中小型貿易公司運營戰略

❶ 中小企業應該如何選擇自己的發展戰略呢

第一、正確分析企業所處的行業背景。

• 一定要認清企業所處的行業在整個國民經濟中所佔的地位和作用。如煤炭等行業，曾經是國家的主導產業，這些行業在國民經濟中的地位十分重要，關繫到國計民生。

• 在研究行業在國民經濟中的地位和作用，不但要分析現在，而且應注重將來。應認真分析其目前構成狀態的同時，對其遠期的走向和結構變化必須有全面的了解，同時對行業的競爭趨勢也要有全面的認識，從而在制定中小企業發展戰略時，有一個明確的定性量化分析和判斷。

  
  

第二、制定中小企業發展戰略，要分析、掌握政府對這個行業在宏觀政策和法規方向性的動態。

• 不但今天的政策要了解，更要了解政府對這個行業在3年或5年以後在政策上有哪些取向。

• 現在有些行業的有些企業，業務轉向相當快，市場態勢變化十分大，既不能戰戰兢兢、無所為，也不能熟視無睹、置若罔聞。

第三、制定中小企業發展戰略，必須充分顧及到該戰略描述的時間。

• 制定中小企業發展戰略，一般都界定在3一5年的范圍，也許這是我們國情所決定的。國外一個企業制定企業戰略，肯定不會是3一5年，而是遠遠超過這個范圍。

• 比如日本的企業戰略時隔是30年。它把一個企業的生命周期描述成30年。應該說是把這個企業的「一輩子」生存發展全囊括了。在歐洲原來是「百年制」。

  
  

第四、制定中小企業發展戰略要考慮企業所處的地理位置、人文背景。

• 企業制定戰略一定要努力和當地的文化實現完美結合。當這個地域能夠接受這個企業戰略定位和企業文化時。企業戰略才有市場基礎，才有可能得以順利實施。

• 否則，一個很好的企業定位放在不同的地域，就會產生不同的結果。

第五、關注企業制定發展戰略與消費市場環境和消費者的關系。

• 企業的產業戰略和產品發展策略，在規劃期內能充分適應消費的變化，包括消費觀念、消費層次以及品種款式、價格檔次等各種消費需求的變化。

• 社會在進步，歷史在發展，人們物質精神生活方面的水平在提高，對企業產品的要求在提高，或者說愈來愈近乎挑剔。有個比較詳盡的了解和科學的分析，我們的發展戰略才有可能客觀超前，科學有效。

補充：

中小企業(Small and Medium Enterprises)，又稱中小型企業或中小企，它是與所處行業的大企業相比在人員規模、資產規模與經營規模上都比較小的經濟單位。此類企業通常可由單個人或少數人提供資金組成，其僱用人數與營業額皆不大，因此在經營上多半是由業主直接管理，受外界干涉較少。

❷ 中小型民營企業制定戰略規劃的真正難點有哪些

隨著中小企業規模擴張，戰略規劃的價值和意義越來越得到企業領導層的認可。制定企業戰略規劃也逐漸列入企業的重要任務清單。但在制定企業戰略規劃過程，很多企業管理者卻屢屢碰壁。那制定企業戰略規劃到底難在哪呢？實際上，對於很多企業來說，制定戰略規劃的難點不是在對企業未來走向的選擇，而是落在一些類似團隊溝通、路徑選擇等具體工作上，
如在溝通協調方面，公司內部不同利益群體常常需要在戰略規劃上經歷大量溝通和妥協，企業的股東、經營者所考慮角度、思維不同，導致在達成戰略規劃上很難達成統一意見；在科學合理制定具體的規劃目標上，民營企業一般會通過制定較高的規劃目標，通過目標的確定驅動更大的市場、實現轉型等，所以在此上，民營企業需要承擔的風險更大，如何科學制定目標常是此類民營企業一大難題。在目標實現路徑選擇上，民營企業也常因為知識了解范圍有限，難以真正甄選出適合企業的目標路徑。當企業內部難以應對戰略規劃制定上出現的難題上，可以考慮求助專業管理咨詢公司，如中大咨詢等。

❸ 貿易公司運營模式（工作流程）

1、注冊公司，擁有接收美金的賬戶

為什麼注冊公司，因為現在國家也提倡進出口，以本地公司名義即可，開通美金交易，人民幣交易。這樣接收貨款對你來說就輕而易舉了。不過前提咨詢好銀行，有的銀行對美金的數額有限制。另外注冊公司，國家對進出口報稅也是由一定的優惠的。像濟南地區都是有退稅扶持的。

2、擁有進出口權

用公司資質去辦理進出口權，有代辦的可以給服務，完全不需要自己跑腿。把這些交給別人去做。花費不會太貴。

3、擁有外貿銷售人員

只要英語過關，都沒問題的，等發展起來之後，可以招聘一些外貿銷售客服人員，對跟蹤訂單有一定好處的

4、網站

網站是很關鍵的，因為需要展示公司品牌，產品的信息以及公司的各個服務。國外客戶不可能人人都來公司考察，他只能通過網站的形式、視頻的形式來了解公司，對比產品等。推薦做一個104種語言的小語種網站，基本上各個國家語言都包括了，避免了客戶語言的障礙。

5、推廣

可以選擇google海外推廣，google在國外，就好比國內的網路一樣，流量大，而且國外客戶大部分還是會通過搜索引擎來尋找供應商，大概費用在5w左右，並且每天詢盤是有的，美菲waimao,sd，cn就一直做的這種效果也不錯。

6、訂單詢盤

訂單來了之後，跟蹤--報價--跟蹤--訂單--發貨--追蹤貨物--到達--售後等一系列流程。

7、出口清關交給物流公司

❹ 請教「小型貿易公司如何運營」

所謂品牌陷阱是指只有廣告策劃而缺乏嚴密的組織結構和制度效應；只
有品牌宣傳，而不去關注由此必然延伸出來的實體網路框架的運作模式 ，簡

單克隆的品牌 運動作方式不僅不會帶來品牌價值的提升，而且必然導致品牌

效應的遞減。

一般而言，品牌運作作為經營的全過程，包括六個環節：內部運作有序

→無形 資產形成 →品牌策略→ 企業網路→ 品牌提升→ 企業戰略。在整個

過程中有兩個 關鍵環節是必須關注的。這就是內部管理有序和企業網路架構

。少了這兩條品牌運 作將缺乏必要的基礎。

然而，貿易性公司的企業運作模式卻與常規不同。其一，它不是從內部管 理

有序 化作為起步。其二，採用低成本貼牌銷售模式，導致兩頭失控。其三

，讓利經銷商卻無法掌握最終消費者，最終失去主導權。其四，廣告型品牌並

不是一種進入壁壘很大的品牌價值。其五，一成不變的品牌策劃模式，必定導

致邊際效益遞減。

通常情況下，企業發展遵循下述路徑：生存法則→規模擴張→質量提升→

發展平 台。生存法則，企業組織小於企業效益，企業就獲得了生存權。對公

司而言，貼牌收益要大於企業運作成本，公司就獲得了生存權。規模擴大，子

公司規模擴張容易做到。但如果只有量的擴張，而沒有質的提升，這種擴張是

脆弱的。而機制不創新，功能不擴張的話，擴張同管理、機制矛盾突出，最後

，會影響公司的運作活力和質量的提升。其關鍵環節是完善內部組織結構和管

理功能、決策功能、市場研究功能、產品研究功能和利用信息平台構築物流運

作功能。從內部管理優化，強化公司品牌運作功能，具體通過管理、渠道、市

場、戰略和載體五個方面提升自己已有的品牌價值，是十分不要的。

品牌型貿易公司，必然缺乏工業化的邏輯准則和規范。表現為貼牌經營。

這樣， 當他想整合外部資源時就表現為無奈和無序。而一旦市場成熟，大多

數企業都進入市場運作階段後，公司就不會有自己的優勢，當它擴展到一定階

段後，必定陷入自身發展的瓶頸。正因為如此，走出瓶頸思路是走質和量同步

發展的道路，補上「質」的缺陷。

❺ 企業經營戰略有哪些

經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進內行的總體性謀容劃。現代管理教育如MBA、CEO12篇及EMBA等認為經營戰略應有廣義與狹義之分，廣義上的經營戰略是指運用戰略管理工具對整個企業進行的管理，在經營戰略的指導下進行，貫徹戰略意圖，實現戰略目標;狹義上的經營戰略是指對企業經營戰略的制定，實施和控制的過程所進行的管理。

❻ 如何制定中小型外貿企業的財務戰略規劃

財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，並組織實施與控制。
（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為。 作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。 從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，並結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最後通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。 （2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標准，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標准輔以定性控制標准；長期控制標准輔以短期控制標准；專業性控制標准與群眾控制標准相結合等等。 在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利於發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量採用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善於分析問題，及時反饋信息，及時發現並解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利於內部協調。
此外，財務戰略實施完畢後，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以後發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。 作為一種支持性戰略，財務戰略的目標定位必須依託企業集團的戰略發展結構規劃。

❼ 我國中小企業的發展與經營戰略

中小企業的經營戰略

摘要：中小企業已成為我國多種所有制經濟共同發展的重要載體，而經營戰略是實現中小企業的遠景和目標的最有效的方法和基礎。文章通過對中小企業目前在經營戰略現狀的分析，結合我國中小企業的特徵及現實情況，具體介紹和分析了虛擬經營、戰略聯盟和跨國經營等三種中小企業可以採用的經營戰略，試圖通過中小企業在制定和實施經營戰略方面的分析和探討，為我國中小企業的發展提供思考和借鑒。

關鍵詞：中小企業；經營戰略；虛擬經營；戰略聯盟；跨國經營

一、中小企業在國民經濟中的作用及經濟學分析

（一）中小企業在國民經濟中的作用
在中國，支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策。中小企業作為社會主義初級階段市場經濟的一部分，是國民經濟的重要組成部分，是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企業是代表一個國家經濟實力的「磚頭石料」，那麼中小企業的發展則是代表一個國家體制活力的「水泥砂漿」。國家的競爭力不僅體現在大企業，同時也體現在中小企業身上，兩者功能互補，缺一不可。發展與大企業配套服務的中小企業是提升大企業實力和競爭力的重要保證，大企業的發展離不開中小企業的幫助。大中型骨幹企業體現國家實力，成千上萬的中小企業則為經濟注入活力。黨中央和國務院提出了「抓大放小」的方針，「抓大」和「放小」缺一不可。
（二）中小企業在經濟發展中重要性的經濟學分析
在市場經濟體制下，中小企業在經濟發展中為什麼作用如此重要呢？基本的經濟學分析告訴我們：企業是有邊界的，不是越大越好；比較優勢和建立在比較優勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規律的驅使下，企業才必須是大、中、小企業合理分布的企業群，才必須保持其自身的經濟生態平衡。因此，中小企業的存在對於維持經濟生態平衡，有著不可替代的作用。

二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀

（一）中小企業制定經營戰略的重要性
隨著市場由賣方市場轉入買方市場，隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，我國中小企業面臨著不同以往的經營環境。特別是隨著「入世」大門的打開，我國中小企業還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。
為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟，中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律並兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力，並建立理想的企業經營計劃，因為經營戰略是實現企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。
只有具有長遠的發展眼光的經營戰略，才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。
（二）中小企業經營戰略的現狀
目前，我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂。
首先，從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略。這部分中小企業成立、運行的現狀，有的出於對地方資源的及時利用，有的源於短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發展的趨勢考察，因此有相當的局限性、短期性和盲目性。
其次，即便有些企業已經或者說開始著手經營戰略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的經營戰略，根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。
另外，我國的市場經濟體制還剛剛發育健全，與之配套的法規政策尚待進一步完善。
在這種特定的社會政治經濟環境下，我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統的企業經營戰略性研究和實施。

三、中小企業在發展中可以採取的經營戰略

大企業戰略管理通常是一個明確、正式的過程，企業經理通過戰略管理過程來組織企業運作，並對復雜、動態的環境做出積極的反應。由於企業規模不同，許多大企業使用的戰略管理技術不一定適合中小企業。而中小企業的戰略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；企業具體環境與經營戰略一致原則；企業潛在核心能力與經營戰略一致原則；多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上，根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點，中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略：
（一）虛擬經營
虛擬經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。虛擬經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位「借力造勢」的目的，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。所以，虛擬經營對中小企業的發展有杠桿作用，其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關系網路，即虛擬經濟組織。企業的運作和管理也將由「控制導向」轉為「利用導向」。
虛擬經營對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對於中小企業來說，專業化分工是中小企業虛擬經營組織的主要聯系紐帶，也是其實施虛擬經營的現實基礎；信息技術的發展，使中小企業的虛擬經營戰略成功實施成為可能，信息技術為中小企業鑄造了一個與虛擬經營戰略對接的全新平台；制度創新其實是虛擬經營的雛形，是由中小企業創造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，是一種典型的虛擬經營方式；技術創新優勢與大型企業等級結構復雜及低效率投入相比，它的驅動機制更為有效，創新要求更為迫切，創新成本較低。因此，憑借這些優勢，中小企業完全可以利用這些虛擬經營的有利條件，積極進行虛擬經營。
（二）戰略聯盟
所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，抓住和利用迅速變化的市場機遇，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網路組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。對於每個成員企業來講，實質上就是一種借勢的策略，藉助外力，對外力和企業外部的資源優勢進行整合，實現聚變，創造出超常的競爭優勢。因此，戰略聯盟使企業能夠以「系統的力量」對付「個體的力量」，容易在競爭中占據優勢地位。

在激烈的市場競爭中，面對已經形成資金、技術、規模等優勢的大型企業的強大的競爭，中小企業必須站在戰略的高度，在保證生存的前提下，不局限於眼前的短期利益，採取靈活多變的形式與手段，連橫合縱，發揮每個企業自身的優勢，用整體的競爭力面對大企業在市場中的競爭。
（三）跨國經營
改革開放以來，我國已有相當一部分企業不同程度地走上跨國經營的道路。然而，進行跨國經營的企業多為國內大型企業或集團，中小企業在此領域雖有涉足，卻為數不多。跨國經營涉及企業經營網路的國外延伸，迥異的經營環境可能導致巨大風險。中小企業規模較小、產品結構單一、人才吸引力不大、品牌形象較弱、資金缺乏等導致其實施跨國經營戰略更為不易。一般來說，我國中小企業跨國經營的成功率和利潤率均低於大企業和企業集團。然而，就發達國家跨國經營的經驗來看，從大型企業跨國經營為主轉向中小企業跨國經營是一個國家提升國際競爭力的必經階段。中小企業進入國際市場，不僅順應了市場國際化的時代潮流，同時大大化解了其在國內市場的不利因素，這對中小企業占企業總數約99%的我國來說，有重要的戰略意義。

四、中小企業實施經營戰略時應關注的問題

（一）分析、掌握政府宏觀政策和法規動態
要分析、掌握政府對這個行業在宏觀政策和法規等方向性的動態。不但要了解今天的政策，更要了解政府對這個行業在3年或5年以後在政策上有哪些取向。
（二）尊重市場，以市場作為檢驗企業經營戰略的標尺
市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規律，並受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此，對於企業和經營者來說，是具有一定的風險的，應該隨時把握住市場的脈搏，根據各時期市場中所出現的新變化及時做出響應，不斷調整各時期企業經營的戰略方針，盡可能的將市場不穩定因素所造成的經營風險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。
（三）藉助品牌效應樹立企業形象，提高企業經營效益
一個企業應該在市場競爭中逐步建立起屬於自己企業的品牌。品牌，狹義上是指企業產品在市場競爭中區別於同類產品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業在市場中為自己樹立的形象，企業藉助品牌，提高在消費者中的認知度，並通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地佔據在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場佔有率。
（四）加強管理創新是企業發展的永恆主題
中小企業普遍起步晚，大多實行家族式管理，企業中存在著家族文化、家長製作風以及與之相應的倫理觀念。盡管在創業初期能夠產生積極的作用，但隨著企業的發展，規模的擴大，消極因素也日漸明顯，如管理模式的不規范、隨意性強、產品質量無法得到保證、企業市場競爭力減弱等。企業管理的嚴重滯後，已經成為制約內陸中小企業走向國際市場的瓶頸。加強管理創新，首先必須進行企業組織結構的改革，並在此基礎上盡快實現內部整合，強化內部管理。
（五）重視和培養人才
市場經濟下的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。一方面企業要採取積極有效的措施穩定現有的各類人才，加強對員工的培訓，不斷提高員工的專業和綜合素質。另一方面，要採取優厚條件積極引進急需的高科技拔尖人才，發揮其獨特優勢。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

五、結語

作為國民經濟的重要增長點，中小企業已成為我國多種所有制經濟共同發展的重要載體，而經營戰略是實現中小企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。
本文在規范的理論分析基礎上，首先指出和分析了中小企業在國民經濟中的重要性，通過對中小企業目前在經營戰略方面的現狀分析，並結合我國中小企業的特徵及現實情況，具體介紹和分析了虛擬經營、戰略聯盟和跨國經營等三種中小企業在發展中可以採用的經營戰略，最後給出中小企業實施經營戰略時應該關注的六個問題，以保證經營戰略的順利實施。本文試圖通過中小企業在制定和實施經營戰略方面的分析和探討，為我國中小企業的發展提供思考和借鑒。

參考文獻：
1、顏光華,林明.外國中小企業戰略管理探析[J].外國經濟與管理,2003(9).
2、石軍偉.虛擬經濟:中小企業發展的新趨勢[J].經濟縱橫,2002(7).
3、劉冀生,劉伊偉.中小企業經營戰略[M].中國人民大學出版社,1999.
4、楊錫懷.企業戰略管理[M].高等教育出版社,1999.

❽ 中小型企業的發展戰略有哪些類型

1，中小企業要想在競爭激烈的市場經濟條件下求得生存與發展必須注重戰略規劃專與戰略的
實施。規范經營合理屬發展。制定戰略如下
2，（1）虛擬經營。虛擬經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。（2）戰略聯盟。所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，抓住和利用迅速變化的市場機遇，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網路組織。（3）跨國經營。改革開放以來，我國已有相當一部分企業不同程度地走上跨國經營的道路。然而，進行跨國經營的企業多為國內大型企業或集團，中小企業在此領域雖有涉足，卻為數不多。

❾ 我想找一些有關中小企業發展戰略

豐泰集團
2007年對中國經濟是大喜大悲的一年，對包裝行業是一個寒冬，對於豐泰包裝主業則是一個分水嶺，大到國家宏觀環境，小到行業競爭環境，註定了2007年對豐泰包裝是一個調整年。10年高速發展與強勢擴張積累下了一些問題，在環境巨變的背景下都必須一一解決，可以說就像頭上懸著一把達摩克斯劍，稍有不慎，都會對多年取得的經營成果帶來無法估量的損失。

從國家的宏觀調控到包裝行業發展到成熟期的洗牌，再到公司管控機制的轉型與完善，十年練就的經營模式和盈利模式受到了前所未有的沖擊，也給我們帶來了一個接一個的考題，考驗著我們的智慧和思維，磨煉著我們的毅力和膽略。回顧一年來的一次次調整和變革，可以說淚水與汗水共存，幸福與辛酸做伴，喜悅與失落為伍，但無論怎樣，我們在07年所付出的一切，都將為豐泰包裝主業立足西南包裝行業之首奠定堅實的基礎。
從經營戰略的調整，到運營層面的變革，回顧2007，可以概括為：一個視野，一條主線、六大轉變、八大行動的全方位布局在開展，分別是：
一個視野：立足集團化管理，解決三大重點問題；
一條主線：適應內外部環境的巨變，進行全方位的經營戰略調整，以達到最優經營效果；

六大轉變：①以設備優化配置實現閑置資源的充分利用；②以融資平台的建設進行財務資金管理的轉變；③以市場區域聚焦實現客戶風險控制方向的轉變；④以市場強勢漲價帶動營銷模式的轉變；⑤以原材料結構的調控實現成本控制的轉變；⑥以機構精簡和人均效益的提升實現用人模式的轉變；

八大行動：①若蘭公司資源整合跨年度行動；②印務公司市場新定位及生產管理專項提升；③集團管控機制的完善；④西昌公司成本現場管理改善；⑤子公司資源優化配置；⑥應對原材料漲價的采購策略調整；⑦市場全面漲價大行動；⑧利潤中心管理模式嘗試。
一、視野——建立集團管控，統籌業務發展

隨著06年一季度印務公司的投產，06年豐泰在包裝業務方面已經有了三個公司，在管理上呈現多元化。那麼，07年西昌公司投產後又將如何對四個包裝業務公司進行管理？我們最終選擇了集團化管理模式，並作為具體落實者，從角色到思維都同步進行了快速調整。現在一下子變成了四個公司的管理，管理幅度和管理難度都成倍增加。對於集團化管理，我們都很陌生，但我們秉承了豐泰人一貫的激情和信心，邊摸索、邊實踐、邊調整。並著重從戰略控制、運營監控和管理層能力輔導三個方面進行了集團管控的實施和建設:

1、 集團管控的核心——充分發揮集團公司的戰略決策作用
07年是豐泰實行集團化管理的第一年，這是豐泰成立十年的一種選擇，也是豐泰推進下一個十年發展的重大戰略部署。

為此，公司確立了「統一思想、強力推進、落實中完善」的集團管控實施方向，成立了以集團總經理為首的工作推進領導小組，從集團高層到集團各職能部門，再到各子公司的全體管理人員都積極地投身到了這項工作中。

針對集團管控實施中出現的一些問題，比如集團與子公司的權責關系、資源計劃集中與分散的關系、集中采購與及時供貨等方面的一些矛盾，工作推進領導小組群策群力，不斷進行機制和制度體系的完善。我們先後成立了以生產副總牽頭的「集團管控機制優化項目組」和以執行副總牽頭的「集團管控信息化推進項目組」，以項目管理的方式解決了實施中的一些矛盾和問題。

圍繞包裝業務的戰略定位，在董事會統一的戰略要求下，我們確定了「一點三面」的戰略布局，即是：以綿陽豐泰作為包裝主業的核心基礎，以成都豐泰（若蘭）作為包裝業務在成都區域的補充，以豐泰印務作為綿陽豐泰的配套方，以豐泰包裝的品牌和管理在西昌進行業務擴展的戰略基調。這一布局，不僅符合豐泰第二個十年發展的總體規劃，也充分體現了科學發展、減速調整的經營主線思路。
2、 集團管控的落實——對集團四個子公司的四大核心職能行使控制

與集團公司戰略決策管控相配套的是集團幾個核心職能的控制協調和自上而下的貫通，按照豐泰集團管控設計機制，我們對采購、營銷、財務、資源計劃這四個核心職能進行了集團集中管控、子公司分散管理的機制。
通過對這四大核心職能的集中管控，在公司成立之初，集團公司的健康運行在機制上得以保證，也使包裝業務發展戰略得以有效執行。
3、 集團管控的基礎——收放權結合，輔導子公司獨立經營能力建設

集團公司就像一輛汽車的引擎和方向盤，四個子公司就像汽車的四個輪胎，只有高效配合汽車才可以真正平穩行駛。可見集團化管理的有效推進，除了集團領導層和職能部門的積極推進外，關鍵還在於基層的工作落實和執行力。

在子公司這一層面的經營能力建設上，我們把重點放在了成都豐泰和西昌豐泰這兩個異地子公司總經理的獨立經營能力的提升方面。由集團公司總經理直接對他們進行工作輔導，出現重大問題由集團總經理直接會同解決。集團公司三位分管副總在各自分管工作范圍內，也對這兩個子公司進行了幾次專項工作提升行動。
通過這些，全年工作中，西昌公司及成都公司兩位總經理在經營管理能力方面提升很明顯，他們管理的公司也達到了集團公司的經營目標要求。
二、2007年的經營主線和六大轉變

回顧過去，如果說06年豐泰包裝確立了「優化資源，創新發展模式；精良製造，塑造豐泰品牌」的經營主線（那時還沒有成立集團公司），如今圍繞著包裝業務，豐泰已走過了10年歷程，再加上變幻多端的07年，在經營思路和經營主線方面勢必會發生重大的變化，也可 以說07年的經營方針將對豐泰包裝業務、乃至豐泰今後的多元化發展戰略規劃都將起到一個具有里程碑意義的作用。

在審時度勢的基礎上，針對一季度出現的外部環境的變化，我們深刻剖析了財務預算執行中出現偏差的深層次原因，一致認為，07年要作為一個調整年，主要經營工作要突出三個重點：一是解決多年發展遺留下的問題，二是應對宏觀環境的變化，三是培養惡劣環境下的經營能力。

由此我們確立了「積極穩健，均衡發展」的指導思想，以調整為主基調，進一步細化為「以內外部環境變化為前提，及時對應進行經營過程各環節的深度調整」的年度經營主線。
1、 三個重點
面對07年千頭萬緒的工作，我們列出了07年要解決的三大類重點問題，通過對這些問題的破解來帶動其他方面工作的提高：

⑴、遺留問題：集團四個子公司中，從適應市場角度和獨立經營角度來看，豐泰印務和成都豐泰這兩個子公司都難以在激烈的市場競爭中生存和發展。針對包裝業務發展中沒有解決好的包括在集團公司成立時遺留的問題，我們主抓了這兩個子公司的重新戰略定位：一是印務公司的市場新定位和產能提升，二是成都豐泰的客戶定位和生產管理流程再造。

在集團總經理的部署下，經營團隊進行了專項的工作計劃，並且把改善這兩個子公司的經營業績作為「07年度的亮點工程」來抓，同時也以此來鍛煉我們在集團化管理下的領導能力。

⑵、外部環境：對包裝行業進入07年不斷惡化的外部環境，我們立足於在不利於企業發展的大環境下，通過各方面的調整創造出一個相對較好的經營環境，為行業調整結束後再上台階打基礎。

⑶、經營能力：行業微利化時期，對企業經營者的經營能力要求顯得尤其重要，再加上公司集團化後從中層提拔了很多管理幹部，他們一上陣就遇到了經營的嚴峻時期，如果我們的經營團隊和管理團隊的經營能力沒有一個快速提升，對於不利的經營環境來說就是雪上加霜了，因此在07年提升管理經營能力也是我們的重點工作項目。
2、 全面調整

07年我們在經營策略上的調整，相對於豐泰以前在經營和發展戰略方面的調整，已經不是一個局部或者說是一個時間段了的，而是一個涉及到從發展戰略到經營策略、再到操作手段和經營的各個環節的一個全面調整，而且調整工作要貫穿於全年的經營當中。
3、 六大轉變
集團公司確定的全面調整的基調，意味著我們在以下六大方面要進行轉變：
⑴、以市場全面漲價帶動營銷模式的轉變；
⑵、以設備優化配置實現資產盤活利用的轉變；
⑶、以融資平台建設帶動財務資金管理重點的轉變；
⑷、以區域市場再次聚焦實現市場風險控制方向的轉變；
⑸、以原材料結構調整實現成本最優控制方式的轉變；
⑹、以機構精簡和人均效益提升實現用人模式的轉變。
以上這六大轉變，通過一系列的工作部署和行動計劃，由集團總經理掛帥，由集團三位副總分別牽頭落實，都取得了顯著的成效。
三、2007調整年的八大行動
1、 統籌調控——若蘭公司整合跨年度行動

成都豐泰（若蘭公司）自2002年收購以來，已經經歷了幾次管理模式的調整，領導班子也換了幾屆。但因為種種因素，企業資產與收入不協調，效益差，帳款龐大、存貨很高，經營壓力沉重，公司舉步為艱。

針對以上問題，06年董事會授權豐泰經營團隊對若蘭公司進行了資源整合項目，經過5個月的努力，應收帳款、企業負債、存貨、閑置資產、人力成本五個方面有大幅下降，尤其在現金流和經營績效方面提高顯著。
承接06年的整合項目，在07年我們根據集團化戰略管理需要，提出了成都豐泰公司的定位，即：精心篩選客戶，發揮地域優勢；突破生產管理，完成歷史使命。

我們先後著手對成都豐泰公司的戰略功能和市場定位重新進行梳理和調整，改變原來分設機構的獨立經營模式，充分發揮集團集中管控的功能和優勢，實施包裝業務產能總體整合，資源優化調配是集團運作的首要而緊迫的基礎性工作任務。

在成都的紙板工序取消後，集團公司精心籌劃，精選了23家資信優良、配送容易、單批量大的客戶從綿陽生產紙板，供成都豐泰後工序生產，在政策上也做了適當傾斜，讓成都豐泰的後續調整可平穩進行。
2、 市場定位——印務公司重新定位及生產技術的提升

印務公司是豐泰由單純的紙箱包裝企業向包裝印刷企業拓展的一個重要舉措，德國高寶五色機和柯達CTP等設備的配置就充分體現了這一思路。但06年3月投產以來產銷量上升緩慢。這主要是因為西南市場大幅面、高精度印刷品需求不旺，高端印刷市場還要有一個培育期，特別是四川相對於長三角和珠三角地區印刷市場要落後，如一味追求純印刷品，印務公司盈利時間勢必拖後，對集團公司的經營壓力也會很大。
我們對豐泰印務經營改善思路鎖定為：深入調研市場，重新定位產品；破解生產技術，適應結構調整。

受命進行市場研究的營銷公司經過深入走訪市場，提出了：以批量大、幅面大、能與綿陽豐泰配套的啤酒、機械、白酒等印刷包裝業務來拉升印務公司產量，後續不斷開發純印刷品來提高產品檔次的市場開發思路。並相繼開發了金威啤酒、達利食品等新客戶，在彩箱老客戶方面也提高了份額，確保了印務公司產量逐月上升。

在生產技術方面，因紙箱行業的實際情況，因印務公司整體投入大而帶來的成本控制壓力，我們先後組織有關部門進行了生產放數控制、人員技術水平提升、中低檔白板紙使用等攻關，不僅降低了成本，且有力地支持了市場的拓展。
07年1-2月份調整後，印務公司在3月份即開始贏利，產量同期逐月遞增。
3、 管控優化——集團管控完善及組織機構精簡優化
06年10月集團公司成立後， 07年初集團管控機制正式開始運行，總的來說，開局是良好的。但在集團管控機制推進中，也不可避免的出現了一些問題。

為解決集團化運作初期存在的管理混亂、機構復雜、職能不清、信息斷鏈、效率低下等實際問題，以及滿足集團產能規劃和內部市場化運作的需求，集團公司決定實施集團管控改善項目，理順工作職能和關系，提升流程和工作效率，保障集團經營管理正常有序、規范高效。

2007年3月份項目啟動以來，集團本部屬地子公司實施了管理合並，進行扁平化管理，先後三次精減優化管理機構和人員，降低了管理成本，同時提高了內部運作效率和外部市場保障能力；對駐外子公司實施差異化管理，保持其經營的自主性、獨立性和靈活性。
4、 投資見效——西昌公司快速盈利

西昌豐泰公司是集團公司在包裝業務方面第一個異地投資新建的企業，投資能否有較好的回報，不僅是一個投入產出的問題，而且對於今後豐泰在包裝業務的發展上具有深遠的意義。

正式投產後，西昌豐泰迅速在一片空白的土地上初步站穩了腳步，公司內外部管理方面也有了較快的提升。但經過三個月的運行，因西昌公司管理團隊建設的一些問題，對今後西昌豐泰快速走入正軌產生了一些影響。

在深思熟慮的基礎上，集團公司從綿陽豐泰抽調精兵強將，迅速組建了以梁雲為首的新的西昌豐泰領導班子。他們所面臨的任務就是凝聚人心，在生產成本控制指標上向綿陽豐泰看齊，在現場管理上迅速走上規范化和標准化。

新班子組建後，真抓實干，各項經營管理工作穩步推進，且成效顯著。主要表現為：1、降低用工成本：縮減崗位編制，一崗多能；2、控制和削減生產成本：改變雪花配紙、膠粉配方、格卡生產本地化，嚴格廢紙邊控制並提價；原紙利用率由93%提升到96.59%，輔料消耗由0.15-0.16元/平方下降到0.07-0.08元/平方，修邊率由3.79%下降到2.42%；3、強化現場管理，控制和減少浪費，堵塞疏漏，提高運營效率。
5、 盤活資源——子公司資源優化配置
在對成都進行了資源整合後，原成都公司的人員和設備閑置了不少，但從資源角度是一個可以有效利用的財富。我們著重對成都豐泰的閑置設備進行了專項的配置和利用：
⑴、將成都豐泰1630四色印刷開槽模切機調入生產核心基地綿陽豐泰，解決TCL、長虹、美心等產品的生產工序長、效率低的問題；

⑵、對成都豐泰160京山紙板線、1台四色印刷開槽模切機、1台1450裱紙機、4台模切機、6台訂箱機進行了大修改造、翻新並成功調入新建的西昌豐泰公司投入使用；同時對成都豐泰的采購資源和庫存原紙進行了整合，既解決了西昌豐泰的產能配置問題，大幅降低了投資額度，又盤活了資產的功能和價值，避免了資源的浪費。
⑶、近期正在對成都豐泰的人員、生產業務進行調整，預計整個整合行動持續至2008年3月份結束。
對成都若蘭的整合工作，除了上述所顯現出來的經濟效益外，更大的效益是化解了若蘭公司存在的利潤流失和資金風險積聚的危機，體現了經營團隊應對復雜問題的決策能力。
6、 應對漲價——原材料飛漲時的采購應對策略
豐泰成立十年來，原材料價格從來沒有像07年這樣的快速漲價，大幅上升的原紙價格把本來就不高的經營利潤一點點在吞噬，利潤空間被壓縮直至出現了經營虧損。

依託多年來的企業品牌效應、供應商資源廣泛、信息渠道多的優勢，我們沒有被動的等待原料價格的平穩，也沒有聽任原料價格不加控制的上漲，而是採取了省內省外交叉采購、建立緊急狀態下的戰略合作關系、多方尋求供貨渠道等行動。
為規避原紙漲價風險和最大限度抑制漲價幅度及速度，主要採取的策略有：
⑴、 實施材料價格動態監測，保障信息和數據准確，提供采購策略調整決策支持；
⑵、 及時進行供方整合和選擇，靈活調整對省內和省外供方采購的品種和數量；
⑶、 推行原紙替代工作，A級紙替代生料瓦紙1000多噸，規避生料瓦紙的價格上漲，同時擴大新紙種的應用范圍，為日後紙品層級和檔次的提升奠定了基礎；
⑷、 實施備庫策略，自我備庫及供方備庫。
在07年兩次原料漲價高峰時期，由於上述調整措施的一一到位，加之我們積極應對，累計規避可能上升的采購成本計為50～60萬元。
7、 脫困出路——市場全面漲價大行動

面對原材料市場的大幅漲價，集團公司在大力控制原材料漲幅、內部深挖潛力的同時，由集團總經理親自走訪市場後，做出了在川內行業率先實行全面銷售價格上漲的重大決策。
以市場價格上漲來應對目前的經營難關無疑是最有效的一個措施，但怎麼漲、漲多少卻是一個需要膽略、技術、智慧和藝術的挑戰。

⑴、第一輪市場漲價行動：07年國慶期間，當同行眾多企業還在「沉睡」的時候，在總經理的親自部署下，營銷公司制定了第一輪市場漲價行動方案，拉開了市場全面漲價的序幕，豐泰由此成為了四川首家大規模強力進行市場漲價的包裝企業。
實施兩個多月，不僅取得了直接漲價效益近20萬元，而且鍛煉了營銷團隊在新時期的銷售能力，還體現了豐泰作為四川包裝行業龍頭企業的風范。
⑵、第二輪市場漲價行動：隨著原材料價格再次加速上漲，以及第一輪漲價行動的推進，集團總經理又及時部署了第二輪市場漲價工作，較之第一輪漲價難度更大。
但因為有了第一輪漲價的經驗，加上市場漲價已成為包裝同行的共識，我們據此擬定了通過第二輪漲價，實現08年市場漲價效益400萬元的目標。
8、 利潤中心模式探索與嘗試
要實行內部成本控制再上一個台階，必須創新成本管理方式，只有各業務單元把公司目標和自己的管理目標統一起來，才能使成本控制的潛力最大化的發揮出來。
在財務中心牽頭下，07年下半年進行了利潤中心模式的試點工作，實施方法是：

推行利潤考核模式，以預算目標和經營結果為導向，圍繞利潤和現金流兩大業績指標，劃分經營業務單元，實施權責、利益公平對等的專項激勵政策，推動和促進集團總體經營目標的達成。
根據供應鏈管理核心業務和利潤貢獻關鍵節點將包裝印刷業務劃分為三大經營單元，五個利潤中心，具體為：
經營單元利潤類別權責單位權責人
1、營銷單元利潤中心一營銷公司韓權德
2、生產單元利潤中心二綿陽豐泰胡林梁俊傑
利潤中心三豐泰印務
利潤中心四西昌豐泰梁雲
3、采購單元利潤中心五物流中心譙建勛

利潤中心在四季度的試運行，達到了一些成效：
⑴、生產系統：成本管理滲透到了基層，員工關注成本細節，幹部也管到了細節上；
⑵、銷售系統：市場價格控制力度加大，銷售計劃性增強，存貨減少；
⑶、采購系統：對原材料價格主動積極的控制，對替代供應商積極去尋找。
四、調整當中暴露出來的問題
總的來說，縱觀07年的調整，成績是主要的，但也反映出了一些問題，值得我們在08年深化調整工作中加以思考和改正：
1、對外部環境的研究不夠深透：

07年國家宏觀環境對於工業企業是嚴峻的，我們沒有從更深的層面來對外部環境進行研究，導致調整耽誤了一些時間，在一些方面的調整難題也沒有充分預見到，比如銀根緊縮後承兌匯票的消化等問題。
2、調整工作的整體統籌性仍需加強：

07年是調整年，在調整實施中，因為一些因素是某一方面的調整出現偏差後，沒有能夠對其他方面的調整進行再次的統籌安排，使得一些經營工作受到了影響，如采購供應商調整後帶來的呆滯原紙增加等問題。
3、人員的觀念轉換速度慢：

實施集團化管理後各部門和系統的工作量增加了很多，出現了很多新問題。再加上為應對環境變化所做的全面調整，不僅工作量不斷加大，工作的重復性變化性也相應大大增加，很多人員的觀念滯後於公司調整的要求。
這一方面說明了07年工作任務的艱巨，另一方面暴露了我們在公司文化精神的宣傳方面不到位，這都提示我們在今後的企業變革中要把人的工作做到前面。
五、下一步的改進方向
1、建立外部環境研究機制
在營銷公司市場定期調研的基礎上，加上宏觀環境評估報告，營銷公司負責每季度向集團公司提交外部環境審計報告。
2、建立經營調整工作評估機制

由集團總經理牽頭，各分管領導、子公司總經理組成經營調整工作評估小組，每月召開一次經營調整評估會，對各項調整工作進行專項的評估，修訂下一步的調整工作目標和計劃。
3、建立公司經營方針培訓機制
在年度培訓計劃中，專門設計實時的公司政策宣講和宣貫培訓，讓人人都理解公司的政策意圖，形成一種機制來保證落實。
六、2008年的經營形勢分析

盤點07年的公司內外部經營環境，結合國家相繼出台的政策，考慮到包裝行業現在面臨的危機，我們可以把08年的經營形勢用十六個字來概括：環境嚴峻、行業洗牌、調整依舊、不容樂觀。
1、 外部經營環境依然嚴峻
08年外部環境將更加嚴峻，這決定了我們應對外部環境的大調整要繼續延深，因此，08年我們仍要承接07年的調整思路，繼續深入進行經營各環節的深度調整。
2、 包裝行業的洗牌時期已經到來
包裝行業經歷了20多年的高速成長，無序化的以價格競爭為主的惡性競爭，使行業發展處在了尷尬境地。在原材料大幅上漲的打擊之下，包裝行業的整合期會提前到來。
只有順應環境變化，積極投身到企業經營模式重建才會在調整期結束後獲得更大的發展。可喜的是，我們在包裝主業方面的各項調整已廣泛鋪開，並走在了行業的前面。
3、 公司內部的調整依然沒有結束
07年我們的調整工作沒有全面達標，而且我們又要開始08年的調整工作部署，這對我們的毅力和能力都是一個不小的考驗。
在08年初我們立即要開始的調整工作主要有：
⑴ 市場第二輪漲價工作的迅速開展；
⑵ 原材料調整告一段落後的供應商管理，保障產銷目標的實現；
⑶ 生產技術水平的提升和技術創新能力的建設；
⑷ 財務圍繞資金管理的新體系建設等。
4、 市場銷售形勢不容樂觀
08年我們對銷售額確定的是持平求利保資金的目標要求，可變性的因素也很多，對我們既要漲價又要維系客戶很不利。比如：
⑴、市場漲價雖已成為各企業的共識，但實際的情況卻是「漲聲大於漲升」，很多企業依然沒有堅定的進行自救工作，跟風普遍，甚至低價接訂單屢屢發生；
⑵、原材料的采購保證持續數月告急，經常發生公司核心客戶無紙可用的情況；
⑶、一些基礎管理出現了鬆懈甚至退步的情況；
⑷、市場價格上漲後客戶對我們的要求就提高了，但我們的系統保障力沒有隨之提高。
七、2008年的經營方針和目標
1、 經營方針
08年的經營方針可以概括為四個字：減速求穩。

減速：總體產值保持07年的水平，局部以西昌豐泰發揮新建公司優勢，實現產銷大幅增長目標，但以綿陽豐泰為主的三個子公司以調整為主縮減規模，減少一定產銷量來提升利潤。
求穩：適應宏觀環境和行業發展趨勢，內部調整與外部調整均衡推進，以資金安全、企業健康發展為核心開展經營工作。
2、 經營目標
⑴、產值2個億，市場漲價目標400萬，力爭利潤實現保平爭贏；
⑵、推行利潤中心模式，全面在產供銷系統實現模擬利潤結算；
⑶、資金安全性和企業健康性指標提升。
八、2008年的經營策略
1、 主要經營策略

07年四季度大力推進的市場調整和采購調整，單從盈利能力上考量，依然是不完整的。在減速求穩的經營方針指導下，我們確定08年的經營策略是：調整與創新結合，轉變與提升並舉。
⑴、調整：營銷戰略模式實施轉型和采購保障模式迅速建立；
⑵、創新：在技術水平、融資平台、外部資源創收這三個方面大力實施創新工程；
⑶、轉變：在子公司以現場管理為體現的生產控制和中基層選人、用人模式上大力轉變；
⑷、提升：以五個推進點來提升管理團隊的經營能力，這五個推進點是：計劃控制、工作效率、團隊管理、執行力和企業文化。
2、 各職能戰略

總結07年的一些工作經驗教訓，當調整工作進入到更深的層次時，內部生產運營、物流管理等方面就決定著最終的調整效果，因此，我們從整體統籌角度制定各職能戰略，如下：
⑴、生產：提高成本控制水平，在工藝和技術上以創新實現突破；
⑵、采購；穩定供貨渠道，提升采購管理水平；
⑶、營銷：以漲價帶動營銷模式的轉型，牢牢抓住核心客戶；
⑷、人力資源：繼續提升人均效益，創新子公司中基層幹部選拔和培養機制；
⑸、財務：以資金流為核心全面保障集團公司經營性資金安全；
⑹、行政：建立集團與各子公司的信息反饋體系和新的考評體系。

回顧過去的一年，可以說2007年是豐泰包裝主業的標志性年度，一路高歌之後遇到了很多突發難題，我們不僅僅是在行業危機時刻制止了經營利潤的大幅下滑，更重要的是學會了一種應對危機的思維，鍛煉了戰勝危機的能力，夯實了未來三年包裝主業騰飛的基礎。我們深信，鳳凰只有浴火才能重生，
2008年定能戰勝一切困難，創造屬於我們的精彩！
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