产业发展部组织架构

⑴ 中华人民共和国工业和信息化部的组织机构

中国正处于工业化加速发展的重要阶段。走新型工业化道路，推进信息化和工业化融合，推进高新技术与传统工业改造结合，促进工业由大变强，是当前和今后一个时期的重要任务。组建工业和信息化部，加快走新型工业化道路的步伐。之前，工业行业管理由国家发展和改革委员会、国防科学技术工业委员会、信息产业部分别负责，管理分散，不利于工业的协调发展。为加强整体规划和统筹协调，有必要对相关职责进行整合，组建工业和信息化部。将国家发展和改革委员会的工业行业管理有关职责，国防科学技术工业委员会核电管理以外的职责，信息产业部和国务院信息化工作办公室的职责，整合划入该部。
2008年6月29日10时，在原信息产业部所在地北京西长安街和万寿路两个办公地点，历经10年的信息产业部牌匾悄然撤下，同时更换为工业和信息化部。 工业和信息化部包括职能、机构、编制在内的 “三定”方案已经获批，司局级数量设置为24个。工业和信息化部机构上内设司局24个。其中，综合司局10个，工业行业管理为主的专业司局5个，履行国防工业管理相关职能的司局1个即军民结合推进司，信息产业行业管理、信息化推进司局8个。 在编制方面，按照“三定”方案，工业和信息化部机关职能部门编制599名，包括原信息产业部多数人员，国家发改委、国防科工局各自有百余人并入。人员到位工作08年7月底前基本完成。加上离退休工作人员等，工业和信息化部机关总的行政编制为731名。

⑵ 关于集团管控中的集团组织架构类型

佐佳咨询公司认为：集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动,从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司其组织架构呈现出多种多样的结构类型：
1、总分架构
仅仅总公司为独立法人.总部职能部门按照相似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。

总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
由于总分架构组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相对比较严格，因此组织效率相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。
严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。
2、母子架构
集团为独立法人.集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股、参股。

采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：
 单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
 由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。
 集团按照法律法规设立独立法人的子公司，可以直接满足外部融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。
 有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在一些限制或优惠政策，设立子公司也可以帮助集团顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策。
与总分相比，母子架构的集团也存在以下几个方面的问题：
 难以平衡集分权。子公司是独立的法人，如果集团不能处理好分权和集权的关系，例如管控过于集权势必造成官僚主义，限制、毁损子公司的价值创造；监管过松则会造成内部人控制，向集团掩盖子公司经营中的隐患。
 形成母子利益冲突。作为独立的法人实体的子公司经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到全资的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司利益的矛盾与冲突。
 管控难度加大。母公司会向子公司外派董事、财务总监、经营班子经营子公司，但作为独立法人实体的子公司在决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团控制的难度，同时也增大了集团发展中管控风险的不确定性。
3、事业部+母子架构
企业规模不断扩大以后，有些赢利团体从母公司中脱离而出成为，呈现出由母公司为赢利团体决策重大事项，经营事项由赢利团体完全负责的一种组织形式。其中赢利团体称为事业部，是母公司的利润中心，内部有自己独立的财务、人事、行政职能，但母公司为有效管理事业部，一般也设有自己的财务（审计）、人力资源、行政等职能。当然，现今有很多企业设立的“模拟事业部”、“半事业部”结构，基本情况如此类似。

事业部式的集团组织架构，即拥有采取母子架构的优势，也回避了多层法人架构的弊端。规避了单纯母子架构下，多层次组织架构的管控风险：因为单纯母子架构下，集团每个层面都是独立法人，因此随着层级增加其管控的不确定性会大大增加。而事业部可以是独立法人（虚拟事业部），也可以是非独立法人的事业部模拟利润中心，集团总部可以减少中间层是独立法人所带来管控传导的失效弊端。
3、矩阵式架构
为了适应日益复杂的市场竞争环境以及消费者需求的异质化，企业将有关人员从以前的团队中抽调出来，组成一个独特的功能集合，以满足市场或消费者的需要，由此而产生了矩阵式组织形式，又称项目部（项目小组）。项目部成员具有双重身份，其一是各自不同职能化部门的成员，受其上级指挥；其二是项目组成员，受项目负责人指挥。但指挥的内容存在差异，如为满足某一科技含量高、工艺复杂产品客户的维修需求，会由生产部人员、工艺人员、研发人员以市场营销人员共同组成一个小组为客户服务。设定由市场营销人员为总负责人，则在服务客户过程中，日常事务如谈判、计划等，由市场营销人员统一指挥，但技术、生产、工艺分别由相应外派人员及其直接上级负责。整个项目小组内遵循命令唯一原则，即接受项目负责人的唯一指令，即使有误也要执行，但其他成员有权向其职能上级投诉。

集团矩阵组织架构具有以下明显的优缺点：
优点：具有集团与分子公司双重领导的关系，从而能够保证人力等资源得到更有效地利用，直线与职能管理的灵活性与稳定性紧密结合在一起。
缺点：多头领导与考核造成集团对分子公司的管控变得极其复杂而难度较大；难以实现大面积配置设置；员工协调能力要求特别高。因此现实中在大集团层面全部采取矩阵型集团组织架构的也很少见。
4、混合式架构
由于企业集团的组织架构极其复杂,因此在集团组织架构不可能以单纯的职能式、事业部式或区域式的形式真正存在。大企业集团的组织架构可能会同时兼任不同模式的特征,甚至。综合两种、多种特征的一种典型的结构称作混合式架构。

集团整体组织架构的各种形态本身并无高低优劣之分，关键在于是否能够与集团战略相吻合，是否能够为集团管控模式与流程的落地提供组织保证，同时处于不断地动态变化的演进过程。

⑶ 产业组织结构、产业间及产业内部结构个指的是什么有什么区别

什么叫产业？ 从一定意义上说，社会的劳动分工是构成产业的最本质性的条件。马克思曾指出“单就劳动本身来说，可以把社会生产分为农业、工业等大类叫做一般的分工……”这种分工不是指劳动对象和生产要素。所谓产业，按照经济学理论的界说，就是指生产同一性质产品或劳务，是基于使用价值来理解的，如工业产品、农业产品、商业服务、邮电服务、教育服务等。按大的分类，就是大的“集合体”。如社会生产就有工业、农业、商业、文化、教育等产业部门。如果细分一点，就是小的“集合体”。如就工业产业部门而论，又有纺织、炼钢、造船等产业部门；就农业部门来说，叉有农业、林业、牧业等产业部门。假如再细分一点，就有更小的“集合体”。这些大大小小的产业部们，就是大大小小的“集合体”。每个小的“集合体”都必然属于相应的一个大的“集合体”。 产业“集合体”是有一定结构条件的。就是说，作为一个产业部门“有很多基本单元。这些基本单充根据一定的条件而构成一个产业部门。这些条件就是集合体诸元素之间存在的共同性，归纳起来有如下几点。 其一，生产性。所谓生产性，就是创造财富的活动功能。一般说有两种生产。“在第一种生产中，生产者物化”；“在第二冲生产中，生产者所创造的物人化”。但是，“一切生产都是个人在一定社会形式中，借这种社会形式而进行的对自然的占有”。这种占有就是创造社会财富。 其二，商品性。生产的产品和提供的劳务都不是自身消费，而是用来交换。这就决定了其社会性质，不存在无偿供给的消费品。 其三，求利性。所谓求科性，就是通过生产产品和提供劳务获得尽可能多的经济收益，以实现职工劳动的价值，并实现产业的发展。社会主义产业的求利性与资本家的唯利是图有本质的不同，它是社会再生产实现的根本要求。 其四，组织性。每个产业集合体的基本单元，都是有机组成的小集合，或者说是一个系统的子系统，因而才能形成某种产品的生产能力与一定规模，或者形成提供某种劳动服务的能力与一定规模。生产社会化的规模越大，社会化的程度越高，这种集合体的内部构成有机性就越强，组织越严密，联系和制约就越复杂和强化。

⑷ 关于央企总部的组织结构

现在央企大多提出这个问题，原来层次拉得比较长，现在中央要求压缩到专三层次，同时也进行属产业、子公司资产的整合和梳理，也要转化到三层次或者四层次的结构中来。从管控角度也好，价值创造角度也好，还是风险管理角度，三层次或者四层次结构比较适合央企的管理需要，所以说这个问题不再是过去简单的拉长或者简单的扁平化。有这样一个要求，三层次，集团公司一个有效的投资运作，怎么样一个平台，发展的定位，子公司是一个产业，下面分子公司这样的状态，一般是三层次存在，华彩咨询在给客户进行设计的时候，一般也是往这些方面靠拢，一些特殊情况可能延伸一个层次。

⑸ 组织结构图的事业部制

1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。 2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。 3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
优点：
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的主要缺点：1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2、一定程度上增加了费用开支。3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制类型：事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。 （又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。 （又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是：
①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；
②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

⑹ 如何建立一个创业团队，包括它的组织结构，包括企业的组织结构图、部门的功能、作用与职责；

创业差不多一年了最重要的经验是:创业成功的基本点不是\\\"创意\\\"而是执行力..而执行力是由创业团队决定的.创业团队直接决定了创业。在团队方面,hicafe还有很大的提升空间..年前一直在总结和反思..09年的首要任务是让自己的创业团队更有执行力.\\\"对的人,第一次就把对的事最对\\\".下面的checklist就是需要创业者自己每天检查的执行力.其中好多我自己还没有做的.要加油：
1.团队是如何构成的？
一个基本的构成如下：
总经理：负责全局的把握，应该有足够的执行力。
产品经理：负责产品开发、策划、测试、优化、缺陷跟踪、报告和优化；直接和技术团队沟通。请记住，永远不要让你的技术团队做全程测试，这是产品经理的责任。(一个优秀的产品经理需要了解市场和用户需求,注重用户体验,同时又了解技术层实现的要点..另外,还需要掌握项目管理的技能.现在产品经理在国内网络界是奇缺的人才.我在以前的文章中提到很多优秀的企业ceo自己就是优秀的产品经理..到目前为止,我还不是一个合格的产品经理)
营销经理：可由产品经理兼职，负责市场分析、推广、策划、报告客户服务等(可以有产品经理兼任.)
技术总监：负责整个技术团队的管理.
2.项目管理使用问题(缺陷)跟踪系统了吗？
嘴上说的远远没有写在书面上的管用，责任分配到人，问题分配到人，应该由产品经理全程负责！项目组的成员把每天的工作内容记录下来了吗？不要小看这个东西，如果什么也没有做也就什么都不好意思写上去。
3.团队有足够的执行力吗？
如果项目组每个人都是顶尖牛人，那么您就应该小心一些了，这个团队不一定稳定。一个团队应该遵循3/7原则，也就是团队由3个牛人、7个普通人组成；这样才能形成团队的凝聚力。
4.团队的每个人都知道出了问题应该找谁吗？
5.技术团队使用源代码管理系统了吗？
vss、cvs、pvcs、clearcase、ccc/harvest、firefly都行。
6.团队经常使用“我认为”这个词吗？
绝对应该杜绝，特别是对于领导层，应该永远带给下属乐观和自信的一面。
7.团队使用进度管理了吗？应该把进度量化，而且不要让团队自行决定开发进度，人为的懒惰因素是普遍存在的。
8.团队是否建立了事件处理系统？
比如对轻重缓急的分级制度，以及是否制定了相应的处理和责任制度。
9.团队有team morale activity吗？
应该经常搞一些打气会，比如造梦，让每个成员都有一个项目的前景的梦，尽管可能不大可能实现，比如贿赂，每个月有一次聚餐或者其他活动，一个团队的凝聚力是这样建立起来的。
10.团队成员是否有自己的小圈子？
必须避免，圈子唯一的作用就是让您的团队分崩离析。要告诫您的团队，永远不要在第二个人面前议论第三个人的是非。
11.您的团队是否有自己的品牌或者logo？
团队的使命感、责任感以及凝聚力来源于此，比如我们熟知的大宇游戏公司的domo工作室等等。
12.源代码注释是否完善？
完善的代码注释可以给您以后的发展提供良好的基石。
13.团队每个人都能理解整个项目的进度和内容吗？
最好每个人都理解项目的架构，避免因为人员离职的情况造成损失。
14.您的项目组有会议记录和weekly report吗？
让每个成员明白，我在会议上说过的话是记录在案、需要实现的。
15.团队有自己内部的沟通方式吗？
尽量不要使用公共的沟通工具，它或多或少会转移您团队的注意力。可以使用局域网内的通信软件，比如飞鸽传书，而不是用qq和msn messenger。

⑺ 婚庆产业的组织架构

婚庆作为一个新兴行业，在全国已到了火爆的程度。北京、上海、广州、深圳，婚庆公司如雨后春笋般涌现。婚礼服务行业分工细化，服务范围扩大并日益丰富，已经包括了婚礼咨询、婚礼策划、婚礼化妆、MV设计拍摄、婚车出租等方面，从简单的服务进入全面提升阶段，向文化层次发展，注重服务和多样性、个性化。不过，婚礼服务行业尚无标准，缺少行业规范行为，行业整体还处于起步阶段。全国只有上海、河南和无锡成立了婚庆协会，其余地区婚庆行业仍处于各自为战的状态。正是因为素质不高、缺少创新，造成了整个行业的大范围低价低质的恶性竞争。
2011年北京市场现在注册的婚庆公司有276家，而有执照并且能够提供婚庆服务的机构大约可以达到60家左右，但实际上能保证长期正规经营的婚庆服务机构只有约30家，这其中真正有品牌、有一定规模和实力的大型婚庆服务机构仅有10家左右。多数经营婚庆业务的公司还处在“小打小闹”阶段。加上还没有一个规范的行业标准，造成了婚庆市场问题不少。 1979年以前国内仅有几家比较专业的婚纱影楼，如文苑，王开，上海照相馆，武汉王宫。婚纱影楼真正起步是在1990、1991年，婚纱摄影在人们的思想观念中兴起。到1994年，中国的婚纱影楼发展高潮到来。婚纱影楼在南方大部分地区是从1994年开始发展，沿海及大型城市要稍微早些，其中主要以台湾影楼发展较好、较快，并且赚了很多钱，导致很多懂影楼和不懂影楼的台商也蜂拥而至，此时内地的照相馆也看到了影楼行业的丰厚回报，纷纷大斥资金组建婚纱影楼，虽然当时影楼的管理水平，服务水平都不是很好，但是由于当时影楼少，竞争小，所以内地影楼通过不断的学习和改进，逐渐的成长起来。并在2000年基本上成熟起来，管理和服务也达到了较高的水平，在本地树立起一定的品牌，形成一定的市场，此时利润最为丰厚。由于市场不稳定，不成熟，所以好景不长，2000年以后，许多投资者由于没有非常准确的市场定位及后期市场预判，对自身综合市场能力、管理能力和行业利润的过高评估，造成了盲目扩张和无序发展，行业恶性膨胀，消费者严重分流的混乱局面，行业市场这种表象繁荣及激烈的表象竞争，又使许多投资者及不同类型的商家，盲目的加入了这场纷繁乱战，各种违规操作，暗箱操作比比皆是，许多影楼也在这场乱战中流失着诚信。2008年底，市场开始出现整合的迹象，2009年进入激烈的整合和被整合的争夺之中，行业人士预判，南方将在5年之内完成初步整合，将会迎来一个新的稳定时期。随着我国经济的快速增长,居民生活水平的不断提高。婚纱摄影也越来越得到广大青年的普遍关注和热忱参与。据2010年民政部相关资料统计，中国每年大约有1000万对新人喜结良缘，仅城镇新人在婚礼上的消费就达4183亿元人民币，其中婚纱摄影在整个婚庆支出的比例约为15%。
全国结婚产业调查中心2011年3月发布的《中国结婚产业发展调查报告》显示，中国约有45万家婚纱影楼、摄影公司、图片社和摄影工作室，相关行业的人员近500万，中国婚纱摄影业已成为当今最具前景的产业之一，且竞争与机遇同在在婚庆消费中，婚纱摄影是婚庆经济的亮点之一。与婚宴、喜糖等婚庆项目相比，婚纱摄影的利润空间还是比较大的，利润率大约在30%-40%。2012年10月19日，据商务部披露的最新统计，2011年全国大型婚纱摄影企业的营业额在2000万元以上，中型企业为800-2000万元，有的特大型企业年营业额达到5000万元以上。全国各类人像摄影企业已达45万多家，从业人员600多万人，年营业额900多亿元。婚纱摄影市场的特点如下：
A．婚纱照整体市场规模略有扩大，但增长的原因主要是因为新婚夫妇数量上的增加。
B．城乡的拍照率和拍照花费差距较大。价格原因在城市已经不是新婚夫妇拒绝婚纱照的主要原因；郊区和农村新婚夫妇不拍婚纱照的原因除了价格因素外，还因为本地婚纱照的质量较差；
C．影楼的知名度也是新婚夫妇选择影楼比较看重的因素；
D．中小城市的影楼经营还不太规范，自己拥有冲印车间的影楼还不多。用于促销方面的措施和费用也比较少 在90年代以前，婚纱礼服价格高昂，婚纱消费基本上都以租借为主，随着婚纱售价的下调以及对婚纱卫生和个性化的要求，引发了买婚纱的热潮，婚纱礼服的消费量猛增。婚纱“以买代租”的消费时尚已经为多数新婚人群所接受。在很多新婚人群中，租用婚纱的价格为人民币180元/次~600元/次（视婚纱的新旧程度而定），高档的就要上千元，其实买一件新婚纱的费用也不过如此，而且对新人来说还有永久的纪念价值，因此大部分消费者都倾向于购买婚纱礼服。旧婚纱的消毒处理无法保证，许多新人为了避免交叉感染，也选择了“以买代租”的消费模式。
世界80%以上的婚纱品牌都是在中国国内加工贴牌的，由于事前签有协议，这些婚纱是不会在国内销售的。中国婚纱礼服业中，具有一定规模、档次和效益的婚纱礼服生产企业主要集中在广东潮州、中山、深圳、广州、江苏苏州、福建厦门和泉州等地，他们主要从事贸易加工。中国的婚纱批发市场已形成广州、苏州两大集散地，国内从事婚纱礼服生产销售的经营体超过1500家，从业人员超过3万人。曾经名噪东南亚的广州婚纱一条街，受苏州婚纱街冲击，影响式微。国内的婚纱仿冒品过多、质量普遍较差，而品牌货又太贵，这些因素给中国的婚纱消费者带来了困惑。 商业模式(婚博会，结婚展，时尚婚庆产业展，摄影购物广场，婚庆广场)
在上海、北京、广州、深圳等地，婚庆产业依靠展览进行行业交流，促进相关贸易和本地市场的销售，已经成为商家和厂家的共识。在众多婚庆展览中，中国国际婚博会为最知名的展会，已连续成功举办了五届，主要在北京与上海两地举办从各地陆续举办的婚庆展览会。目婚庆行业展会具有以下几个特点：最近几年婚庆展览在各地陆续兴起，但展会次数不多，展览时间一般集中在3、4月份或者11月份；展会均倡导“婚庆一条龙服务”的理念，一般涉及到婚纱礼服、婚纱摄影、婚礼服务、婚宴、珠宝首饰等行业、婚庆用品、影楼用品等有关婚庆的所有行业；婚庆用品的展会规模比较小，大多数展览面积不超过1万平米相对其他行业；除上海、北京的中国国际婚博会以外，其他大多数婚庆展览主要以地方为区域，观众主要是消费者为主，影响力有限。

⑻ 2017年跨境电商公司组织架构和部门职能

跨境电子商务是指分属不同关境的交易主体，通过电子商务平台达成交易、进行支付结算，并通过跨境物流送达商品、完成交易的一种国际商业活动。

跨境电子商务是基于网络发展起来的，网络空间相对于物理空间来说是一个新空间，是一个由网址和密码组成的虚拟但客观存在的世界。

网络空间独特的价值标准和行为模式深刻地影响着跨境电子商务，使其不同于传统的交易方式而呈现出自己的特点。

(8)产业发展部组织架构扩展阅读:

跨境电子商务的挑战:

第一，跨境电子商务法律体系亟须建立。跨境电子商务电子商务对国际贸易法律方面的冲击，主要是因为现今应用于国际贸易的法律不健全而造成的。我国相关法律制度的制定远远滞后于信息产业的发展。所以，目前一个迫切需要解决的问题是制定一些相应的电子商务法律，以解决电子商务上发生的各种纠纷。

第二，信用评价和标识亟待统一。电子商务具有虚拟的特点，它不仅具有传统商务活动的风险，而且还具有自己独特的开放性、全球性、低成本、高效率特点。交易双方的行为、市场中介的行为等都具有极大的不确定性，不守信用的行为在电子商务领域中更加突出。

第三，在线支付需要安全环境。电子支付是国际电子商务进行的必要条件，也是交易得以实现的重要环节。如果没有第三方支付，就没有电子商务产业的今天。跨境电子商务也离不开第三方支付。因此，第三方支付的国际化已然成为占领未来消费者市场的重要条件。