建立以供热为中心的促进产业多元化发展

㈠ 多元化发展战略有哪几种各举例说明，并指出其成功或失败的原因。

多元化战略的含义和类型
多元化战略就是公司进入与现有产品和市场不同的领域，以在一个相对新的领域谋求发展的战略。企业考虑选择多元化战略发展，最现实的原因就是对现状的不满意，可能是目前的产品或市场无法达到预期目的(如市场萎缩、市场潜力有限、发展地域瓶颈等)，也可能是自身的优势未能完全发挥，通过改变现状实现更好发展。
多元化战略由相关多元化战略和非相关多元化战略构成，相关多元化战略又称为同心多元化战略，非相关多元化战略又称为离心多元化战略：
1.相关多元化战略就是公司以现有的产品或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关的可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、用户等方面，利用这些相关性为基础，进入相关产业或市场谋求发展。该战略主要适用于企业已经在产业或市场内具有较强竞争优势，但产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降，公司发展受限。通俗理解，就是要利用自己的优势再干点别的。比如公司是餐饮行业的百年老店，有固定的客户群，以前只供应餐食，最近推出传统糕点和创新茶点等销售。

公司选择多元化战略有如下优势：(1)能够实现风险分散(不把鸡蛋放在同一个篮子里);(2)更容易获得融资(新的商业计划书和光明的发展前景);(3)原产业无增长时找到新增长点;(4)更好利用资源(以前利用不充分);(5)更好利用多余资金(有钱就要花);(6)其他利益的获取(税务筹划利益、协同效应);(7)利用已有的良好声誉和形象。
选择多元化战略的劣势：(1)原有经营产业的风险，很可能导致新的投资失败(以前干的不好，容易影响新的产业经营);(2)市场整体风险(系统性风险通过公司自身行为无法有效规避);(3)产业进入风险(新产业有进入障碍，会排挤新进入者);(4)产业退出风险(如某些行业投资巨大，一旦进入就难以退出);(5)内部整合风险(无法有效整合资源，未能实现1+1>2)。

㈡ 产业多元化发展的意义

一般像这种产业多元化的发展的话，肯定是越来越好的，因为如果说你只停留在一个阶段的话，肯定会不行的，所以说人要一定要往前发展，多元化发展才会让你走的越远

㈢ 华为在不断扩张发展中始终坚持在通信行业多元化对其取得巨大成功有何关系

当然不全是的，只能是成功因素之一。为您转载以下资料供您参考。（文章来自《百草园信息港》）1、伟大的任正非任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家，遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，终铸大业。他极具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为19年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。2、国家大力扶持华为成功离不开国家扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”1995年国家陆续出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国家在政策上一直向本土企业大大倾斜。一个注册资金只有2.4万元的民间企业，若没有国家扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。国家在重大产业走向国际的进程上，要通过国家的战略安排，使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。通讯行业属于国家战略性产业，华为应运而生。世界上没有一个国家不通过自己国家的公司（包括爱立信、诺基亚等）走出去实施国家战略的。华为能够走到今天正是得益于政府的扶持。1995年，当华为因试图扩大生产规模而遇到资金瓶颈时，国家领导人适时到访，让之前一直困扰华为的银行贷款问题迎刃而解，地方政府的支持力度也随之加强。1996年6月1日，时任国务院副总理朱基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。在发展最为关键的时期，政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲，无疑是最大的鼓励与帮助。之后任正非又通过随国家领导人出访，让华为走出国门，在俄罗斯、埃及等国家打开了市场。3、抓住机遇华为成功是特殊历史机遇所造就。华为幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认，华为过去的成功，机遇的成份，他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。4、卓越的战略思想战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说，战略好比是制作一部电影，每部电影都要有一种情境，通过这种情境让观众在电影结束时体验到某种结果。战略思想与此非常相似，因为它要求能首先展望到企业所要达到的理想结果，然后集中怎样实现既定目标，再反过来考虑该如何一步步去努力实现。5、独特的经营机制华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所成功的关键所在，也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。华为经营机制独特另一方面乃是华为模式不可复制或难以复制。应该承认，到目前为止，华为的全球化战略是比较成功的，无论是市场开拓还是自主研发，华为都实现阶段性的全球化目标。不过，我们也应该清晰看到，华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的，特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设，为其积累起来足够的经验、资本及研发体系，形成重要的发展基础。总之，华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今，全球化竞争早已充分，国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累，很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此，华为的发展路径与模式难以复制。6、人才战略高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，1000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才400O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。华为人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历折射出华为的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班，21岁进入华为，两天时间升任工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师与中央研究部总裁，27岁坐上华为公司的副总裁宝座，之后迅速升任“华为技术”副董事长，是任正非最为得力的助手，也是当时呼声最高的华为接班人。2000年底，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。李一男从华为率众出走，纠集华为顶级人才，并处处以华为为对手，让任正非愤怒。本来任正非鼓励员工出去创业是众所周知的事情，只是这种方式又另当别论。华为与港湾彻底交恶的导火索，是2002年对香港一运营商业务的争夺。此事，港湾在获得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆华为、港湾之战。此后，华为开始对港湾痛下杀手。成立专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。这个项目组当时在华为被戏称为‘打港’。就是为了全面打击港湾的业务。2006年6月，华为正式收购港湾，至此，华为与港湾多年恩怨终了结。华为收购了港湾，包括各大产品线、知识产权、库存产品、港湾的绝大部分人员等。李一男是同年9月11日回到华为，职务是副总裁兼首席电信科学家，主要负责战略与市场部门。7、科技领先华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。8、营销铁军华为是中国IT业界的奇迹，其发展速度令人咂舌，而更让人称道的是它的营销人员。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线。华为营销人员的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。华为的老板任正非如是说:“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。在本土，华为用三流的技术卖出一流的市场，并且华为铁骑跨过亚非欧,把战火烧到太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,华为的核心竞争力是营销,而华为营销的核心的就是华为营销铁军。华为的成功主要依赖其在营销方面的优势，而华为营销优势的首当其冲就是华为营销队伍的优势。华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。物质和精神上的激励保证华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。没有专业的招聘，没有系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！9、优秀的企业文化华为基本法说得好：资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任正非提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的团队建设来说也是如此。企业文化即企业灵魂。在中国，能真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是企业发展的软环境。华为的企业文化体现了“华为精神”。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。凶悍的“狼性文化”无疑是华为文化的一个典型缩影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰机制等。随着国内通讯市场饱和、华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。能够认识到以文化为动力源泉，这样企业才能把握市场经济的脉搏，与时俱进，开拓创新，扬长避短，乘势发展。10、国际战略中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球。经过几年的探索后华为发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，如果在欧美等发达国家市场，建立自有品牌的难度和投入更大。于是，华为考虑以自有品牌与贴牌生产并行的方式拓展海外销售市场。1998年开始，华为与许多国际著名通信企业洽谈贴牌生产合作，如摩托罗拉、朗讯等，谈判要么没有结果，要么合作不甚理想。此时摆在华为面前的是，要么放弃全球化经营，坐等国内市场业务萎缩；要么，选择一条最为艰难的独立自主的全球化发展战略。最终，任正非选择后者。华为的国际化是在“屡战屡败”、“屡败屡战”中培养出来的,不是将之完全交付给国外代理商或合作伙伴,这样的国际化策略见效慢,但投入分阶段,总体来说风险较小。像TCL通过并购知名品牌进入国际市场的方式,可以产生一时的轰动效应,但由于企业现有的国际经营水平较低,完成整合的难度大,风险自然大。在国际市场上华为的进入也基本遵循低端进入的策略,在低端市场上迫使国际巨头无利可图,愿意“主动"退出,而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利,完成其持续投入,在国内市场处于低迷时,在国际市场上获得新的增长点。这一点也不同于海尔先难后易的战略。因为电信行业的产业链较复杂,管制严,技术壁垒高,不同于家电行业,若开始选择最难的市场无异于“自杀”。选择适合电信业的国际化路径是华为成功的又一原因。从一个产品跟随者、模仿者，到技术与市场的全面创新者，华为的蜕变得益于全球经营所带来的广阔视野。作为国内为数不多能够与全球性产业巨头在主流产品领域竞争的中国企业，华为10多年来在通讯产业所取得的成败得失值得我们认真研究与分析。一方面，华为为何能够在竞争强度较大的通讯行业站稳脚跟并取得发展；另一方面，华为如何做到全球范围内整合资源，提升研发能力。在国际化过程中，华为公司应该称得上是比较扎实和富有成效的。华为在国际与国内先后建立诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究机构。华为不断站在全球竞争的角度去思考自身的全球化策略，不断地在发展中寻求并保持发展的主动性。华为实行全方位的国际化。华为在全球市场进行艰苦的开拓和攻城拔寨。华为管理层认为，企业的全球化经营是一个系统工程，不仅仅是市场，制造、研发、人才等方面的全球化，特别是管理与资本的全球化才是华为实现全球化经营的核心价值。华为确实在国际化上硕果累累。到2004年底，海外市场取得全面突破，全球拓展100多个国家和地区，其中产品进入70多个国家，不仅有在发展中国家，而且还包含美国、日本、韩国、新加坡、巴西以及法国、德国、英国、西班牙、葡萄牙等12个西方发达国家。获得“亚洲最佳通信设备供应商”称号。华为CDMA2000产品已经进入40个国家52个运营商，2004年海外销售超过4亿美金。华为在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家。在人力资源上，华为现有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2005年，华为的海外市场收入首次超过国内，截止到2006年，华为年销售收入达到656亿元人民币(折合84.5亿美元)，海外销售额所占比例突破65%。11、技术创新华为的成功首先来自于技术创新。大家知道，企业国际竞争力虽然来源于两个方面，一个是成本优势，另一个是技术优势，但对企业的国际竞争力来说，最终是靠技术优势，不变的是技术优势。华为正是认识到这一点，因而将核心技术创新当作企业的生命线。在目前我国不少民企因为成本优势开始丧失而大为苦恼的时候，华为却已经成为中国出口自主品牌的高技术企业，为什么华为能在技术创新上成功?关键是华为形成一整套科学而可行的自我技术创新战略。华为将技术创新作为决定企业生死存亡的生命线，具有根植于心灵深处的“技术救国论”。并科学地选择技术创新的切入点，形成以核心技术为创新中心的技术创新路线。因为华为所从事的是高新技术产业，因而华为一直把自己的技术创新的切入点，放在核心技术的创新上，例如华为明白在WCDMA产品的国际竞争力上，如果没有自己的核心技术就会受制于人，因而冒着很大的风险启动自己的ASIC项目，并成功地实现技术突破，从而在这方面有了极强的国际竞争力。另外华为注重并不断扩大技术资金投入，千方百计地强化技术创新的资金支持，从而形成独特的技术创新的资金支持体。12、核心技术靠着掌握越来越多的核心技术，华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。通讯行业的一个特性是，谁掌握核心技术，谁就掌握市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术，才能势不可挡。还在公司刚刚成立之际，华为就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日，华为最终成为中国技术的骄傲。一般公司会考虑以产品拓展市场，而华为则是以研发带动市场。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去,而其中的80%又被投入在软件方面,甚至有人认为,华为才应该是中国最大的软件企业。华为在技术特别是核心技术上的投入不断加大，专利申请一直保持超过100％的年增长率。2002年，华为的研发投入近30亿元，仅用于专利申请的费用就超过1000万元。13、市场战略华为的市场战略经历了公关型-推销型-营销型-管理型的几次转变和飞跃。如今他们还采取以技术换市场的策略，开拓国际市场。华为非常重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才，培育一支高素质的销售员、工程师队伍与营销现场管理者队伍。目前从事市场营销和技术服务的人员占员工总数的35％，均具本科以上学历，并在全国建立33个市场、销售事处，35个用户服务中心。市场战略的成功，使华为的销售收入按年均100％的递增率增长。14、先进的管理思想华为总裁任正非这样总结华为的管理经验:“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务。”回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程,是从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。早在1997年,华为就开始与HayGroup(合益集团)合作进行人力资源管理变革。此后,华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面,华为聘请普华永道和FhG公司做咨询。2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。企业在成长到较大规模后经常会因为复杂性管理进入组织官僚化危机,华为克服此危机的法先是从文化上塑造员工内部客户行为导向意识,接着通过整合产品开发流程实现产品开发的市场化导向,又通过软件企业能力成熟度模型认证,使其组织能力趋于成熟,从而摆脱国内多数软件企业靠能人保证的初级阶段,进入能力上与国际企业并驾齐驱的阶段。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，这已经成为现代规模管理的基础。华为在引进西方管理的过程中，经历过削足适履的痛苦过程。1998年，华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到华为的终端研发，并通过流程加以固化，产生直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造，提出“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。这表达任正非的意志和决心。15、借船出海对战略产业的专注，是一种很强大的力量。华为固守通讯设备供应，为结成战略同盟打下基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争对手，花再大的血本也不在乎。在通讯运营这个垄断行业，企业也许可以在一个地域获得一小部分收益，但在地方，运营商会关闭可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。2001年，任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展，让别人因此也发展；我得利，让别人因此也得利；我发达，让别人因此也发达”的思想。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略。客户通过这些巨头认知华为品牌。中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值，实现与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌与其渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接策略的实质。在海外市场的拓展上，任正非强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于华为的一点点销售来损害整个行业的利润，不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，华为拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过多年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来海外市场的全面进步。华为迅速崛起于深圳湾之畔，宛如世界通讯行业的一个神话。然则虽华为迈入世界通讯行业巨头的行列，但华为所处竞争环境依旧异常惨烈，华为之压力毫不轻松。展望华为未来之路，华为依然任重道远。“华为”之意义可引申为“中华有为”，对哉，华为应大有作为，中华应大有作为。华为的成功似乎披上神秘的面纱，吾希冀从中能窥测到其成功原因之一二。一个华为少矣！希望中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”。

㈣ 发展煤矿循环经济 促进企业持续发展

摘要：循环经济对企业不仅仅是一种资源综合利用的手段，而且是一种新的机遇与选择，是新的产业增长点。本文提出了发展煤矿循环经济的原则、模式、基本思路、支撑要件和把握要点。

关键词：循环经济；“3R”原则；四种模式；三个关键点；四个支撑要件

循环经济是一种新型的产业科学理念，是一种低投入、高利用和低排放的先进生产力的杰作。循环经济以物质资源的循环为基本形态，形成一个“资源（能源）→产品→再生资源”物尽其用的闭环式流程，通过对现代工业生产的流程再造，把经济活动对自然与生态环境的负面影响力降低到最小程度。循环经济借鉴于自然生态系统中的“食物链网”的思路，遵循“减量化，再利用，再循环”的“3R”原则，可以从根本缓解在煤炭采掘过程中人与自然的尖锐冲突，是21 世纪人类文明进步的必然选择，那么理所当然也应该是煤炭企业全面落实科学发展观，实现可持续发展的必然选择。按照市场运作的一般规律，在行情（大局大势）基本明朗的情况下，谁先开发利用成功，谁就会得到丰厚的回报。因此，如何占领循环经济的制高点，对每个煤炭企业的领导者、决策者都是一种智力的角逐。

一、全面客观地认识煤炭开采对环境的负面影响

在目前煤炭采掘和加工过程中，产生了大量的废弃物，对矿区的生态环境造成了相当大的危害和破坏：井下开采活动造成土地沉陷，露天开采则直接破坏地表土层和植被、尾矿、矸石等，需要大面积场地，从而导致耕地占用与原有生态系统的破坏；矿石、粉煤炭等固体废物中含酸碱、毒性与放射性或重金属成分，污染周边的土地、水域或大气，其负面累积效应却是不可低估。

二、深刻解读发展循环经济的原则与模式

循环经济并非永动机式的科学幻想，而是21 世纪先进的、切实可行的经济发展模式，也是新旧文明碰撞冲突的焦点之一。“循环经济”一词是美国经济学家K·波尔丁在20世纪60年代率先提出，他认为，人类只有通过对资源循环利用才能长期可持续的生存下去。循环经济的基本特征是对自然资源的节约、保护和循环利用，其指导理论是系统科学和生态环境学。

1.发展循环经济的三项基本原则

（1）减量化原则（Rece）。旨在从经济系统的源头进行控制，减少进入生产和消费流程的物质量。

（2）再利用原则（Reuse）。旨在通过流程再造进行全过程的有效控制，以提高产品和服务的利用效率。

（3）再循环原则（Recycle）。旨在从经济系统输出端进行控制，使得生产出来的物品在完成其使用功能后能重新变成可以利用的资源。

2.发展循环经济的四种模式

（1）杜邦模式———企业内部的循环经济模式。

通过组织实现企业内部各工艺过程之间的物料循环，延长生产的链条，减少生产过程中物料和能源的消耗量，尽量减少废弃物和有毒物质的排放，最大限度地利用可再生资源，提高产品的耐用性等等。据介绍，美国的杜邦公司目前已经完成了新的生产模式，废弃物的排放量减少了45%以上。

（2）工业园区模式。

按照工业生态学的原理，通过企业间的物质集成、能量集成和信息集成，形成产业间的代谢和共生耦合关系，使一家工厂的废气、废水、废渣、废热或副产品成为另一家工厂的原料和能源，建立工业生态园区。典型代表是丹麦卡伦堡工业园区。卡伦堡生态工业园区是在企业之间实现循环生产，即通过科技工业园区把不同的工厂联结起来，形成网络循环。这个科技工业园区的主要企业是火电厂、炼油厂、制药厂和石膏板厂，这四个企业形成一个生产链，一个企业通过贸易方式利用其他企业生产过程中产生的废弃物作为自己生产中新原料的投入，形成生产发展和环境保护的良性循环。

（3）德国DSD———回收再利用体系。

德国的包装物双元回收体系（DSD）是专门组织回收处理包装废弃物的非盈利社会中介组织，1995 年由95 家产品生产厂家、包装物生产厂家、商业企业以及垃圾回收部门联合组成，目前有1.6万家企业加入。它将这些企业组织成为网络，在需要回收的包装物上打上绿色标记，然后由DSD委托回收企业进行处理。任何商品的包装，只要印有它，就表明其生产企业参与了“商品包装再循环计划”，并为处理自己产品的废弃包装交了费。“绿点”计划的基本原则是：谁生产垃圾谁就要为此付出代价。企业交纳的“绿点”费，由DSD用来收集包装垃圾，然后进行清理、分拣和循环再生利用。

（4）日本的循环型社会模式。

日本在循环型社会建设方面主要体现三个层次上。一是政府推动构筑多层次法律体系。2000年6 月，日本政府公布了《循环型社会形成促进基本法》，这是一部基础法，随后又出台了《固体废弃物管理和公共清洁法》、《促进资源有效利用法》等第二层次的综合法。在具体行业和产品第三层次立法方面，2001年4月日本实行《家电循环法》，规定废弃空调、冰箱、洗衣机和电视机由厂家负责回收；2002 年4 月，日本政府又提出了《汽车循环法案》，规定汽车厂商有义务回收废旧汽车，进行资源再利用；5 月底，日本又实施了《建设循环法》；到2005 年，建设工地的废弃水泥、沥青、污泥、木材的再利用率要达到100%。第三层立法还包括《促进容器与包装分类回收法》、《食品回收法》、《绿色采购法》等。二是要求企业开发高新技术，首先在设计产品的时候就要考虑资源再利用问题，如家电、汽车和大楼在拆毁时各部分怎样直接变为再生资源等。三是要求国民从根本上改变观念，不要鄙视垃圾，要把它视为有用资源。堆在一起是垃圾，分类存放就是资源。

三、煤炭企业发展循环经济的基本思路

（1）煤炭企业发展循环经济应当拓宽思路，加大科技创新力度，通过深度开发利用实现物尽其用。传统煤炭产业产品单一、产业单一，重开采、轻加工，重生产、轻利用，重建设、轻环保，引发了许多问题。煤炭产业多年来一直在走“资源———产品———污染排放”之路。高开采、低利用、高排放的特点显得十分突出，并且为此已经付出了沉重的资源代价、循环代价、环境代价、生命代价、后续发展能力的代价。目前的大多数企业已经陷入了高投入、低产出，浪费资源、污染环境，再投入、再浪费、再污染的恶性循环之中。循环经济主张把经济活动组织成“资源———产品———再生资源”的反馈式流程，让所有的物质和能源能在这不断进行的循环中得到合理和持久的利用。发展循环经济不但要开采煤炭，而且要对煤炭进行深加工，还要对废弃物进行综合利用，在这一过程中减少了资源的消耗，同时使资源得到升值。以动力煤为例，如果提供给电厂的燃料是高灰分、高含硫原煤，就会造成严重的大气污染。而通过选煤平均每入选1亿吨原煤可就地排出煤矸石2000万吨，燃用分选后的动力煤可节煤约10%，经过分选，可降低60%～70%的灰分和脱除50%～70%的无机硫，这样既减少了运输量，又提高了电厂的热效率，保护了环境，使煤矿、运输部门、电厂的经济效益都得到提高，真正实现了经济效益和环境效益的双赢。

（2）“缺油少气富煤”是我国化石燃料资源赋存的特点。“富煤”是相对于油、气资源稀少而言，事实上煤炭也是一种稀缺资源。煤炭是古代植物在气候、环境、地壳运动等的作用下，经过亿万年演变而成的。煤炭形成的漫长性决定了煤炭不可再生，开采一吨就少一吨，是稀缺的衰竭性资源。资源的浪费情况是相当惊人的，提高煤炭开采回收率已成为煤炭产业必须解决的紧迫问题。煤炭是工业的粮食，很多行业离不开煤炭，煤炭不仅当代人需要，子孙后代也需要。如果我们对煤炭开采回收率低不引起重视，采取切实有效的措施制止这种浪费资源的行为，总有一天会走到煤尽油枯的穷途末路，不仅制约经济的发展，还会贻误子孙后代。

（3）传统煤炭产业习惯于以采煤为主，忽视煤炭生产过程中的副产品和废弃物的利用。循环经济要求依据自然生态有机循环原理，把煤炭开采过程所得到的所有资源充分利用，使上工序生产排放出的废弃物变为下工序的原料，实现安全、清洁生产，最少废弃，获得最佳的经济效益和环境效益。为了达到这一目的，就必须扩大和延长产业链，把两个或两个以上的生产体系之间的系统耦合，构建上工序排放的废弃物作为下工序原料的使用平台，实现物质和能量的多级使用，高效产出并持续利用。比如煤层气，在煤炭开采过程中经常由于瓦斯爆炸或瓦斯突出造成重大安全事故。但煤层气又是一种高效的洁净能源，其效用不亚于天然气。由于技术、资金等原因的制约，让煤层气在开采过程中白白地流失，实在太可惜。发展循环经济就必须充分地利用这一资源，于是就延伸出“煤层气开发”产业，形成了洁净燃料———瓦斯发电———化工产品的新产业链。就煤炭企业本身来讲，煤层气开发、煤矸石综合利用、坑口电厂粉煤灰利用、洗煤厂水的循环利用等都是值得优先开发的项目。因为在煤矿的生产经营过程中，已具备相当的生产条件和物质基础，只要再稍加投入，就能形成新的经济增长点。

四、煤炭企业发展循环经济的支撑要件和把握要点

（1）煤矿大力发展循环经济，走可持续发展的新型工业化道路，需要以下4个方面的支持。

第一，建立起现代企业制度。构建适应市场经济需要、灵活高效的多元化管理体制和运行机制，使各个新的经营单位由单纯的生产者变为自我约束、自主经营、自我发展、自负盈亏的独立市场主体，把一元化的产权结构变为多元化的产权结构，把模拟法人变为真正法人。

第二，建立科学、慎重的决策机制。坚持细调研、慢决策、快实施的原则，运用市场机制规范项目建设程序，采用高新技术和先进适用技术改进传统产业，淘汰落后的工艺、技术和设备，严格限制高耗能、高污染和浪费资源的产业，促进煤矿产业布局的合理调整。

第三，加强技术创新。在经济活动的源头节约资源并减少污染，实现整个生产过程的生态化和绿色化，在洁净技术方面重点开展机电一体化高效选煤关键技术、细粒煤高效脱水脱硫降灰技术、生态环境的控制等技术研究。

第四，开辟融资渠道。用足、用好、用活国家已出台的开展资源综合利用的税收、财政优惠政策，同时争取当地政府的支持，通过自筹、申请银行贷款、寻找融资伙伴、资产重组融资、招商引资等多种融资渠道进行筹措资金，保证循环经济决策的顺利实施。

（2）煤矿企业发展循环经济必须把握三个关键点：

第一，必须科学统筹企业发展与节约资源的关系。煤矿发展循环经济，就要坚决淘汰国家明令禁止生产使用的高耗、低效、高污染的工艺、设备和产品，优化生产工艺流程，大力开展节能、节水、节地、节材和资源综合利用技术的研发、推广和应用、促进资源节约潜力向节约能力和节约效益转化。这样才能在企业发展的同时兼顾资源节约。

第二，必须科学统筹企业发展与环境保护的关系。因此，发展循环经济就是把环境治理有机地融入企业的生产中，获得新的价值增值，从而实现环境保护与经济增值的“双赢”，企业发展与环境治理两者之间的关系由相互对立变成相互促进。因此，煤矿应担负起社会责任，更新环保观念，从循环经济的角度看待环境保护，分析自身行业与产品的特点，以粉煤灰、煤矸石、有机废水为重点，推进工业废物综合利用，按照经济规律推行环境治理。

第三，必须科学统筹多元化与关联性的关系。企业发展到一定阶段后，由于想突破单一主业经营规模的限制，总是会选择多元化经营战略，进入其他领域。但是，科学的发展态度是从本企业、本行业实际条件出发，注重产业的关联性，选择相关多元化战略的企业。

胡锦涛同志最近强调指出：“要坚持开发、节约并重，节约优先的原则，加快建设资源节约型、环境友好型社会。坚决禁止各种掠夺、破坏自然资源的行为，坚决摒弃先污染后治理、先破坏后恢复的做法，下大气力抓好生态环境保护和建设，努力促进人与自然和谐发展。”

关于人与自然和谐友好问题，成都附近的都江堰工程就是一个极好的例证。两千多年来都江堰经久不衰、常用常新，其设计者的核心理念就是“天人合一，顺其自然”。这座低矮且看似平常的都江堰，千百年来给沿岸的成都平原苍生百姓带来了年复一年极其丰厚的水利效益。其中该工程所蕴藏的丰富的科学原理和深邃的历史启示令人越悟越深刻、愈想愈升华。

总之，煤矿发展循环经济的前景光明，且势在必行。所以煤矿的决策者们应该在拓展产业经营领域时，选择那些与煤矿主业有着内在联系的电力、建材及电轧钢、电解铝等产业。这样，所经营的各种项目都连在一条有机的产业链条上，企业做强做大就有了坚实的基础。

㈤ 怎样实现企业多元化发展

多元化发展战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点；一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生l 12的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。
企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
外部环境的原因：
1.产品需求趋向停滞。任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。
2.市场的集中程度。在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进人多元化，以谋求在其他行业发展。
3.需求的不确定性。新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
内部环境的原因：
1.企业内部资源潜力。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。
2.达不到经营目标或原经营领域收益较差。一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展3.纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

㈥ (24分)阅读图文材料，完成下列要求。一百多年前，日本政府在北九州（位置见下图）建立制铁所，从此逐渐发