貿易公司的kpi為什麼

『壹』 從基於制度的觀點，是什麼決定了新興經濟國家中企業的績效

在一個日益全球化的時代，跨國公司的勢力越來越大。對這些企業的研究正在慢慢形成自身的理論范疇和學科特色。美國西雅圖華盛頓大學Charles Hill教授在其《全球企業》(International Business)一書中，將全球企業限定為「任何從事國際貿易與國際投資的公司」，全球企業學研究的是國際(international)、多國(multinational)、跨國(transnational)、全球(global)的商務、創業與各種公司(enterprise-firm-company-corporation)。在我看來，將International Business翻譯成全球企業，可能比國際商務或跨國商務更好，這是因為「跨國」或「國際」已經涵蓋不了全球化中的豐富內容。

研究全球企業的學者發現國際企業存在眾多的問題需要解答，分別應用經濟學、管理學、戰略學甚至社會學、政治學的理論對這些問題進行解答，如圖1所示。全球企業學起源於上個世紀50年代，當時，隨著全球貿易與FDI的興起，許多問題出現了：企業為什麼要進軍國外？如何管理國際業務？最初，學者主要從貿易理論與產業組織理論汲取營養。到70年代中期，英國里丁大學學者巴克萊(P.J.Buckley)、卡森(M.Casson)與加拿大學者拉格曼(A.M.Rugman)，以發達國家跨國公司(不含日本)為研究對象，沿用了美國學者科斯(R.H.Coase)的新廠商理論和市場不完全的基本假定，建立了跨國公司的一般理論——內部化理論。

為什麼跨國公司不通過世界市場交易，而是通過公司內部來開展國際業務？從這個問題出發，巴克萊等人研究了世界市場的不完全性以及跨國公司的性質，認為市場不完全性及企業的性質是內部化理論的核心，並由此解釋了跨國公司對外直接投資的動機與決定因素。隨後經濟學理論中興起的交易成本經濟學進一步鞏固了內部化理論基礎：企業用跨國發展代替市場交易，可以減少國際市場買賣中更高的交易成本，這解釋了跨國公司如何在出口、直接投資與許可證安排三種方式之間進行選擇。

內部化理論奠定了跨國公司作為企業國際分工的基本組織形式。這使全球企業學第一次有了自己的理論「內核」，並將各國(主要是發達國家)企業之間的產品交換形式與企業國際分工與生產的組織形式作為主要研究對象。

20世紀70年代中期，隨著美國、西歐、日本等國跨國公司的興起與發展，新的問題繼續提出：什麼因素決定企業從事對外直接投資？英國里丁大學教授J.H.鄧寧(John H. Dunning)通過國際經濟活動實證分析方法，對導致的國際生產格局的變化進行研究，以戰後國際貿易和國際直接投資理論的日益合流為起點，提出了內部化折衷理論(簡稱OIL)。

該理論認為，企業從事對外直接投資的原因有：(1)企業所有權優勢 企業擁有高於其他國家企業的優勢，主要表現為品牌、技術等無形資產的形式。(2)內部化優勢 企業使這些優勢內部化要比出售或出租給外國公司更有利。(3)區位優勢 企業在東道國結合當地要素投入來利用其優勢時必須比利用本國要素投入更有利。

『貳』 貿易公司的KPI績效考核指標如何制定

從平常的工作結合企業的戰略願景去提取。要提取那些關鍵性的指標。。比如說業務員銷售額的完成率，新客戶的開發量，客戶名單的收集量……
品行方面的如主動性，學習力，承擔責任等。。。

『叄』 KPI是什麼意思，通俗一點的解釋

KPI即關鍵績效抄指標 (Key Performance Indicator），其原襲理即遵循二八原則，是對重點經營活動成果的衡量，而不是對所有操作過程的反映，當KPI完成時，就可以保證公司經營業績的實現，從而可以促使組織內聚焦於關鍵活動和關鍵環節

『肆』 為什麼要做KPI績效考核

1，KPI是關鍵業績指標(Key Performance Indicator)的縮寫。KPI績效考核體系是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。

2，一般來說公司要做KPI績效考核，首相要根據SMART原則制定出相關的戰略目標，然後根據這個戰略目標將KPI指標層層層分解。

3，因為這些目標是戰略層面的，所以KPI主要是針對公司的高管和關鍵崗位或者研發人員來制定的，其他人員的考核方式可以採取關鍵事件發、個人績效承諾法、等級分布法、等級排序法等方法來進行。

4，在具體實施的過程中，通常用KPI結合BSC（平衡計分卡）來製作考核表格是一種非常好、非常實用的模式。其標準是，用BSC的4個內容：財務方面、客戶方面、內部管理方面和學習成長方面作為維度，賦給總的權重，然後再將KPI的戰略目標在這4個維度進行精細劃分，力求准確，簡練，量化。這樣分解出來的指標是一級KPI指標（一般不超過16個），分權重可以根據重要程度和短期的經營目標去分配。
5，上面的一級KPI可以作為總經理的考核標准，總經理下面的部門經理就將一級KPI在BSC的4個維度上組做進一步的分解，使之成為二級KPI。……如此下去，可以層層分解戰略目標，傳遞企業經營管理的壓力，將高管、關鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發展戰略緊密結合。

6，KPI績效考核體系應該結合企業本身的發展特點來制定，任何照搬其他的模式都要付出相應的代價。
7，戰略目標分解到一級KPI、二級KPI等不是領導拍桌子說了算，必須有公司高層通過會議來決定，每一項指標都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答純屬個人觀點，系本人工作總結所成，時間有限，可能有所欠缺，希望對您有所幫助。如有不對的地方，歡迎指出。

『伍』 為什麼要做KPI績效考核，以及如何做

僅供參考
1，KPI是關鍵業績指標(Key Performance Indicator)的縮寫。KPI績效考核體系是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。

2，一般來說公司要做KPI績效考核，首相要根據SMART原則制定出相關的戰略目標，然後根據這個戰略目標將KPI指標層層層分解。

3，因為這些目標是戰略層面的，所以KPI主要是針對公司的高管和關鍵崗位或者研發人員來制定的，其他人員的考核方式可以採取關鍵事件發、個人績效承諾法、等級分布法、等級排序法等方法來進行。

4，在具體實施的過程中，通常用KPI結合BSC（平衡計分卡）來製作考核表格是一種非常好、非常實用的模式。其標準是，用BSC的4個內容：財務方面、客戶方面、內部管理方面和學習成長方面作為維度，賦給總的權重，然後再將KPI的戰略目標在這4個維度進行精細劃分，力求准確，簡練，量化。這樣分解出來的指標是一級KPI指標（一般不超過16個），分權重可以根據重要程度和短期的經營目標去分配。
5，上面的一級KPI可以作為總經理的考核標准，總經理下面的部門經理就將一級KPI在BSC的4個維度上組做進一步的分解，使之成為二級KPI。……如此下去，可以層層分解戰略目標，傳遞企業經營管理的壓力，將高管、關鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發展戰略緊密結合。

6，KPI績效考核體系應該結合企業本身的發展特點來制定，任何照搬其他的模式都要付出相應的代價。
7，戰略目標分解到一級KPI、二級KPI等不是領導拍桌子說了算，必須有公司高層通過會議來決定，每一項指標都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答純屬個人觀點，系本人工作總結所成，時間有限，可能有所欠缺，希望對您有所幫助。如有不對的地方，歡迎指出。

『陸』 公司為什麼要做KPI績效考核體系設計

交廣國際管理咨詢進行KPI績效考核體系設計的目的：

績效考核是在一定期間專內科學、動態地衡量公司各屬崗位成員工作狀 況和效果的考核方式。通過制定有效、客觀的考核標准，對各崗位成員進行評定，目的是進一步激發各崗位成員的工作積極性和創造性，提高各崗位成員工作效率和基本素質

績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工 作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利於提高本部門的工作效率。

交廣國際管理咨詢可以做什麼：

建立「以績效為導向」的管理模式，降低企業的運作成本，提高各環節工作效率， 增加企業利潤率。確定各部門和各職位的關鍵績效指標，將企業目標分解到部門和員工個人，確保企業目標和個人目標的一致性，強化管理執行力，提高工作效率和員工的積極性、主動性；從而降低運作成本；同時為績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據。

望採納~~~