1. 獎金考核方案範本
獎金考核辦法
八、審批程序
1．基層：由基層製表，計財處、安機處、運務處簽署考核意見，辦公室審核，總經理室審批；
2．處室：由辦公室製表，計財處、安機處考核，總經理室審批。
九、其它
1．公司計時在崗人員每人每月下浮200元，納入獎金考核；
2．快客、旅遊分公司駕駛員的浮動工資、獎金與行車費一並考核；
3．一分公司新開班線均按其50%的標的納入考核指標；
4．基層單位在年內發生人員變化視具體情況按增人增資、減人減資考核；
5．外借人員不享受獎金，新進人員一年內不享受獎金（組織調動除外）；
6．總公司按核定系數下達獎金總額，各基層應根據本單位情況制定考核細則，實行二次分配，並將分配方案報公司備案；
7．各考核部門應切實履行工作職責，以數據、實績為依據，做到科學認真、實事求是的進行考核，真正發揮獎懲激勵機制的作用，充分調動全體幹部職工的工作積極性。
十、本辦法如與公司新的規章制度相抵觸，則按公司新規章制度執行。
十一、本辦法從二〇〇五年一月起執行，解釋權屬辦公室。
十二、附件
1．利潤指標考核辦法；
2．安全考核辦法；
3．營欠考核辦法；
4．優質服務考核辦法；
5．車輛例保及二級維護考核辦法；
6．勞動紀律考核辦法。
二〇〇五年三月二十八日
附件1
利 潤 指 標 考 核 辦 法
一、利潤指標、完成比例、得分（利潤指標為萬元）
單 位
全年指標
月度指標
完成比例
得分
一分公司
480
24
100
40
快客分公司
400
20
100
70
西站
166
13.8
100
70
高港車站
-30
-25
100
70
修理廠
0
0
100
70
南站
95
7.92
100
70
公 司
260
21.66
100
70
二、考核時間
當月利潤指標考核時間為次月20日。
三、考核辦法
根據總經理室與各分公司簽訂的《二○○五年經營承包責任目標書》上的利潤指標，每月按累計完成利潤情況進行考核，當月完成指標該項得滿分，完不成指標該項不得分，所扣分值在年內累計完成的月份補足。
四、視同利潤
如確因特殊情況影響各單位利潤指標完成，各單位需在次月15日前以書面報告上報總公司，經總經理室研究同意後，方可作為視同利潤計入指標考核。
附件2
安 全 考 核 辦 法
1．對各二級運輸單位考核以責任行車事故為考核依據。其中一分公司、快客分公司如發生重、特大行車事故，除扣除事故單位當月獎金的30%外，經理、分管安全經理、安全員獎金全部取消。
2．對汽車站考核以責任性商務事故、工傷事故、火災、爆炸事故為考核依據。如發生責任性商務事故，則扣除事故單位當月獎金的30%。如發生死亡、工傷事故或火災、爆炸事故，除扣除事故單位當月獎金的30%外，站長、分管安全站長的獎金（含下浮工資）全部取消。
3．對修理廠考核以重大設備事故、火災、爆炸事故、職工因工傷亡事故為考核依據。如發生重大設備事故、火災、爆炸事故或職工重傷、死亡事故，除扣除當月獎金的30%外，廠長、分管安全廠長獎金（含下浮工資）全部取消
2. 求公司獎金分配方案，急！！！
自己看差辦
3. 作為一家貿易公司該如何有效建立績效考核
一、 分析與先期工作 很多人看到績效管理體系，都只是認為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因為績效管理體系一定要紮根到公司的一線，應建立在財務報表、銷售報表、生產日報表的基礎上，牢牢管控著公司的日常運營。 對於管理基礎較差的公司要建立完善的績效管理體系，如果時間允許的話，應先打好管理基礎再進行績效管理變革。 當時A公司的領導要求在短時間內建立起績效管理體系，如果只是簡單的搞一些考核表和相關制度，10天左右內就能搞定，但這樣做的後果大家都明白，只不過是在應付了事。所以擺在面前有太多的事情要做。 首先，要熟悉公司所經營的行業、管理層、業務流程、管理制度;其次，做好前期幾項工作：1、 營造績效導向的企業文化營造績效導向的企業文化，所要達到的目標就是讓全員重新樹立對績效管理體系的信心，告訴員工如何正視績效考核、公司領導關注什麼、考核的方法是什麼、如何進行有效考核等等。主要通過三個方式，一是宣傳欄，二是會議、三是培訓。 2、 夯實公司的基礎管理 ① 公司是有崗位說明書 ，但那是幾年前做的，幾乎沒改過，而且上面沒有工作目標和要求。所以需要按要求進行重新修改，這是一個龐大的工程，如果各位同行的人力資源部實力雄厚，可同時進行製做職位等級矩陣，完成對關鍵崗位相對價值的評估及職位勝任素質模型。人力資源的全部工作就是：職位、人、戰略。 ② 完善各種日報與月報體系，為績效管理體系提供有效的數據支撐。為績效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅實的基礎。 ③ 參與流程整改，優化相關的業務程序，提高工作效率 ，做績效考核不是為的(從這里續上一頁內容)考核而考核，更重要的是為的優化企業運營，這是目的。 ④ 強化上下游工作崗位關系，加強對工作質量效果的監督和檢查。 3、 建立先期的績效溝通渠道我分析過以往公司實行績效考核方案的原因，其中上下級缺乏有效的績效溝通是主因之一。缺乏績效溝通，會導致考核的脫節，同時對績效的持續改善也無從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點一方面要引導，一方面要寫進制度，強化執行。 二、績效考核方案 接著對績效規劃/目標、績效跟蹤、輔導、績效評估、績效改進等環節進行相應的規定，明確公司領導、人力資源部、相關聯的部門、上下級之間的權力與責任，這時，績效考核體系已初步建立。 與其它公司不同的是，公司還建立績效委員會，規定的組長、副組長、幹事、稽查、組員的職責，每個季度隨機對2個部門進行績效檢查，主要是為了使績效管理體系始終按公司預定的軌道上運行，不定時對各部門的工作進行全方位的績效檢查。檢查的內容分為三個方面：現有的績效目標、影響下階段的績效目標、績效目標實現的基礎。而這三個方面又分解成多個檢查細項，比如影響下階段的績效目標可分為： ①部門是否有二級績效目標的分解，並有相對應的責任人; ②部門是否有一整套完成績效目標的工作計劃及執行情況; ③各種會議決議的落實情況。 ④部門存在的主要問題及解決或改進辦法。 現在有非常多的績效考核理論，應根據企業所處的行業特點、企業規模、發展階段而選擇適合的方法。