肯德基國際貿易

⑴ 鄭州國貿360廣場肯德基餐廳的外賣送餐電話是多少 啊

撥打114詢問即可

⑵ 針對肯德基在中國市場的文化，政治，法律，經濟，等競爭環境進行分析和研究。

肯德基在中國市場的競爭環境分析和研究

1、文化環境

• 肯德基永遠將顧客的需求擺在第一位， 使顧客在享受各種高品質餐飲的同時，也能感受到最親切的一流服務和用餐環境；

• 國家的語言：主要為漢語，並且還有其餘的55個少數名族語言；

• 消費者的價值觀：中國人一般都是保守的消費觀念；

• 行為習慣：中國喜歡一日三餐，每餐食量都較大且現在開 始有不食早餐的風氣；

2、政治環境

• 中華人民共和國是工人階級領導的、以工農聯盟為基礎的人民民主專政的社會主義國家。人民代表大會制度、中國共產黨領導的多黨合作和政治 協商制度、民族區域自治制度以及基層群眾自治制度，構成 了中國政治制度的核心內容和基本框架；

• 中國局勢相對穩定，中歐、中印關系也得到了改善，中國在國際舞台的地位逐步上升，國內經濟政治環境也在不斷改善。

3、法律環境

• 肯德基在中國屬於特許經營 ，所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的 轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何 有價值方法的使用權，轉讓者不控制戰略和生產決 策，也不參與特許經營者的利潤分配。

• 肯德基所採用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營， 最後雙方按照約定來分享商業利益。

4、經濟環境

• 在服務態度、就餐環境、品牌意識上：肯德基有很大的優勢，服務人員熱情洋溢， 為顧客提供快捷周到的服務且空間較大， 裝有空調等；

• 在品種、價格、分布地點上：價格偏高，分布地點集中在交通便利的繁華地區、居民住宅區或旅遊景點等。

補充：

肯德基，簡稱KFC，是美國跨國連鎖餐廳之一，同時也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業，由哈蘭德·大衛·桑德斯於1930年在肯塔基州路易斯維爾創建，主要出售炸雞、漢堡、薯條、蛋撻、汽水等高熱量快餐食品。

⑶ 肯德基是外貿企業嗎

kfc 是總部設在美國的跨國、連鎖企業，在我國的KFC為我國境內的外資企業，而不是外貿企業。

⑷ 國貿地鐵最近的肯德基在哪怎麼走

A口（西北口）就在國貿的正樓底下

⑸ 東莞市的民盈國貿城的肯德基幾點開門

八點開門

⑹ 我們在當地能夠吃到「肯德基」、「麥當勞」等，說明的現象是（）A．國際貿易日益發達B．國際合作越來

我們在當地能夠吃到「肯德基」、「麥當勞」等美國的食品連鎖店的食物，這說明世界經濟趨向全球化．
故選：C．

⑺ 肯德雞的國際市場細分

沒有肯德基,有篇麥當勞
自己改改

人們熟悉的金色拱門是麥當勞的招牌，無論在哪個國家，只要有麥當勞餐廳，都有孩子們的笑聲。在世界各地的許多市裡，金色的「M」都是當地最醒目的路標之一。如今，通過金色拱門的特許經營之路，中國投資者也可以分享這個界排名第二的知名企業的利潤之羹，看到了在前方不遠處招手的財富。

自從1990年麥當勞在中國開了第一家餐廳開始，金色拱門的奇跡就在這片土地上開始了新的傳奇。 這家市值400億美元、年營業額超過180億美元、凈利潤超過20億美元的超級跨國公司，擁有著世界排名第二的馳名商標。

正當中國的投資者直苦於不能在這金色拱門下分得一杯羹的時候，利好傳來——麥當勞終於邁開其在中國開展特許經營的步伐。做世界排名第二馳名商標的老闆，復制金色拱門的財富奇跡，一切變得不再遙不可及。

姍姍來遲的特許經營
正當我們在為期封面文章趕稿的時候，一個關於麥當勞的重大消息傳來: 從明年年初開始，麥當勞中國地區總部將正式從香港遷至上海，今後將加強在中國內地的特許經營活動！

其實記者心中一直有個疑問，麥當勞1990年進入中國，至今已經10多年，為什麼它在海外佔到65％、美國本土佔到85％的特許經營模式，到現在才遲遲對中國的投資者開放

特許加盟是連鎖經營的高級形式，也是最為復雜的形式。「一榮俱榮」不知成全了多少人的財富夢想，「一損俱損」也不知讓多少人悔憾終生。也許正緣於此，一路跑馬圈地的麥當勞，才會在特許路上躊躇謹慎; 也許正緣於此，麥當勞東中國14載，才只有區區一家特許加盟店。

在麥當勞全球市場衰退的窘境中，麥當勞在中國打出「特許牌」，顯然是有所考慮的。麥當勞國際特許部總裁詹姆斯·克瑞姆的解釋是現在時機已經成熟。他說，一是中國特許經營市場開始與世界接軌; 二是麥當勞雄厚的實力足以讓投資者堅定信心; 三是麥當勞在中國已建立起了強大的供應營運系統。對這番話更直白的解釋就是，中國市場是一個極有潛力的市場，在這樣一個龐大的市場上，沒有特許經營系統的支持，很難將市場擴張到其他地方，尤其是中小城市和邊遠城市。

事實的確如此，麥當勞全球務大幅萎縮，中國市場卻一枝獨秀，這使得中國市場的戰略地位赫然凸顯。藉助特許加盟，麥當勞可以進一步實現對中國市場的細分，達到對中小和邊遠城市的拓展。但另一方面，肯德基等競爭對手在中國的快速崛起，也讓麥當勞備感不安。目前在國內不少城市中心區，兩大「冤家」早已是短兵相接、貼身肉搏。面對肯德基的挑戰，麥當勞顯然不會默然不理，肯德基的中國特許經營已先行一步，麥當勞當然要迎頭跟上。麥當勞總部的遷址也正說明其對內地市場的重視。

此外，麥當勞在中國特許經營上躇難斷的一大原因還在於中國的特許經營規范法規尚不健全，對加盟者權利和義務的界定也不是很明確。麥當勞不想承擔這無謂的政策風險。隨著中國《商業特許經營管理條例》的即將台，麥當勞當然也做好了揮師中國特許經營的臨戰准備。

謹慎加盟確保安全
專職負責特許經營業務的麥當勞中國發展公司高級副總裁朱源和告訴記者，麥當勞的加盟形式也將類似於肯德基那樣，先自己開直營店，再允許加盟者進入，也就是將屬下的麥當勞餐廳直營店以特許經營形式改造成加盟店。

然而，麥當勞在海外發展特許經營的模式並不像在中國這般小心翼，統一的內外裝潢、食品配送以及機械加工，加盟以新店的形式出現佔了更大多數。那麼為什麼麥當勞在中國如此謹小慎微呢？朱源和解釋說:「我們之所以將現有的、已經是成功的餐廳交給加盟者，是因為如果是新的餐廳，我們就不能准確地了解它今後盈利情況會怎樣，這也將增加加盟者的營運風險。轉讓的形式也是為了讓加盟業主有一個較高的起點，而非一切從零開始等他拿到這個餐廳以後，我們因為已經知道了餐廳本身的盈利情況，就能夠提供相應的方案幫助他。因為麥當勞的特許經營講究的是雙贏，加盟的投資者要贏，我們自己也要贏。」

從特許經營推出時間、地點的選擇，到加盟人的甄選，再到推廣方式的構思，麥當勞每一步棋都走得十分謹慎。麥當勞所以要如此精細地設置特許條件，如此嚴格甚至苛刻地挑選加盟者，正是為了避免不必要的經營風險。因為，對於麥當勞樣一個世界級頂尖品牌來說，任何一個單體店的失敗，對麥當勞的品牌及商譽將帶來不小的傷害。

250萬元的門檻有誘惑力
麥當勞對於特許經營合作夥伴的選擇非常嚴格，甚至苛刻。

麥當勞要求加盟者具有高尚的操守; 曾在該市場工作，有成功經營的記錄; 熟悉該市場文化和習俗; 擁有管理經驗，可以在特許經營組織中勝任; 個人投資不低於30萬美元; 願意接受為期12個月左右的培訓等

據介紹，特許經營者的投入需要250萬至320萬元人民幣。麥當勞在土地和建築上投資，特許營者在設備、商標和裝修上投資。麥當勞的收入通過許經營系統，按產品營業額的17％～23％向特許經營者收取租金、專利權費和服務費，而餐廳的日常業務則由特許經營者來管理。
與肯德基20周的培訓時間相比，加盟麥當勞一年的受訓時間多了2.5倍。但是，相對於肯德基800萬元左右人民幣的啟動資金，麥當勞的30萬美元顯得極有誘惑力。據了解，麥當勞的這30萬美元主要包括餐廳的裝修、設備和招牌等用，但不包括經營場所的租金和員工費用。肯德基的800萬元中已包括了不動產和餐廳租金在內的所有啟動資金。這樣一分析，可以看出麥當勞的聰明之處就是將店鋪的租金分攤至特許後的每一個月，而非像肯德基那樣一次付清雖然最終的總額可能相差不大，但少將近三分之二的前期投入對投資者而言顯然更易接受。

5年左右收回前期投資
也許，加盟麥當勞的前景在此無需贅述，從每天在其連鎖店中排隊付款的場景中便可見一斑。麥當勞公司也給了加盟者一個5年時間收回投資並盈利承諾。朱源和對此解釋說: 「5年是從加盟者拿到這個麥當勞餐廳開始算起，是一個平均數值，是我從很多已經開出來的餐廳的營運情況估算出來的前期投資收期。」

那是不是意味著背靠麥當勞這棵大樹就是穩賺不賠的買賣呢？是投資就會有風險。畢竟，並不是所有特許經營都會成功，即使是在特許經營最為發達的美國，特許經營的失敗率也在45%左右。我們也看到，麥當勞在全球調整計劃關閉或推倒重建的店面均是特許經營店，投資者的損失由誰來承擔？對此，朱淵和說: 「其實無論做什麼投資都有它的風險，有些是賺，有些是虧。如果特許經營人在營運中達到麥當勞的標准，且他本人也有這樣的意願和能，我們會讓他愉快地繼續合作下去。如果特許經營人在維持經營過程中沒有達到麥當勞的標准，那我們也有機會將他的餐廳買回來。因為如果一家水準很高，一家水準很低，會影響到麥當勞的聲譽。」

⑻ 肯德基各項材料的供應商是哪裡

一項數據顯示，1987年肯德基在中國開店以來，由美國百勝餐飲集團控股肯德基快餐在國內的連鎖店已累計售出約25萬多噸雞，這些雞原料100％都是產自中國本地。粗略估計，肯德基在中國已售出的雞肉總量合6億2千4百萬多隻雞，如果將每隻雞的首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離！而其中近五分之一就是諸城的肉雞。
諸城的肉雞源自於山東諸城市對外貿易集團公司，這家公司是肯德基在中國最主要的雞肉供應商。「肯德基用的是我們的雞。」
這是讓諸城市對外貿易集團公司總經理王金友頗為自豪的一個事實。與肯德基的長期合作，使山東諸城市對外貿易集團公司成長為全國最大的肉雞生產出口企業。像山東諸城市對外貿易集團公司這樣伴隨肯德基成長的中國本土企業不在少數。肯德基在短短的14年中已發展成為中國最大的快餐企業，從創立之初的第一家餐廳到至今分布在130多個城市的近 600 家餐廳。十多年來，肯德基在中國不僅自身的發展迅速，同時還帶動、發展了國內一大批相關行業，形成了一個規模龐大、良性循環的「經濟鏈」。
這個「鏈」究竟有多長？至2000年，肯德基在我國共有240餘家國內長期原料供應商，2000年全年肯德基共向他們訂購了從雞肉、蔬菜、麵包到包裝箱、設備、建築材料等總量約人民幣18億元人民幣的原料，餐廳員工也已達到100％ 本地化。
肯德基在中國現有近600 家餐廳，每家餐廳都有很大的肉雞需求量，全都是依靠國內大型養雞場給予充分供應。雞源主要來自於分布在全國27個城市和地區的25家雞類供應商。
「肯德基的這種鏈式擴張讓自己與上下游廠商形成一種共榮格局。」「《肯德基對中國經濟的影響》課題組」負責人、北京大學中國經濟研究中心平新喬教授說，「而且，對於中國國內的中式快餐企業而言，肯德基也不僅僅是『狼』的概念，」他補充說，作為最早進入中國的西式快餐企業，十幾年來肯德基不但帶來了異國風味的美味快餐食品，同時還把全新的經營理念、管理方法和人員培訓系統帶進中國的餐飲市場，並由此推動了中國國內整個快餐業的發展與進步。
從1987年至今，肯德基以快速的發展把快餐連鎖經營的概念帶到全國擁有肯德基餐廳的各個城市裡，潛移默化地影響著中式快餐業，並由此崛起了大批的中式快餐企業。許多發展起來的中式快餐業，受肯德基的啟發，吸取國際快餐業的長處， 以統一的標識、統一的配送方式， 得到消費者了的認可和熟識。
「跨國公司的湧入，一方面會產生技術上的『溢出效應』，對中國相關行業的企業產生積極的推動，同時在企業管理、市場拓展上也會對國內企業產生示範效應。」平新喬教授對記者說：「我們關注的是肯德基上下游的產業鏈效應。毫不誇張的說，這是一條資本的魔鏈。」
產業生態永動機
在構建了自己的產業鏈條之後，如何確保鏈條的堅韌程度無疑是一個挑戰。肯德基確立了一個專門針對供應商管理的全球評估體系。從1996年開始，這一系列評估標准已對中國的供應商全面實施。
在肯德基供應商中一個通常的說法是，經過肯德基星級系統（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證。
這個從質量、技術、財務、誠信度、溝通能力對供應商進行監控的評估體系，其涉及到的評估內容都非常細節化，而且可操作性非常強：例如裝有金屬探測器的供應商，每小時都檢查一次機器是否在正常運作，並有現場的記錄說明他已這樣做了；麵包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標准；供應商是否有成文的系統和固定的管道與客戶進行交流。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業務量的份額。
對於供應商來說，肯德基這樣嚴格的評估系統並不是為了淘汰供應商，而是「從源頭起就對產品質量進行嚴格的管理。」從最初對供應商的篩選開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質量，從而保證肯德基在終端市場提供高品質的快餐產品。
在肯德基公司的技術部和采購部以星級系統（STAR SYSTEM） 完成每年對供應商的各項評估的同時，也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業的國際標准質量要求帶給肯德基的供應商。
「對於肯德基來說，這就像一個產業生態永動機。」一位業內人士表示。
鯰魚效應
盡管肯德基賦予上下游產業鏈條以令人驚異的乘數效應，但更多的時候，肯德基被視為一頭「狼」。隨著外資進入中國力度的不斷擴大，在那些尖銳地感受到跨國公司競爭壓力的行業里，「狼來了」之聲一度喊成一片。持此論者振振有詞：寶潔公司，一度差不多完全佔領了中國的化妝品和洗滌劑市場，幾年時間內，它就在國內建立了10餘家合資公司；而可口可樂和百事可樂讓中國飲料業幾乎全線崩潰，僅杭州一個城市，就有100多家飲料廠被迫停產。
而肯德基、麥當勞們這些洋快餐在中國是導致中國本土快餐業難以迅即發展的最大障礙嗎？
經濟學家賀名侖教授對此持有相異觀點。以軟飲料行業為例，隨著跨國公司的進入，中國國內企業大批倒閉，但統計表明，可口可樂在中國的市場價值和中國整個飲料行業的市場價值是同步增加的，更重要的是，中國的本土飲料企業也在日後的激烈競爭中新生了一批知名品牌，如「健力寶」、「椰樹」、「娃哈哈」等。而在快餐業亦是如此，肯德基、麥當勞會刺激更多本土快餐的成長。跨國公司就好比魚池裡的鯰魚。在飼養草魚的魚池裡放進兇悍的鯰魚，固然會有一些草魚葬身鯰魚之腹，這初看起來是損失，但草魚們也在求生的掙扎中鍛煉了筋骨多長了肉，所以整個魚池的產量反而提高了。
已進入市場14年的肯德基在中國快餐業這個大生態環境中，就是這樣一條鯰魚。
正如百勝餐飲集團大中國區公共事務總監陳耀東先生所言：「十多年來，肯德基在中國不僅自身的發展迅速， 同時還帶動、發展了國內一大批本土相關行業標准化的建立，形成了一個規模龐大、良性循環的『經濟鏈』。」