規劃中需包括什麼內容

戰略規劃的內容由三個要素組成：
（1）方向和目標
經理在設立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他不得不考慮到外部的環境和自己的長處，因而最後確定的目標總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來說最後確定的方向目標絕不是一個人的願望。
（2）約束和政策
這就是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發揮組織的長處，並最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是還未出現的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源。
（3）計劃與指標
計劃的責任在於進行機會和資源的匹配。但是這里考慮的是現在的情況，或者說是不久的將來的情況。由於是短期，有時可以做出最優的計劃，以達到最好的指標。經理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。
戰略規劃內容的制定處處體現了平衡與折衷，都要在平衡折衷的基礎上考慮回答以下四個問題：
我們要求做什麼？What do we want to do？
我們可以做什麼？What might we do？
我們能做什麼？What can we do？
我們應當做什麼？What should we do？
這些問題的回答均是領導個人基於對機會的認識，基於對組織長處和短處的個人評價，以及基於自己的價值觀和抱負而做出的回答。所有這些不僅限於現實，而且要考慮到未來。
戰略規劃是分層次的，正如以上所說戰略規劃不僅在最高層有，在中層和基層也應有。一個企業一般應有三層戰略，即公司級、業務級和執行級。每一級均有三個要素：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。這九個因素構成了戰略規劃矩陣，也就是戰略規劃的框架結構，見下圖。
戰略規劃的框架結構
這個結構中唯一比較獨立的元素是①，它的確定基本上不受圖內其它元素的影響，但是它仍然受到圖外環境的影響，而且和圖中④也有些關系。因為當考慮總目標時不能不考慮各種業務目標完成的情況，例如在確定總的財務目標時不能不了解公司財務的現實狀況。
其它的元素都是互相關聯的，當業務經理確定自己的目標④的時候，他要考慮上級的目標①，也要考慮公司的約束和政策②。尤其當公司的活動的多樣性增加的時候，公司總目標所覆蓋的范圍相對的降低，必然需要下級有自己的目標。一個運行得很好的公司應當要求自己的下屬做到「上有政策，下有對策」，而不應當滿意那種「上有政策，下無對策」 的下屬。同樣，這樣的公司領導也應當善於合理地確定自己的目標，以及善於發布誘導性的政策和約束。執行經理的目標⑦不僅受到上級目標④的影響，而且要受到上級的約束和政策⑤的影響。
總的結構是：上下左右關聯，而左下和右上相關，上下級之間是集成關系。這點在計劃和指標列最為明顯，這列是由最實在的東西組成，上級的計劃實際上也是下級計劃的匯總。左右之間是引導關系，約束和政策是由目標引出，計劃和指標則是由約束和政策引出。

『肆』 如何制定企業物流戰略規劃

物流戰略 (Logistics Strategy)是指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。
近十幾年來，不斷延續的環境變化和新型營銷體制的確立已成為物流企業在戰略上不斷求新、求變，追求競爭優勢的壓力和動力。首先是貨主物流需求不斷向高度化方向發展，這表現為追求在必要的時間配送必要量、必要商品的多頻度少量運輸或Just－In－Time運輸這種高水準的物流服務將逐漸普及，並成為物流經營的一種標准。其次，經營環境和新型營銷體制對戰略的影響除了需求方面的因素外，供給方面也有相當大的作用，這主要表現在從事物流經營的企業之間競爭日益激烈。在這一背景下，企業該如何根據自身的經營特點適時、有效地開展物流戰略成為企業謀求長遠發展的重大課題。
而企業物流戰略的設計現在一般都由專業的物流咨詢公司來做。因為現在企業的物流環節大多還處於非常薄弱的環節，企業內部的專業物流人才也急缺。沒有真正發揮出企業物流的優勢，沒有做到真正的第三方利潤來源，所以企業物流戰略設計迫在眉睫，各大企業急需要一個好的物流戰略計劃來降低成本，實現利潤增長。
而國內比較知名的物流咨詢公司主要有億博物流咨詢等，都在企業物流的專業知識和實戰上獲取了相當豐厚的經驗，足以為各大企業物流戰略的規劃作出詳細的分析與策略，並為企業提供長期的物流戰略規劃和設計

『伍』 求提供企業物流戰略規劃成功案例

濟南汽運總公司成功實施物流戰略規劃
濟南汽運總公司作為山東省經貿委指定的"優化企業物流管理試點單位"，近年來遵循物流業的發展規律，不斷追蹤業界新動態，在基礎設施建設、網路建設、信息管理等方面都取得了長足的進步與發展，並以規范的管理、優質的服務贏得了眾多大客戶的青睞。
在確定發展物流戰略之前，濟南汽運總公司還在為日益萎縮的貨運市場愁眉不展。為了探求新的發展道路，濟南汽運總公司較早地接觸並引進了物流經營管理理念。在南開大學物流專家組對公司進行了全面的系統調研之後，雙方共同研究制定了《濟運物流發展戰略研究報告》，完全突破了"以貨物位移為主"的傳統貨運經營思路束縛，提出了"以代理為龍頭、以網路為基礎、以場站為依託、以運力為配套、以多種方式聯運為方向，向現代物流企業發?quot;的指導思想。與此同時，公司加快了物流經營的基礎設施建設。
濟南汽運總公司通過承運山東松下影像產業有限公司的產品，結識了松下物流公司（松下株式會社的專業物流子公司），並以優質的服務給對方留下了深刻的印象。在與日本松下物流公司的合作過程中，濟南汽運總公司堅持將學習融於服務，積極採納、借鑒外方先進的管理經驗，並根據自己的發展戰略，積極開拓國際市場、加強網路建設和發展現代科技，在努力為松下物流公司提供優質服務的同時，有力地拓展了服務空間，提高了自身的競爭力。
濟南汽運總公司還力圖進入國際市場，並於1998年組建了山東貿通國際貨運代理有限公司，經國家外貿部審驗批准取得了國際貨運一級代理權，可獨立承辦進口物資的制單、報關等多種業務。在網路建設方面，濟南汽運總公司在山東省內建立了以強大的客運網路體系為依託的快運配送網路，主要以高時效、批量小、高附加值的小件貨物為服務對象，在省外則致力於將原有的聯運網路、零擔貨運網路改造為物流服務網路，並參加了中國物流聯盟，與24家物流企業建立了穩定的合作關系。
面對飛速發展的信息技術，濟南汽運總公司於1999年投資40萬元與西安亞橋公司合作，開發了山東省內第一套專業物流管理信息系統，實現了對受託、配送、過程查詢、管理、結算等環節的全程式控制制和自動化管理，目前正著手構築基於微軟主流平台和網際網路技術的第三方物流信息系統。2000年9月，汽運總公司在濟南市高新技術開發區修建了物流交易大廳，交易中心引進了大屏幕、微機自動查詢、自動報價等先進科技設備，成為山東省內最大的貨運信息交易中心。
濟南汽運總公司經過與松下公司近五年的攜手合作，服務能力有了極大的提高：倉儲面積由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各種運輸車輛達到100餘部，並與國內外幾十家客戶建立了穩定的合作關系。前不久，濟南汽運總公司又與日本松下電器有限公司中國分公司正式簽約，由濟南汽運總公司全面代理其電器產品的整機、配件、樣品機等貨物品種的物流業務，負責在全國范圍內為其提供多功能、一體化的綜合性物流服務。這次新的合作，打破了以往以運輸、倉儲為主的單一服務模式，由濟南汽運總公司根據松下公司需求自行設計服務方案，開始了真正意義上的物流運作。我們相信，濟南汽運總公司在進行物流戰略的規劃與管理過程中，同時在為松下公司這樣的知名企業服務的過程中，迅速成長為具有較強競爭能力的國內知名物流企業。

『陸』 論述我國發展國際物流的策略

中國「入世」以後，外貿的發展面臨了新的機遇和挑戰。伴隨著我國物流業的迅速成長，國際物流提到了重要的議程上。外貿要取得新的發展，增強我國外貿的競爭力，必須有創新的思維、創新的理念。其中包括國際物流的思維和理念。中國物流業的發展現在很熱，但它都還處在發展的初期階段。它的產業特徵決定了我國外貿商流與國際物流，需要在協調政策、相互促進的基礎上，穩步推進。它既是機遇，同時對我國外貿商流與國際物流的協調發展也提出了嚴峻的挑戰。處在迅速發展中的我國物流業，需要處理好與外貿的關系，協調、穩定地發展。政府需要制定相應的方針和政策，加強我國外貿與物流業的協調發展，使國際物流成為推動我國外貿發展新的增長點。概括地說，正確處理我國外貿與物流的關系，需要採取「協調政策、相互促進、穩步發展」的模式，並採取以下六項協調政策：
外貿與國際物流的發展相協調
我國外貿在它的發展過程中，需要與國際物流的發展相協調。外貿的發展及其結構的優化，涉及我國外貿市場份額的擴大、外貿商品結構的優化、外貿進出口的平衡、外貿進出口地理方向的合理布局等。物流業的跨部門和多環節以及服務業態和服務種類的多樣性特點，決定了我國外貿發展及其結構的優化，與國際物流的協調發展，具有其內在的可能和要求。國際物流的發展是外貿發展的重要條件。所謂國際物流，是指為實現外貿進出口的貨物流動，從生產者到出口商、從出口商到進口商、從進口商到消費者（客戶＞的整個過程的系統設計和資源管理。外貿活動的方方面面，涉及到物流經濟活動中的運輸業、倉儲業、包裝業、國際貨運代理業、物流咨詢服務業等諸多行業。因此，外貿的發展及其結構的優化與國際物流的協調發展，具有重要意義。經濟學大師們對產業組織有過多方面的深入研究，產業組織理論的先驅者馬歇爾對產業的組織形態進行了分析，美國產業組織理論的鼻祖張伯倫對產業內的競爭進行了研究，現代產業組織理論的代表人物貝恩對產業組織的市場效率進行了研究。他們的研究結果表明，實現產業內的最佳資源分配狀態是產業組織的目標。物流業作為一種特殊的復合型產業，其產業組織的目標就是使物流產業內部資源得到最有效的整合。我國的國際物流政策，需要促使我國物流產業與外貿的發展及其結構的優化相協調，促進我國外貿結構的優化升級，推進我國外貿出口的穩步增長。
外貿商流、信息流、資金流與外貿物流的發展相協調
在現代經濟活動中，外貿是一種集商流、物流、信息流、資金流於一體的資源整合。它們緊密相聯、相互影響、相互促進、相互制約。整個國民經濟的持續、健康、穩定發展，離不開國際物流同外貿的協調發展。隨著我國現代物流技術的進步和發展，外貿在國際物流發展的促進下，我國的外貿市場將進一步獲得健康發展的更大空間，促進我國國民經濟新的增長，實現外貿商流、信息流、資金流與外貿物流在數量、質量空間上的協調。我國外貿物流政策的制定，需要充分反映這種客觀要求，促進外貿商流、信息流、資金流與外貿物流的協調發展和進步。
擴大外貿出口與國際物流的發展相協調
我國國民經濟的發展正處在由小康社會向工業化社會、信息經濟時代全面過渡的發展新階段，擴大外貿出口是我國國民經濟發展的重要組成部分。物流業不僅是連接工業製成品出口生產活動和初級產品生產活動的橋梁和紐帶，也是連接出口產品銷售及企業的橋梁和紐帶。通過外貿物流經濟活動，需要有效地、把出口產品生產所需的各種原材料高效地配送到生產企業，把所生產的各種出口產品輸送到各個裝運港或裝運地，輸往世界各地，使我國的國際物流能夠真正成為擴大外貿出口的橋梁和紐帶，成為擴大外貿出口的新的增長點。因此，我國的國際物流政策，必須與擴大外貿出口協調發展，使我國的國際物流與外貿的發展能夠相互促進，共同發展。
外貿運輸、倉儲企業的戰略重組與物流的資源整合相協調
現在，我國各級政府，根據「十五」規劃中大力發展物流的戰略，按照中央制定的加快發展我國物流業的大政方針，對發展本地區的物流產業進行了規劃。應該說，對於各級政府大力發展物流的熱情和大動作是需要首肯的。但這里有一個問題，就是外貿運輸、倉儲企業的戰略重組呈組流資源整合相協調的問題和關系。發展我國的外貿物流業，具體來說就是要充分發揮外貿物流資源整合的優勢，實現外貿物流資源的最優配置。投入產出的理論告訴我們，一定的產業結構具有一定的投入產出關系。我國外貿物流業現在的投入產出關系如何確定，我國外貿物流的投入產出模型如何構造，各種變數之間究竟具有怎樣的投入產出關系，這些物流發展中的問題和數量關系，還有待我們去認真的研究和分析。據所掌握的資料考證，在宏觀上，我國還沒有真正意義上的外貿物流經濟模型。我國外貿物流的經濟數量分析和參數估計，對我國外貿物流宏觀經濟決策的正確性和可行性有著重要的參考價值。在微觀上，我國外貿運輸、倉儲企業現在的重組，一般是建立在外貿物流發展的良好預期基礎上的，還普遍缺乏對我國外貿物流發展的充分理性預期，缺乏充分的可行性論證和宏觀數量分析的政策性指導。這種微觀與宏觀上的錯位，很容易造成國家資源的大量浪費。因此，我國外貿物流企業的戰略重組，一定要有統一規劃，要有在整合物流資源優勢上的分析論證。對大型國際物流基礎設施的建設，需要進行投入產出分析和可行性論證，要有全國外貿物流「一盤棋」的動態規劃及決策，促進我國物流資源整合與外貿運輸、倉儲企業的戰略重組協調發展。
外貿物流與國際貿易的理論創新
辯正唯物主義和歷史唯物主義的經驗告訴我們，社會實踐、理論與政策是相互聯系、相互促進、互相制約的。筆者認為，現代外貿物流的廣泛實踐，將成為國際貿易新理論體系形成、發展的機遇和基礎。但至今國際貿易的各種理論學說，都沒有系統引入物流的理念和思維。我國對引入物流思維和理念的國際貿易新理論的探索，將反過來作用和影響我國外貿極少流實踐的進步和發展，影響我國物流產業的發展。一個符合我國外貿物流發展客觀要求，適應我國外貿物流實踐，具有創新性的外貿物流理論體系的建立，對於中國的外貿物流實踐、外貿物流理論體系的建設與發展，勢必產生巨大的推動力。現在中國外貿物流的發展還處在一個初期階段，外貿的物流理論及其體系應該說，還是處在一個探索、逐漸形成的過程之中。對於西方的現代物流理論和政策，既不能照搬照抄，更不能盲目崇拜，而需要結合中國外貿物流發展的實際，建設性的去消化、吸收和發展。分析表明，中國外貿物流政策的制定，客觀上要求其能夠與中國外貿物流發展的客觀實際相適應，要求具有創新性、系統性的外貿物流理論作為指導。
我國物流標准與國際物流標準的相協調
按照產業經濟學的原理和要求，在一定的經濟發展階段，一個產業的投入產出需要有一定的產業標准。物流作為一國國民經濟的一個產業，也需要有相應的產業標准。物流作為一種復合型的產業，其產業標準的制定，是一個比較復雜的問題，需要有各方面的協調與合作。中國物流聯合會，2000年編輯出版了統一「物流術語」的書籍《物流術語》，對物流的國家標准做了一些前期的准備工作。現在，我國物流標準的制定，已經提到政府的議事日程上來。同時，物流標準的制定，還需要具有前瞻性，要充分考慮我國己經加入WT0、我國的物流發展與國際物流體系日益融合的客觀實際，要廣泛加強與國際物流界的交往和行業協作，充分發揮中國物流行業協會在物流標准制定及其與國際物流體系、標准相協調中的作用。
外貿發展與加快外貿物流人才的培養相協調
外貿的發展必須與外貿物流人才的培養相協調。加快發展外貿物流的方針，是適應信息經濟時代以信息技術為基礎整合外貿物流資源的客觀要求。外貿物流的關鍵，不是在於其存在本身，而是在於其理念及其在信息技術的基礎上整合各種外貿物流資源形成最大化利潤和競爭優勢。發展外貿物流需要有外貿物流的人才。外貿物流人才需要具備什麼樣的基本素質和能力、應該具備那些基本知識和基本技能，一個外貿物流的高級人才，究竟應該掌握哪些東西，外經貿部需要對物流人才的培養標准和規格提出相應的要求，制定相應的外貿物流人力資源戰略和政策，以指導外貿物流人才的培養，使外貿物流人才的培養與加快發展我國的外貿相協調。

『柒』 用物流角度分析華為的國際市場進入戰略

簡單的總結一下:特點:前無古人,後不來者,在戰略上出奇不意,效果較是!屢戰屢敗 !華為公司國際化的軌跡，它是從一家很小的通信產品代理商發展成今天國內乃至世界首屈一指的電信設備供應商，其國際化雖經「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」，但最終在國際市場上佔有一席之地。華為在國內開拓市場時採用「農村包圍城市」先易後難策略，它的國際化路徑基本上延續了這種策略，首先瞄準的是毗鄰深圳的香港。「曾有半年以上見不到客戶」通過努力，華為從一個小公司逐漸做大了，做大了就想做強，就想走出國門。而早在1994年，當華為自主開發的數字程式控制交換機剛剛打開中國市場時，任正非就預感到未來中國市場的競爭一定十分慘烈。這一年，華為第一次在北京參加國際通信展，就預感到經過中國通信市場十餘年的高速增長以後，整個通信市場的增長率將趨於平穩。而事實也確實如此，根據中國檢驗認證集團提供的資料顯示，通信運營商固定資產投資的年平均增長率，從1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。當時華為的主打產品交換機、接入網等的國內市場份額均已超過30%，但華為已經在思考，一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。 1996年，年輕的華為確定了全球化戰略，決定進入國際市場，主要提供以寬頻交換機為核心產品的「商業網」產品。開始了國際化的征程。但是對於當時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環境，都是陌生的。更為不利的是，當時世界上的許多國家對中國並不了解，對當時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。在這種情況下，華為走出國門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、衣索比亞這些國家。每到一個國家，華為的銷售人員首先得花半年的時間解決怎麼生活的問題，然後再慢慢地摸清客戶在哪裡。在這段時間里，相當多的營銷人員有半年以上基本沒有見到客戶，即使知道客戶在哪裡，也很難見到客戶。 可以說，華為的國際化歷程是一個品牌被逐漸認可的過程。華為在早期進入俄羅斯市場時，正好是我國消費類品牌如玩具、羽絨服大行其道的時期，而我國的高科技的品牌基本上無人認可。而且當時俄羅斯的經濟情況不是很好，許多跨國大公司都對俄羅斯失去信心，紛紛離開了俄羅斯市場，但華為堅持了下來，華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴。 在不懈的努力下，華為產品逐漸得到了國際市場的認可。1999年8月，堅持不懈的華為終於迎來了國際市場上零的突破，而且還是個雙喜臨門——華為在葉門和寮國正式中標。「農村包圍城市」國際版華為的國際化策略主線同國內的「農村包圍城市」路線相似，選擇先從發展中國家開始，逐步將產品打入發達國家市場。 華為首先打入第三世界國家，這和當時華為的技術水平是相吻合的。進入1999年後，華為全線產品都得到了很大的提升，就不再滿足於僅僅在第三世界國家發展。如何在國際化市場上建立一個全球研發網路，成為考驗華為的最大問題。但是華為做到了，而且做得非常好。 到2001年時，華為在國際市場已是聲名鵲起，海外市場的銷售收入達到了3億多美元。除了歐美市場之外，華為的產品幾乎是遍地開花。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟的市場，佔全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統勢力范圍。然而，原來根本不把華為看在眼裡的跨國巨頭們，這時慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅，對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的遏制，來壓制華為公司在各國市場的發展。不過，對於華為來說，這樣的打壓根本無法阻止它的前進。 「我們在應該出擊時出擊，一切優秀的兒女，都要英勇奮斗，決不屈服去爭取勝利。」2001年，任正非曾用這樣激昂的話語激勵出征海外市場的員工，商場如戰場，這是一條不變的法則。但是那一年，華為還在用最原始的方法進行海外市場的公關：把能請到的海外運營商請到中國出訪，不惜重金地讓對方了解「這是中國」，「這是中國的華為」。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告，以最不商業的手段導演了一幕最商業的游戲。「讓思科害怕華為」是對華為實力的最有力的表達。華為開始在發達國家贏得了客戶的認識和尊重。 華為在國際市場上是一步一個腳印踏踏實實走過來的。很早以前任正非就表示「國際市場拒絕機會主義」。對華為而言，國際化是個長期投入的過程，華為國際化是實在投資，目標明確，與「只想撈一把就走」的公司有著本質的區別。如今，華為已在中東、亞太、南非、拉美、獨聯體和歐洲分別建立６個地區總部及32個分支機構，可以說華為已經從早期的國際拓展期演進到現在的拓展、收獲期並存。獨立控股一個外國企業在2005年以前，華為在國際化過程中，一般是選擇與外國企業建立合資公司，比如與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司，與3Com成立了華為3Com公司等

『捌』 我國企業如何做好物流戰略的規劃與管理

先別談什麼戰略部戰略，根據實際摸索出自己的一套管理模式在說吧；中國特色太豐富了，物流成本太高了

『玖』 企業物流戰略規劃管理的如何做好

1. 從管理角度發展物流
現代物流是一項科學的系統管理方法，所以企業在發展物流的時候，必須要從管理角度去發展物流。隨著科學技術的日新月異，越來越多的新思想、新方法運用於企業經營的戰略規劃和管理作業，增強了企業應變市場的能力。在所有改進企業經營管理的措施當中，現代物流技術合理高效地參與，正愈加成為企業贏得市場優勢的重要手段。在人們發現從降低生產成本和更新產品上無法再取得像從前那樣的競爭優勢時，物流變成了可以挖掘的新的利潤源泉。它不僅可以降低生產和銷售成本、提高服務水平，還有助於整個社會資源的合理配置與優化！
2. 企業物流劃原則戰略規
企業物流戰略的研究制定、物流管理活動的組織開展、物流職能與其他職能的相互協調，必須有戰略思想進行指導，我國企業物流發展規劃首先必須堅持以下幾個重要原則：
◆ 依託總體，協調發展 ◆ 長期規劃，分段實施
◆ 面向未來，適度超前 ◆ 管理創新，服務制勝
◆ 一元規劃，多元推進
3. 確立物流在企業中的戰略地位
現代物流是一個企業流通組織形式和服務方式的重要組成部分。一個企業物流發展水平反映了該企業對流通和產品服務組織化、系統化的程度。也就是說，它可以是企業競爭力的重要組成部分。許多企業的經營者越來越清楚地認識到物流與經營、生產緊密相連，它已成為支撐企業競爭力的三大支柱之一。企業內部物流系統和外部物流系統成為一個企業重塑競爭力的重要手段和方式。物流在激烈競爭的市場經濟中已經在企業戰略中佔有一席之地！
《哈佛商業評論》的一篇文章「基於能力的競爭」中，作者分析了零售業巨人沃爾瑪公司取得巨大成功的原因。在說明沃爾瑪致力於通過天天低價和商品即得性來建立顧客忠誠時，作者斷言沃爾瑪之所以實現為顧客始終如一的優質服務的目標，關鍵是讓企業補充存貨的方法成為其競爭戰略的核心部分。這種戰略眼光在很大程度上以所謂的「過載」（cross-docking）這一無形的物流技術得以充分體現。一項普通的物流策略竟然變成了世界零售巨頭整個競爭戰略的核心部分。沃爾瑪的巨大成功就在於認識到有效的企業戰略必然需要細節與整體之間的有力平衡。而物流貫穿所有關鍵的企業職能，自然要在維持該平衡中發揮戰略作用。若過載這種專業技術對沃爾瑪的成功重要的話，那是企業的高層管理者看到物流與企業戰略有較大關聯。當那些成百上千的個別部分被整合為一個完整的、管理良好的整體時，當那些活動被創造性地、及時准確而有條不紊地執行時，物流能夠在任一企業的核心能力和競爭力中起到戰略作用。
4. 企業物流戰略規劃與設計
貫穿於生產和流通全過程的物流，在降低企業經營成本，創造第三利潤源泉的同時，也在全球的市場競爭環境下，發揮著舉足輕重的作用，物流成為企業經營主角的時代已經到來。很多企業雖然認識到發展物流的潛力，但往往感到無從著手。所以，要獲得高水平的物流績效，創造顧客的買方價值和企業的戰略價值，必須了解一個企業的物流系統的各構成部分如何協調運轉與整合，並進行相應的物流戰略規劃與設計。一個企業物流戰略通常表現在五個重要層次上，構成物流戰略環形圖，它確立了企業設計物流戰略的框架。
物流戰略層：確立物流對企業戰略的協助作用，建設兩大平台和兩大系統
物流首先是一種服務，企業建設物流系統的目的首先是為了實現企業的戰略，所以企業發展物流必須首先確立物流規劃與管理對企業總體戰略的協助作用。同時，企業現代物流的發展必須建設兩大平台和兩大系統，即基礎設施平台和信息平台，信息網路系統和物流配送系統。在進行企業物流規劃管理最初必須進行企業資源能力的分析，充分利用過去和現在的渠道、設施以及其他各種資源來完善企業的總體戰略並以最少的成本和最快的方式建設兩大平台和兩大系統。
物流經營層：通過顧客服務建立戰略方向
物流活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時准確的交貨，無論交貨是出於何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰略的關鍵。而且，要執行一項營銷戰略，必須要考察企業在與爭取顧客和保持顧客有關的過程中的所有活動，而物流活動就是這些關鍵能力之一，可以被開發成核心戰略。在某種程度上，企業一旦將其競爭優勢建立在物流能力上，它就具有難以重復再現的特色。
物流結構層：物流系統的結構部分，包括渠道設計和設施的網路戰略
企業的物流系統首先應該滿足顧客的服務需求，而物流系統的渠道結構和設施網路結構提供了滿足這些需求的物資基礎。物流渠道設計包括確定為達到期望的服務水平而需執行的活動與職能，以及渠道中的哪些成員將執行它們。渠道體系設計需要在渠道目標的制定、渠道長度和寬度的評價、市場、產品、企業以及中間商因素的研究、渠道成員的選擇及職責、渠道合作等方面認真分析與判斷，因為體系一旦實施，常常無法輕易地改變。隨著顧客需求變化和競爭者的自我調整，渠道戰略必須再評價以維持或增強市場地位。
企業物流設施的網路戰略要解決的問題有：設施的功能、成本、數量、地點、服務對象、存貨類型及數量、運輸選擇、管理運作方式（自營或向第三方外籌）等。網路戰略必須與渠道戰略以一種給顧客價值最大化的方式進行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流網路可能會變得更為復雜，也比傳統網路更加靈活，因此，對現有的倉儲業務、庫存配置方針、運輸管理業務、管理程序、人員組織和體系等進行革新是明智之舉。在動態的、競爭的市場環境中，也需要不斷地修正設施網路以適應供求基本結構變化。
物流職能層：物流戰略職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理
物流戰略規劃職能部分主要是對企業物流作業管理的分析與優化。運輸分析包括承運人選擇、運輸合理化、貨物集並、裝載計劃、路線確定及安排、車輛管理、回程運輸或承運績效評定等方面的考慮；倉儲方面的考慮包括設施布置、貨物裝卸搬運技術選擇、生產效率、安全、規章制度的執行等；在物料管理中，分析可以著重於預測、庫存控制、生產進度計劃和采購上的最佳運作與提高。
物流執行層：日常的物流管理問題
企業物流戰略規劃與管理的最後一層為執行層，包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護、以及組織與人員問題。其中，物流信息系統和組織結構設計是其中最為重要的內容！
物流信息系統是一體化物流思想的實現手段和現代物流作業的支柱。沒有先進的信息系統，企業將無法有效地管理成本、提供優良的顧客服務和獲得物流運作的高績效。當今企業要保持競爭力，必須把信息基礎結構的作用延伸到包括需求計劃、管理控制、決策分析等方面，並將信息的可得性、准確性、及時性、靈活性、應變性等特點結合到一起，還要注意到與渠道成員之間的連接。
組織一體化、供應鏈整合、虛擬組織、動態聯盟、戰略聯盟、戰略夥伴、企業流程再造、敏捷製造等發生在組織管理領域的變革，需要以全新的思維認識企業，同時，物流管理也要對變革作出積極的反應。一個整合的、高效的組織對成功的物流績效是重要的。一體化的物流管理並不意味著將分散於各職能部門中的物流活動集中起來，單一的組織結構並非對所有的企業都是適宜的，關鍵在於物流活動之間的協調配合，要避免各職能部門追求局部物流績效的最大化。
5. 企業物流戰略規劃案例
濟南汽運總公司成功實施物流戰略規劃
濟南汽運總公司作為山東省經貿委指定的優化企業物流管理試點單位，近年來遵循物流業的發展規律，不斷追蹤業界新動態，在基礎設施建設、網路建設、信息管理等方面都取得了長足的進步與發展，並以規范的管理、優質的服務贏得了眾多大客戶的青睞。
在確定發展物流戰略之前，濟南汽運總公司還在為日益萎縮的貨運市場愁眉不展。為了探求新的發展道路，濟南汽運總公司較早地接觸並引進了物流經營管理理念。在南開大學物流專家組對公司進行了全面的系統調研之後，雙方共同研究制定了《濟運物流發展戰略研究報告》，完全突破了以貨物位移為主的傳統貨運經營思路束縛，提出了以代理為龍頭、以網路為基礎、以場站為依託、以運力為配套、以多種方式聯運為方向，向現代物流企業發?quot;的指導思想。與此同時，公司加快了物流經營的基礎設施建設。
濟南汽運總公司通過承運山東松下影像產業有限公司的產品，結識了松下物流公司（松下株式會社的專業物流子公司），並以優質的服務給對方留下了深刻的印象。在與日本松下物流公司的合作過程中，濟南汽運總公司堅持將學習融於服務，積極採納、借鑒外方先進的管理經驗，並根據自己的發展戰略，積極開拓國際市場、加強網路建設和發展現代科技，在努力為松下物流公司提供優質服務的同時，有力地拓展了服務空間，提高了自身的競爭力。
濟南汽運總公司還力圖進入國際市場，並於1998年組建了山東貿通國際貨運代理有限公司，經國家外貿部審驗批准取得了國際貨運一級代理權，可獨立承辦進口物資的制單、報關等多種業務。在網路建設方面，濟南汽運總公司在山東省內建立了以強大的客運網路體系為依託的快運配送網路，主要以高時效、批量小、高附加值的小件貨物為服務對象，在省外則致力於將原有的聯運網路、零擔貨運網路改造為物流服務網路，並參加了中國物流聯盟，與24家物流企業建立了穩定的合作關系。
面對飛速發展的信息技術，濟南汽運總公司於1999年投資40萬元與西安亞橋公司合作，開發了山東省內第一套專業物流管理信息系統，實現了對受託、配送、過程查詢、管理、結算等環節的全程式控制制和自動化管理，目前正著手構築基於微軟主流平台和網際網路技術的第三方物流信息系統。2000年9月，汽運總公司在濟南市高新技術開發區修建了物流交易大廳，交易中心引進了大屏幕、微機自動查詢、自動報價等先進科技設備，成為山東省內最大的貨運信息交易中心。
濟南汽運總公司經過與松下公司近五年的攜手合作，服務能力有了極大的提高：倉儲面積由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各種運輸車輛達到100餘部，並與國內外幾十家客戶建立了穩定的合作關系。前不久，濟南汽運總公司又與日本松下電器有限公司中國分公司正式簽約，由濟南汽運總公司全面代理其電器產品的整機、配件、樣品機等貨物品種的物流業務，負責在全國范圍內為其提供多功能、一體化的綜合性物流服務。這次新的合作，打破了以往以運輸、倉儲為主的單一服務模式，由濟南汽運總公司根據松下公司需求自行設計服務方案，開始了真正意義上的物流運作。我們相信，濟南汽運總公司在進行物流戰略的規劃與管理過程中，同時在為松下公司這樣的知名企業服務的過程中，迅速成長為具有較強競爭能力的國內知名物流企業。
6．結語
戰略性的規劃，戰略性的投資，戰略性的技術開發是最近幾年促進物流現代化發展的重要原因。 企業自身發展物流不僅要解決倉儲運輸和商品配送這些物流的基本問題，更重要的是為了在如今瞬息萬變的市場環境中求生存謀發展，必須把物流放在企業經營管理的戰略高度上去考慮采購、生產和銷售過程中物流活動的有機結合，以業務流程為基礎，形成物流的一體化，從而有效地加強企業的市場銷售競爭力。物流是企業市場營銷的基礎。企業經理人在作出物流決策時，應該把物流系統與營銷戰略以及企業的總體戰略有機地結合起來，從戰略高度去權衡物流運營成本與市場拓展需要、物流顧客服務的特殊要求之間的動態平衡，而不僅僅局限於解決流程再造、壓縮成本、加強培訓等投入產出的管理問題、有限資源的合理配置問題。