⑴ 如何提高執行力，落實力
落實力和執行力，二者相互統一，存在必然聯系，執行力是一條「道路」，落實力則是一個「方向」；執行力側重於「照著干」，落實力則要求「想著干」；執行力注重於方法，落實力則落腳於策略。當前林業局開展「增強領導幹部執行力落實力專項整治工作」，應時而做，順應民心。
首先我談一下在落實力和執行力方面我看到的幾點問題。有好的政策，但是執而不行就會行而無果，存在打折扣的情況：一是消極執行，推一推才動一動，甚至推著也不動，對工作淺嘗輒止，蜻蜓點水。二是完全機械執行，以會議貫徹會議，以講話落實講話，以文件落實文件，完全是個「傳聲筒」和「復印機」。三是低效執行，工作沒有中心，做事沒有重點，只求面面俱到。我認為領導幹部的執行力是一種綜合能力，包括政策領悟力、實踐結合力、團隊建設力、協調溝通力、過程式控制制力等。如何提高落實力和執行力，本人認為有以下幾點主要方面：
政策領悟力。領導幹部對要執行的政策必須正確理解，深刻領會，只有充分理解政策的重大意義，才會自覺地、堅定地去執行；只有深刻領會政策的精神實質，才能完整准確地去執行，達到預期效果。否則，執行就會發生偏差，就可能南轅北轍。同樣的政策環境，為什麼有的地方發展快，而有的地方發展慢，就是因為對政策和環境的理解領悟不一樣。理解深刻，領悟透徹，執行起來就能有效地結合實際，融會貫通、舉一反三。
實踐結合力。它要求領導幹部一方面要了解「上情」，也就是充分領悟上級政策或決策的目的和精神實質；另一方面要理解「下情」，把握本地區、本部門的優勢和不足，在此基礎上去「結合」。政策結合力是執行力的核心，結合力強不強，結合點找得准不準，直接影響執行力的強弱。領導幹部要提高政策結合力，就是要在執行中把政策與實際結合起來，把原則性與靈活性結合起來，拿出具體可行的有效措施，把上級決策落到實處，做到宏觀精神具體化、抽象理論實踐化。
團隊建設力。一個領導幹部的能力不足可以通過強有力的團隊得到彌補，而一個強有力的個人卻可能因缺少強有力的團隊支持而黯然失色。一個組織、一個班子、一個單位就是一個團隊。只有優秀的團隊才能有強大的執行力。打造一個執行力強的團隊，是政策執行的保證。用人導向是關鍵。「兵熊熊一個，將熊熊一窩」，建立和完善切實可行的幹部用人機制，嚴格兌現獎懲，嚴肅查處並追究不落實、推諉、不作為的人和事，大張旗鼓的表彰和獎勵那些敢想敢幹、扎實工作的優秀幹部，讓想幹事的人有機會，能幹事的人有舞台，干成事的人有地位繼續施展。
協調溝通力。理順體制是重點，健全並完善工作體制，對政策和工作的落實和執行要避免機構重疊、職責交叉、多頭管理、責任不清、任務不明、人浮於事等的現象。執行力是一種服從，但絕不是消極、被動和盲目的服從，而是理性的服從。要同各部門積極協調配合，這其中領導的協調夠溝通能力是必須提高的。
以上是我關於如何提高落實力和執行力的見解，希望能夠很好的運用到工作中，將工作做好，做到位。
⑵ 公司的執行力強度不夠怎麼辦
提升企業執行力水平的思考
當前，全國煤炭行業制訂和實施集團化戰略，提出 「集團大整合，能源大發展」思路，確定「做大、做強、做優、做富目標。
在這樣的形勢下，集團公司必須依仗全公司各級組織和公司全體員工執行力。
如何保障執行力、提高執行效率？
一、提高各級組織控制力
(一)控制的要素。
內部控制是由控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監控等五相互聯系的要素構成。
控制環境是一個組織的控制氛圍，它塑造企業文化，影響員工的控制意識，提供紀律與架構，它是所有內部控制組成要素的基礎；一個企業的控制環境是通過已形成的道德標准及行為准則以及管理層「高層建築的態度」來體現。
風險評估是對企業經營風險的確認和分析，企業運營的內外部因素往往給企業帶來風險；企業風險有著層次的不同，其內外部影響的程度也不同；評估風險的影響程度取決發生的可能性和頻繁性，它是風險管理的前提，也是內部控制設置的基礎。
控制活動是確保管理層指令得以執行、風險得以控制的政策和程序，控制活動包括復核、授權、驗證、核准及職務分離等。
信息和溝通是企業與相關方面傳遞和反饋住處的必要條件企業在業務發展中必須了解和獲取各種適宜的信息，並使之在不同層和范圍得以傳遞，讓員工了解責任，管理層能夠作出決策。
監督是一種隨著時間的流動來評估制度執行情況的過程，包括例行的管理和監督活動，以及其它員工為履行職務揚採取的行動。
(二)建立職能組織中心。
組織構架決定著執行流程再造方式及企業價值取向的共同遵循。
大集團公司從內部職能上分析，分為戰略發展決策中心；二級公司為利潤中心；生產單位、生產車間為成本控制中心。
按控制力劃分，也可分為戰略發展中心，資產經營中心，財務管理中心，投資決策中心，技術管理中心，人才培訓中心，安全生產中心，成本利潤中心。
總之，決策和戰略成為大集團公司企業運作並貫串於發展始終，引導著企業文化的形成，且反過來影響企業的發展與興衰，因此公司發展戰略必須得到全體員工的擁護、被全體員工所信仰所追求。
有了共同的理念和共同追求，事業就會事半功倍。
建立和完善公司法人治理結構，特別是董事會制度，包括設立專委會和外部董事，董事會下設若干專業委員會，可設決策執行委員會、財務委員會 、審計委員會、投資委員會等負責各方面的執行執法監控工作。
(三)建立競爭機制。
實施對外競爭確立企業的發展戰略，實施對內競爭確保企業的長盛不衰，通過競爭營造企業整體向上的開拓進取氛圍，以調動全體員工的積極性、創造性，形成戰鬥力。
企業的存在和發展都離不開危機意識所貫穿企業活動始終的中心主線，離不開企業關於競爭機制的設計。
企業內部的競爭機制，以建立內部市場經營機制為基礎，以成本倒算為手段，以績效分配為途徑，以提高企業經濟效益為宗旨，以適應市場經濟經濟為最終目的。
通過內部競爭水平的提高，降低企業生產成本，提高企業產品的科技含量、研發核心技術，增強企業在市場經濟中的核心能力。
企業的發展在於參與競爭，策劃內部競爭機制，並講求內部競爭各方的實力均衡，這樣才能推進競爭的有序運作，防止內部的不公平和無序競爭。
同時，要重視競爭的策略性和原則性，堅持平和、張弛的策略，堅持依靠原則、適度原則、有序原則。
另外，要建立競爭的有效途徑，堅持崗位練兵，提高員工素質，增強參與競爭的能力；適時開展創水平活動，把競爭能力提高到一個階段水平，推動競爭成果的實現；開展社會主義勞動競賽，鞏固競爭成果。
⑶ 如何提升公司的執行力
「正確的做事」+「高度、速度、力度」=執行力現在有一種新的說法，三分戰略，七分執行。執行力的高下決定企業競爭力的強弱，直接影響企業的生存和發展！當下許多企業深感頭疼並迫切需要解決的一個關鍵問題就是：如何提高企業的執行力！執行力低下已經成為吞噬眾多企業的巨大黑洞，計劃做的很好，但是落實不到具體的行動上，執行任務拖拉，缺乏緊迫感，實施過程中敷衍了事，或者是雖然計劃執行了，卻與計劃的初衷上演了一場驢頭與馬嘴的無奈演出！通常從管理角度來說，企業中處在各層級的成員都有著不同的主體責任，高層管理者關注於做正確的事、中基層管理者關注於正確的做事、基層工作者關注於把事做正確。企業的管理者往往在思想上存在誤區，認為執行力主要體現在基層工作者（執行層）中，認為管理者就是制定策略，而執行屬於細節事務的層次。他們認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景，定好策略，執行是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執行應該是管理者最重要的工作。實際上，管理者制定策略後也需要參與執行，只有在執行中才能准確及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。管理者是策略執行最重要的主體並非說管理者大凡小事務必躬親。管理者角色定位很重要一點就是在重視自身執行力的同時，還必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。而作為高層管理者和基層執行者之間上傳下達溝通橋梁的中層管理者的執行能力又是企業總體執行力提升的關鍵。企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。執行力就是企業中間層理解並組織實施的能力。相對於決策層定位於「做正確的事」來說，作為執行層的經理人的定位應該是「做事正確」：相對於操作層員工「做事正確」的定位來說，作為執行層的經理人的定位又應該是「做正確的事」。一句話：中層經理人既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座撟梁;發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵牆。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麼企業的各種方案是無法實施成功的。一、執行力不強的3大表現:大部分管理者都樂於布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠弭補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯後的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。企業中間層執行力不強的表現包括：在決策層面前說的話擁有相當的份量，使已有決策方案發生自我取捨現象;雖然具有足夠的工作經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握;盡管是盡心盡力，但由於缺乏實施方案中人事之間清晰的操作介面，時有大失水準之處。具體表現在以下三個度上：高度：企業的決策方案在執行的過程當中，標准漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定的標准越遠。速度：企業的計劃在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。力度：企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。二、提高中層的10項能力:中層經理人不論是作為一名執行者、還是一名領導者，都必須通過別人來完成任務。要做個服眾的經理人，應該有意識地提高以下八項能力：1、領悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麼做，然後以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，並且會事半功倍。2、計劃能力執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於創造80%的業績。3、指揮能力無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。4、控制能力控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。5、協調能力任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、採取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚最好的協調關系就是實現共蠃。6、授權能力任何人的能力都是有限的，作為高級經理人不能象業務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。7、判斷能力判斷對於一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正症結所在，並提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最後變成良機。8、創新能力創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學那種單純以掌握知識為主的學習是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。9、溝通能力溝通無處不在，尤其是平行溝通、與上司的溝通，特別是說服上司的溝通能力。10、決策能力關鍵是現場的決策能力，否則，再高深的理論素養和實踐經驗都會顯得蒼白無力。三、領導力更需提升。一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力，不是光靠經理一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執行力、對下就要提升領導力。那麼，怎樣才能提升領導力呢?除了提高以上十項能力之外，還有最重要的兩點：1、學會用老闆眼光看企業在老闆看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人;另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老闆是看利潤的，利潤要從管理中來。2、從被領導中學習領導在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短;二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。如果把企業比做一個人，老闆就是腦袋，要思考企業的方向和戰略，中層就是脊樑，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。中層的執行力不強，就像是脊樑很軟，是缺「鈣」的，支撐不了整個身體的正常活動；執行的方向和方式不對，就像是脊樑不正，整體的效果是歪的，這些都有悖於戰略和計劃的初衷！只有加強中層的執行力，才有確保企業行走江湖的基礎！
⑷ 提高執行力，加強集團公司內部協調溝通，我該如何做
1、明確你是誰，就是這個活是你該管還是不該管的？
2、過去企業出現的溝通問題是流程問題的，還是個人風格導致的？
3、找出原因針對性工作，要找出上面的第二個問題的答案，然後統計裡面的比例大概是什麼樣的？
4、分析原因：找出這個數據背後意味著什麼問題
5、流程問題建立相關機制，個人風格就要加強培訓，讓大家有一個跨部門溝通的意識，同時更重要的是學會如何更加有效的表達自己的同時能夠讓自己理解別人也讓別人理解自己，這個是需要專業培訓才能解決的。
6、最後就是各位領導要以身作則，部門領導間溝通順暢了，部門間合作也就容易些了
大體就是這些了
nuoman_1981原創回答，請勿引用
⑸ 如何運用強化的執行力嚴控現場作業風險
執行力，是需要大家做好，而不是說說而已！
1、令行禁止，對有風險的地方進行零容忍！
2、多指導規范現場，提高操作人員的能力！
3、多監督檢查，讓人員養成絕對的習慣！
⑹ 如何提高團隊執行力助力規避運營風險
一、提高執行力，各級領導要起到「領路人」的作用
二、提高執行力，各級中層幹部要切實發揮「橋梁」作用
三、提高執行力，普通員工要充分發揚「蜜蜂」精神
四、提高執行力，,建立和健全激勵機制對於提升執行力十分重要
五、提高執行力，企業要做好績效溝通，提升管理執行力
六、提高執行力，彰顯人性關懷與支持，形成良好員工關系
http://www.hke123.com/也有許多關於有效提高執行力的文章，希望能對題主有所幫助。
⑺ 如何提高制度執行力來加強企業內部風險控制
一、從主觀方面加強制度執行力。
制度的執行者是人，人性的復雜性影響了人的行為，必須從思想意識入手，潛移默化，且持之以恆，主要包括以下三個方面。
1.提高全員的風險意識。大多數企業對財務風險較為敏感，但對公司營運過程中的風險卻缺乏安全意識，大多數企業的員工還缺少這方面的知識。
某企業員工利用職務之便，打時間差，將客戶支付給公司的支票，轉賬至自己朋友開設的皮包公司賬戶，進行賭博活動，最終欠下高額賭債，造成公司巨額經濟損失。在其一步一步走向犯罪深淵的過程中，一些昔日的同事無意中也成為了他犯罪的「助手」。其手法無非是將客戶原想通過轉賬方式付款的款項，更改其賬戶號碼，導致銀行托收失敗，使得客戶不得不通過支票付款，他便利用客戶對其的信任，用已經敲好收訖章的收款憑證換取用戶的支票；對於一些沒有書寫付款單位的支票，他自行在支票上背書，將錢轉入自己的賬戶。在這個案例中，該員工利用自己是公司骨乾的優勢，請職務較低的同事「幫忙」，而這些同事在為其開綠燈的過程中，並沒有意識到自己也參與到危害企業利益的活動中了，認為領導交辦之事不受制度約束，對違規的風險沒有絲毫意識，制度執行力盪然無存。
基層員工從事的是企業日常最根本的工作，根基沒有搭建好，高樓大廈難以建成，員工的風險防範意識直接決定了企業的安危。就基層員工而言，其對制度的理解力決定了制度執行力。企業在宣講規章制度時，不能簡單地照本宣科，更要將制度背後的風險防範思想同時宣傳講解，這樣做不但能夠增強員工對制度的理解，更能引起員工遵守制度的自覺意願。另外，企業還可以通過日常培訓、講座、案例分析、知識問答等方式來灌輸風險防範意識，以一個合格職業人的標准來規范自己的行為，提高員工的職業素養。
如果說員工的風險意識決定企業的安危，那麼管理層的風險意識則關繫到企業的存亡。企業在追求高速、高效發展時，容易忽略潛在危險；當管理層只追求高額回報率，忽視制度的執行力，對違規行為睜一眼閉一眼時，無疑是將公司推到了懸崖的邊緣。巴林銀行案例中，也正是由於交易員以往業績突出，在其進行超額交易時，非但沒有引起公司的警覺，反而得到企業高層的默許，原本可以挽回的局面一直發展到不可收拾的地步。
作為企業的管理層，對經營風險的認識必須與時俱進，由於風險可以帶來收益也可能導致損失。在風險的承受力上，管理層要考慮企業的平穩及可持續發展，不貿然前行，對風險有足夠的把握。這樣，公司無論是在制度制定、制度執行、制度監管上，都會有強有力的理念支撐。同時，公司上下一心，對制度的理解也會更加深入，有助於執行力度的提高。
2.明確獎懲，約束與激勵機制並存。建立良好的約束激勵機制，明確公司對制度嚴格遵守的態度，有利於執行力的加強。大型企業往往人際關系復雜，應當按規辦事、走標准程序的事，由於礙於情面走了捷徑，認為是「合理變通」；而檢查人員在日常檢查中發現了問題，也只是提出口頭警告，沒有明確的獎懲機制來考核違規人員。違規成本較低，使得一些人往往抱有僥幸心理。
要改變這種思維模式，必須用強有力的獎懲制度來糾正。
企業在設置激勵懲罰措施時，通常要考慮成本—效益問題，並且要保證獎懲的公正、公平，同時要便於操作、有據可依。設立「獎金池」是解決這一問題的好方法。
在公司項目組調研活動中，參與了設立獎金池方案的可行性研究，獎金池方案旨在調節不同表現員工之間的獎金水平，鼓勵績效好、執行力強的員工，鞭策績效差、執行力弱的員工。
獎金池設置的基本思路為：根據企業的規模，在部門或公司層面設立獎金池，由人力資源部門和財務部門對獎金池使用及規范進行監管，營運部門事先草擬獎懲的考核標准並公之於眾，同時對日常檢查中發現的不符合規范的行為進行考核，對責任人扣發的獎金存入獎金池中，獎金池中的獎金用來獎勵發現問題、舉報問題、業績突出的員工。可以以半年度、年度獎或者明星職員獎的形式頒獎，獎金池每年清空，全部金額必須用在基層員工激勵上，利用這種獎懲分明的考核制度，樹立公正、正直的工作氛圍。在獎金池方案的運行測試中，86.5%的員工表示對規章制度的關注度更高了，工作主動性和積極性都有所提高。並且統計數據表明，將運用獎金池方案的營業網點和未使用的營業網點相比，前者工作差錯更少，績效更高，進而使得制度的執行力得以提升。獎金池的設立只是提高執行力的手段和方法之一，企業也可以根據自身的特點和情況，建立自己的獎懲機制。
3.建立企業文化，形成良好氛圍。企業文化的建設是形成一種大環境，將企業的價值觀傳遞給每一位員工，讓員工認同企業的價值觀，進而影響員工思想觀念及思維方式，最終規范其在企業中的行為，主動執行制度，改變其被動接受制度的心理狀態。企業文化的樹立通常是自上而下的，管理層應當利用各類場合及時間強化、傳承企業精神和企業文化，同時，管理層也應當以身作則，以自身的行動來實踐這種理念，樹立誠實守信、積極向上、愛崗敬業、遵紀守法、開拓創新的企業文化，只有管理者不斷地言傳身教、潤物細無聲，員工才能受到潛移默化的影響，繼而以主動的心態來執行制度規范。
企業文化的建設要避免生硬和教條，除了以公司理念、企業精神等文字形式宣傳外，還可以通過各類豐富的集體活動來推廣，例如拓展訓練、體育比賽、知識競賽、收聽講座等形式多樣的團隊活動，都是培養員工綜合素養的好方法，員工在輕松的活動氛圍中實踐企業精神，並將這種思維方式固化在心中，在日後的工作中，更能自主、自願地發揚公司精神，自覺遵守公司的規章制度，從而提高制度的執行力。
二、在客觀方面強化制度執行力。
要通過一定的外部力量來監督執行情況，避免制度成為「紙上規章」，流於形式。這可以從以下三方面入手。
1.定期與不定期檢查相結合。少了監管的制度就猶如失去了翅膀的雄鷹，只有監管到位，才能保證制度得以執行，有效地維護企業的利益和權益。
某企業基層員工，盜用他人工作賬號，擅自越權審批，將客戶遺忘的重復付款以現金的方式取出，後被他人發現，終止了犯罪行為，但對企業的信譽及資金安全造成了巨大的傷害。在這個案例中，根據企業制度的規定，退款有規范的流程，且依據金額的大小不等，由不同許可權的管理人員進行審批，方能退款，但該員工熟知企業的規定，並通過一定手段，盜用他人的系統賬號進行審批，一個人、一條龍完成了退款流程，可見再完善的制度缺少了監督檢查，其執行力就得不到保證。
公司在制定製度的同時，應當同時考慮其未來的執行情況，將日後的檢查安排一並寫入制度中，明確將在年度或者半年度，以何種形式進行檢查，監督制度的執行情況，並將檢查情況形成書面報告，交於主管領導。
這樣，定期檢查成為制度的一部分，主管領導也能對制度的執行情況有直接的了解，有利於其指導或改進今後的工作，將危機消滅在萌芽中。
如果定期檢查適用於本部門的自行檢查，那麼不定期檢查則更側重於公司對部門的檢查。在監管方法中，飛行檢查一直以其公正、快速、高效而聞名，對公司營運風險的監管同樣可以引入飛行檢查的方法。由於參加檢查的人員都是在當天召集，檢查的內容及方法也是當日揭曉，且多為跨部門檢查，其准確性較好，能直觀地反映問題。飛行檢查的關鍵在於，檢查前，需要「懂行的」專家對檢查的內容及標准進行事先的制定，形成明了、有效的書面講解及表格，參與檢查的人員能夠一目瞭然，簡便操作。檢查結果以表格的形式，交於組織飛行檢查的公司領導，由發起檢查者進行數據匯總與分析，提供給公司管理層，直觀地反映基層員工對制度的執行情況。
在組織飛行檢查活動前必須做好如下准備：（1）參與人員：跨部門或者不同工種交叉檢查，有利於加強回饋信息的真實性；（2）檢查內容：由於檢查多為突擊檢查，且檢查人員往往為非專業人士，檢查資料必須簡單明了，便於理解，情況回饋運用填寫表格、「是」與「否」的問答形式；（3）行動時間：檢查過程時間不超過半個工作日，檢查結果直接回饋到活動組織者手中，避免流轉時間長而造成的誤差。
在參與公司飛行檢查的實踐中發現，檢查可以反映一線工作的真實執行情況，對於企業高層了解基層工作有很好的指導作用，檢查可以由任何一個部門或企業的管理者發起，時間機動、方式靈活，並且能夠較准確地發現問題。在幾次飛行檢查中，被檢查部門對發現的問題立即作出了整改，並對疏忽大意的心態進行糾正，防微杜漸的效果明顯。
2.系統檢查與現場檢查相結合。現代信息技術使得企業營運效率大大提高，利用計算機數據統計系統，對有關信息進行篩選和梳理，管理人員可以更有針對性地檢查關鍵信息。一般營銷管理系統中，設有「自定義查詢」
模塊，管理者可以根據需要，提出需求，由信息維護人員編寫查詢程序，管理者便可以在此模塊中篩選所需的信息，便於日常檢查和抽查。
對於某些熟悉電腦後台運行原理，偽造數據的違規操作人員，利用計算機數據統計系統是堵漏補疏的基本手段。如上述違規退款案例中，企業的管理人員定期通過系統篩選退款信息，對個人許可權內的審批項目進行檢查，也許會更早發現自己賬號被盜用的情況，同時也會對「別有用心」的人形成一種威懾力，減少類似許可權被盜用而造成的經濟損失事件。
系統檢查適用於企業機構設置扁平，監管者與被監管者屬於直接管理的關系，然而現代企業發展至今，跨國公司、連鎖企業成為趨勢。上文中提到的巴林銀行，巨額虧損事件發生在地處新加坡的海外部門；員工越權退款的案例也發生在離總部較遠的營業所，企業的分支機構容易因地處偏遠而缺乏監控。總部對邊遠分支機構的管理多依賴於分支機構自身，一旦分支機構管理者出現疏忽或者舞弊，或者違規人員精通計算機系統，躲避系統的監控，利用虛假信息來達到個人目的，總部很難發現其中的問題，因此現場檢查就顯得尤為必要。
總部可以用定期檢查或者飛行檢查的方式，分派專門的檢查人員前往各營業網點或分支機構，進行實地檢查，收集第一手數據，對制度的執行情況進行評估，減少由於中間環節多、地理位置偏遠而造成的監管不力、違規行為滋生的現象，對某些規避計算機系統監管，信息作假的情況，也可以通過實物檢查，做到賬實相符。
3.利用現代信息技術，對疑似違章行為進行預警。
在信息化變革的今天，我們也可以充分利用信息技術，在經營管理過程中加入電腦監控，對疑似違規行為進行報告，構建風險管理系統，提高監管力度，及時發現和預警問題，從而提高制度執行力，減少損失。
首先，計算機預警系統可以對違規的行為提出警告。
操作人未執行規章制度時，系統發出警告，以便及時發現問題，立即糾正。企業可以根據自身業務特點來設置計算機預警系統，例如，證券企業可以對賬戶投資資金額度進行設置，避免交易員越權操作；營業機構要求營業人員每天規定時間解款，系統會提示當天沒有按時解款的營業人員名單等。
其次，計算機系統可對已有的業務信息進行概率及非概率分析，對潛在的風險進行評估，消除企業運營的不確定性，降低發生風險的可能。這需要管理層具有科學的管理理念，引進先進的學術成果，並結合計算機技術，將信息化帶來的便利運用到公司的營運工作上。
通過預警目標、預警對象、預警機制以及分析、運作機制的建立，計算機預警系統不僅會提示有關部門可能發生的風險，亦可以作為企業日常檢查、抽查內容的依據。
綜上所述，如果企業能夠在重視制度制定的同時，從主觀上和客觀上提升制度的執行力，做到內外兼修，制度與文化兩手抓，不讓任何小差錯發展成為大錯誤，及時亡羊補牢，防微杜漸，那麼企業必定會發展得更加堅實、安全和長久。
⑻ 如何提升公司的執行力
執行是人員、戰略和運營的協調和統一，從以下幾點提高企業的執行力
1、建立員工認可的企業文化
企業文化就應當為不同需求提供不同的條件，為他們提供施展才華的平台,只有滿足了企業不同需求層次員工的需要，企業文化才會被員工認可;
逐步影響員工，進而提升企業員工執行力。因為在企業文化中蘊含執行力文化，會對員工在執行力方面的改變有著重要和長期作用，起到非常重要的積極作用。
2、建立良好的溝通渠道，及時收集並反饋信息。
員工與直接主管之間溝通是否有效，決定工作任務的內容、標准、完成時間等是否明確。
協調內部資源有效解決問題，促進員工執行力的提升。
3、樹立正確的經營管理目標
企業目標應具有具體性、決定性、連續性、集中性和激勵性;
目標必須經過精心設計，把目標、責任人、完成時間等各細節表格化;
把員工的責任規定下來，把考核內容也可添加進去，使員工能盡職的努力的完成任務。
4、構建合理的工作流程
明確工作流程，員工、部門之間工作流程清晰;
崗位職責清晰，明確工作方式、方法。
5、全面績效管理
戰略通過計劃指標和績效考核指標「科學地」具體到各個部門甚至個人;
通過績效考核等制度來進行督促檢查工作，使每個崗位職責分明;
制定相關的考核制約制度，把各部門、人目標統一。
執行力的提高不僅僅是員工自身的問題，也需要團隊領導去審視下自己的缺失，管理的缺失，修正管理層面的隱患，自然也會推動執行力的有效提升，提高管理水平和能力也是在為執行力加分。