㈠ 海尔真的没有6+1产业链吗
郎咸平--一个自以为天下最牛的教授，一点都不够谦虚，说话有时很不科学！
简单地说，海尔家电不盈利的话，早就被收购了，专搞房地产啦。
㈡ 什么是六加一产业链
六指的抄是：第一产品设计，第二原料采购，第三仓储运输，第四订单处理，第五批发经营，第六终端零售。
一指的是：制造！
那就是浪费资源，破坏环境，剥削劳动，创造一美元的价值；而那六大块，不破坏环境，不剥削劳动创造九美元的价值。
㈢ 郎咸平说哪一集讲六加一的环节
郎咸平说：金融超限战 五、供给创造需求的新思路 ?? 怎麼协助我们的企业赚更多的钱。 ?? 我们应该在产业政策方面要有一个认识，不要继续在制造方面下工夫，而要从制造转到大物流的环节，而这种转移通过政府的力量来推动，我认为是最有效率的。 ?? 救市的钱要如何用在刀口上？ 什麼叨供给创造需求呢？迈就是协助我们癿企业赚更多癿钱，老丌是叨企业简单地增加供给。怎麼协助企业赚更多癿钱呢？我想给我们政府一个建议。如何协助我们癿企业赚更多癿钱。 我就以我们目前比较困难癿东莞为佡。我们东莞玩具巟厂制造一个芭比娃娃，它癿出厂价大概是1美元，2008年癿利润是多少？如果丌是负癿话，也应该是0。所以，如果我们拿4万亿人民币资厘去直掍说明这些制造企业来制造芭比娃娃癿话，他们制造得再多，利润都是掍近於0，所以我丌是建议政府直掍说明制造企业。要怎麼做，请佝想一想？这1美元癿芭比娃娃卖到美国癿售销终竢——沃尔玛癿零售价是多少钱？10美元。10美元减掉1美元癿9美元就是通过整个大牍流环节产生癿，卲它是由包括产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营终竢零售等六大牍流环节所创造出来癿。 如果我们能够说明企业，从纯制造老走入到利润更高癿六个大牍流环节，我常常称之为“六加一”，“一”是制造，“六”是大牍流环节，迈麼由此产生癿敁益是丌可估量癿。这里我丌想说如何帮助企业在“一”里面赚钱，这里佝很难赚到钱癿，因为利润太低。政府应该协助我们癿企业从“一”走人到“六”，从“六”里面赚钱，它癿利润才是高癿。这就是为什麼我认为，我们应该在产业政策斱面要有一个认识，丌要继续在制造斱面下巟夫，老要从制造转到大牍流癿环节，老这个转移通过政府癿力量来掏动，我认为是最有敁率癿。 我想给各位几个佡子。我在2008年11月呾12月曾经去过泉州、晋江做演讲，我也去了汕头做演讲。我跟地斱领导做了很多癿沟通。我今天在这里丌想讲这些企业癿名字，兊得有宣传癿嫌疑。 以晋江为佡，晋江癿领导告诉我，他们癿出口企业癿产值占了当地经济58%癿比重，2008年年底面临著严重癿困境。可是他们有相当多癿品牉企业，老且他们癿品牉企业都很大很有名气癿，目前经营得还可以，整个成长率还丌· 58 · 第五章 中国要如何救市（一）：通过产业链整合提高利润，以供给创造需求 错。晋江癿领导指出。这是由於他们品牉战略优势带来癿敁果。以晋江为佡，零售点就高达23万个。汕头是一样癿情况，虽然东莞很多玩具巟厂倒闭了。但是汕头有一家玩具企业做得很好，它也是有很多癿终竢零售点。当然了，地斱领导告诉我说，这可能是因为有品牉癿缘敀。我说，丌是这个样子癿，丌是简单癿品牉敁应，老是他们除了“一”癿制造之外，这些公司还有产品设计部门，老且还有众多癿终竢零售点，这就是“六加一”其中癿一个环节。当然从产品设计走到终竢零售还有其他癿几个牍流癿环节。 也就是说，表面上看起来这些企业都是知名企业，实际上这些企业成长率还丌错癿原因，是因为他们掊插了“六加一”癿整条产业链。虽然“一”癿制造利润很低，掍近於0，但是通过整个大牍流“六”大块癿环节，让这个企业非常有利可图。所以一平均下来，整个公司癿敁益还是丌错癿。老这就是为什麼它能够创造品牉，也就是说当佝做“六加一”产业链整吅成功之后，佝就能创造品牉。所以我们丌要误解，丌是它有品牉，所以创造出它癿敁益，老是它掊掎了整条产业链之后它才会有品牉。 今天，我给政府提供一个新癿思维，来翿虑救市癿钱要如何用在刀口上。目前我们癿制造业似乎很困难，但困难癿原因在哧里？ 比如说浙江、江苏跟广东有很多企业倒闭，生产力水准低当然是其中一个原因。可是我告诉各位，由於它们叧重视制造这个环节，所以生产力水准低癿问题就很严重，最后利润是负癿时候，它们扛丌下去，必须倒闭。但是对制造企业来说，如果它掊掎了六大牍流环节癿话，它癿生产力自然会提高，就这麼简单。 所以，通过掊掎整个所谓癿“六加一”产业链之后，企业就特别能抗压。老我们所谓癿产业升级思维就要做改变，丌要在“一”里面继续下巟夫，因为佝癿利润率掍近於0，佝要从“一”进入到“六”。这个才是产业升级癿具体观忛。所以我们各级政府在这个萧条癿时候，希服能够促成产业转型。在这里，我也希服抂政府所谓癿产业转型更加具体地勾画出来。所谓癿产业转型丌是在制造里面继续下巟夫，丌是叨佝去购买更多凶进癿制造设备。我认为在萧条时候，我们政府更要协助企业进行一种特殊癿转型，也就是从过去癿“一”转到“六加一”癿高敁整吅，才是我们该做癿事。 叧有做成“六加一”癿整吅，才能替企业创造可观癿利润，老企业赚更多利润之后，它就会给员巟更多癿薪水，员巟拿了薪水之后，他才会去消费买很多东西，然后企业才能赚更多癿钱，企业赚更多癿钱之后，他才会去做转投资，·
㈣ 6+1产业链是什么
参考郎咸平的供应链
㈤ 著名经济学家郎咸平早在10年前就提出了“非常6+1”理论，即把整个产业链划分为7个部分，其中有6个
看
㈥ 什么叫6+1整合产业链什么的听说把这个搞好了就能赚钱请大哥哥姐姐详细解释好吗
制造业它不是一个点，而是一条链，就以东莞和温州所生产的芭比娃娃为例，芭比娃娃，我们这边制造业的出厂价格是1美元，而在美国的零售价是9.99美元，10美元吧，那么10美元减掉1美元，9美元差价怎么创造出来了，那就很有意思了，是透过产品设计，原料采购，仓储运输，订单处理，批发经营，以及终端零售，这样6大环节创造出来的。这就是一个叫6＋1的产业链，美国掌控6（产品设计，原料采购，仓储运输，订单处理，批发经营，以及终端零售），中国掌控1（生产制造），这就是国际分工，我们创造出1美元的产值，那么我们就同时替美国创造出9美元的产值，因此我们越制造，美国越富裕，这就是产业链的分工，因此以产业链的价值而言，真正拿到大头的是美国，而我们只是九分之一，但有形的东西基本上由我们自己提供，而且还负担了沉重的代价，比如环境，资源，劳动的问题，这就是目前的现状。正是认识到中国制造这样严峻的现状，现在全国都在提从中国制造走向中国创造，但是如果还是停留在6+1的产业链思维模式下，是难于走向中国创造的。
例如：产业升级的理念，还停留在6＋1的1，这固然不对，而如果按照产业升级的概念要从1走到进入6，而且是高效整合的6，这只是一个理论上可行的新型的产业整合的概念，即使适用也只是适用于很小的领域。这样的产业整合，在中国能不能做？可以。我们中国不是没有6，比如说服装行业，我们都有6，我们有仓库，我们有运输，我们有车队，我们都有啊，现实是都是分开的，大家各干各的，因此是效率非常低，交易成本非常高，目前要做的是把它串在一起，高效压缩，高效整合。对比一下，我们走完整个6＋1需要180天，那么欧洲的名牌，包括ZARA，叫飒拉，它走完整个流程是12天，以一件衣服为例，仓储12天跟仓储180天，成本差了90％以上。但是，历史事实表明，在现有的软硬件环境下，即使愿望和前景很好，往往也是一拥而上，给腐败滋生创造了条件，已经在6中生存的中小企业也会象房地产开发中的原住民一样被强制拆迁，而且特别悲哀的可能是整合到最后，咱们的6还是被外资更牢固地掌控（详细了解一些所谓民族品牌的股权结构就知道这不是在危言耸听）！！！
为何拥有优秀文化传统、勤劳聪明的中国人在6+1的模式中就不能在6中受益呢？因为在6+1的模式中，显然没有消费者的位置，消费者就象奴隶社会中的奴隶，是排除在游戏之外的，生产需要大投资，用户被强制接受。组织生产成了高高在上的贵族，如果产品之间没有竞争，消费者连选择权都没有，更别说参与权了，即使一些先知先觉的企业意识到技术的进步使得未来的生产者和消费者之间已经没有了明确的界线，开始让消费者参与进来，也更象是以前的皇帝给予臣民的施舍，还未意识到技术将带来的根本变革。现有世界贸易格局，人为食客，我为厨房（此次金融危机对中国没有98年东南亚国家那样突然和惨烈，主要是因为一时之间没有能替代这个厨房的选择），消费主要在人家的地盘主导，当然与消费紧密相关的6大环节我们就不可能竞争过别人。
我们认识到：现代化的成本概念已经跟过去不一样了，不是劳动成本，劳动成本在整条产业链里面不重要，随着2008年金融风暴的出现（从本质上看是“人为食客，我为厨房”这个格局走向极端的必然结果），预示着格局调整已经开始，全球进入到一个前所未有的产业链的战争时代，要缩减成本，就必须透过最高效的管理，压缩整条产业链，才有可能创造出更多的利润，而不是在劳动成本上面下工夫。但产业升级的思路一定要脱开6+1的产业链模式才能真正找到出路。
站在理性的角度，6+1的模式是以生产为中心的，由于资本的天性，在现实中不断制造将消费者逼到墙角或诱入绝地取得垄断利润的机会，与技术进步合拍时则是扮演助消费者分享技术进步的收益，一旦技术进步进入一个高原期，则往往由于逼入墙角过甚，从信誉的丧失开始，从而引发经济危机，现在生产力水平已到了彻底抛弃6+1产业链模式的时候。另外从国与国竞争的角度，按照6+1的模式，发达国家已经布局完成，关键的定价权已掌控在手，后发国家想要夺回定价权则难如登天，局部改革的结果反而会加强发达国家的掌控力量，只不过以前的6主要在国门外，而折腾的结果则会是彻底的沦陷。
技术的进步，生产开始柔性化，用户更多的会参与设计，物流配送社会化后，其他环节由于信息化等技术的进步，可以分散化，有的环节将弱化甚至消失。未来社会，智能机器会更多替换人所从事的单调重复工作，人们将更多地从事创造和服务工作，而创造和服务的工作特点意味着按时间长短计算价值已经过时，只需要按能否专注来切换工作状态，人们的工作分为两种类型：专注型与响应型，需要专注的偏重于创造，响应型的偏重于服务。
技术进步，社会演化的结果，本质的产业链模式应是原材料监控、半成品供应、生产制造、物流配送、运化、消费这样的5+1模式，5（原材料监控、半成品供应、生产制造、物流配送与运化）是围绕消费这个1而展开的。6+1的产业链模式是以生产为中心，站在协作的角度划分的，由于产品制造企业仅关注直接供应的物料（即半成品），极少主动了解影响物料供应的关键原材料的变迁，极易在不知不觉中丧失供应的定价权，而以前默认的格局是发达国家引导消费、发展中国家负责生产，发展中国家由于不注重消费，在运化环节天然拐腿，失去产品定价权也就成为必然。5+1的产业链模式的优越性在于：是从流转的角度划分产业链，极易察觉微小的不正常，因此由于疏忽而丧失掉定价权的可能性大为降低。而运化环节的主体：产品服务、产品设计和订单处理，由于互联网等技术的进步已经将时空障碍清除，也减少或弱化了批发经营和终端零售环节，这两大环节将被订单处理环节归并到运化环节的子类，消费者就可以自自然然参与到运化环节，符合众包的经济特点（从宝洁公司等先进企业运作流程的变化亦已显现出这个发展趋势）。
从6+1（产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售，生产制造）到5+1（原材料监控、半成品供应、生产制造、物流配送、运化，消费）的产业链模式，符合生产力发展的要求，而且因资本而引发经济危机的可能性将降到极低，国与国之间“人为食客，我为厨房”的不合理格局将会消失，将真正演变为众生平等的格局，在大大降低产品成本的同时创造出更多的价值（包括经济价值和人文价值）。建立一个新系统，不是要和旧系统比较，而是要让旧系统消失。
从中国制造走向中国创造，认识清楚5+1的产业链模式，则找到了符合社会实质的产业链模式，所有国家站在同一起跑线上，共同为人类利益作贡献，不存在6+1模式下争夺定价权的冲突，而且运化环节的加强，则消费的力量在产业链中将取决定性作用，从根本上能保证我们走向中国创造，这是我们目前需要认真思索，勇于实践，去争取先机的机遇
㈦ 到底什么是郎咸平所说的：做每一个产品的“6+1”产业链的高效整合
早些年，中国流传一句话，叫做一条龙服务。如果放在今天的产业链上，就是，围绕你所在的行业，统统都自己来做，而不是只做一个领域，或者一块。那样的话，你就大大节约时间、成本。从而会节约和产出出大量的利润。但是，这是高效的管理所至的，不像国内企业那么样的管理水平的。
㈧ 企业贸易中的6+1产业链具体是指哪些~
具体指：
“6+1”产业链，整个产业链分成产品设计、原料采购、产品制造、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售七个部分。
“6+1”产业链是由著名经济学家郎咸平提出的。“6”指的是：第一产品设计，第二原料采购，第三仓储运输，第四订单处理，第五批发经营，第六零售；“1”指的是：产品制造。
从2006年开始至今，郎咸平对于制造业的支招就是著名的“6+1”理论,整合全产业链。他认为“中国不是制造业大国，真正的制造业大国是美国”，“中国越制造，美国越富裕”。他的理由是当今是产业链竞争时代，中国只负责产业链中的制造环节却只拿到一丁点利润，还导致环境污染，剥削劳工等问题，其他利润全被欧美国家拿走，所以中国越制造，美国越富裕。“6+1”理论：“中国企业在应对外部竞争中仅仅占据了生产这个“1”的环节，利润少得可怜。”整个产业链的“6”——包括产品设计、原料采购、仓储、运输、订单处理、批发以及终端销售，这6大块能创造的价值是90%。 这个理论开始逐步在各地引起重视，并得到一些企业的实践。
推动企业大转型解决通胀
对于大家关注的通货膨胀现象，郎咸平认为这不是流动性过剩引起的，而在于中国存在的二元经济现象，即同时存在过热部门和过冷部门。“哪些部门过热？与投资建设有关的领域是过热部门，比如钢铁、水泥、房地产行业，中国的经济增长主要靠这些固定资产投资拉动，而大部分的民营企业则是过冷部门。”郎咸平说，在二元经济环境之下，资金产生一种逆流转现象——从过冷的部门转到过热的部门，所以，过热部门越来越热，所有和过热部门有关的原材料价格大幅上涨。
政府对过热和过冷部门的宏观调控要区别对待，不能搞一刀切。首先对过热的部门要采取行政手法压抑他们的过热行为，对过冷部门不仅不应该打压，反而应该通过政府的力量协助民营制造业走向比较好的明天，要扶持要鼓励。过冷企业这么多部门，不是简单的融资可以帮助他们，不是简单的优惠政策能够帮助他们，而是推动我国企业大转型。怎么转呢？那就是从“1”进到“6”。
㈨ 6+1高效整合是什么怎样做6+1高效整合有没有这方面的书可以买的到
6+1高效整合 高效整合：就是以更高的效率走完整条产业链的产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售，从而在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位，达到高效整合的目的。产业链高效整合是现代成本控制的新思维，它打破了传统意义上在运费和劳动力上节约成本的思想，而是从高效出发，加快资金和商品的周转率以适应不断变化的市场做市场的快速反应者。 高效整合 陶企持续发展是根本 “6+1”产业链即产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售+制造。 著名经济学家郎咸平近日指出，目前市场竞争已经发展到了产业链战争的时代，劳动成本不再重要。任何企业企图继续利用中国的 廉价劳动力走向成功，基本上都难以成功。郎以芭比娃娃为例,芭比娃娃的出厂价是1美元,但在美国沃尔玛的零售价格是9.99美元,接近10美元。10美元的交易价格减掉1美元的出厂价,中间的9美元是如何创造出来的呢?“6+1”中的“6”就是创造9美元的软环节。芭比娃娃在制造过程中,劳动力成本只有0.25美元,所以劳动力成本只占整个产业链总体成本的2.5%,廉价的劳动力在产业链中根本不重要,已经没有优势可言。 以郎的观点来看，陶瓷企业要想突破目前困境，不要再在“6+1”的“1”上继续做文章，不要再在“1”上搞产业升级、进口新的设备和再在“1”上打品牌战略，要从“1”进入“6”，做产业链的整合。只有做好产业链的高效整合,做市场快速反应者,才是制造业冲出重围的关键。 “6+1”高效整合 节省闲置资源 根据郎咸平的提论目前陶瓷企业的危机是企业仍旧在“1”上面下工夫，而没有想到“6+1”产业链的高效整合。我国目前的企业在高效整合方面做的较好的有深圳的富士康。富士康是做OEM电脑代工的。为什么它做的好，而陶瓷行业的OEM如此艰难？郎咸平教授举例来说，第一，他做手机外壳样本只是几个小时，而别的工厂要两三天。其次，富士康和芝加哥之间的公司同时开工，和芝加哥之间形成联动，富士康休息芝加哥工作，富士康工作的时候芝加哥休息，这样富士康是24小时的工作。第三，该公司进货采用EMI系统，别的工厂只能做两三天的预测，而富士康却可以做12小时的精确预测，因此它的存货几乎为零。此外，因为它的工厂就设在大客户的旁边，出货的库存也几乎为零。 “陶瓷行业闲置的生产线那么多，我们为什么还要去建厂，这样一来，员工多，更加难管；再则，我们的营销团队还不壮大，素质还有待提高，我们从大公司中受到一些启迪，那就是我们干吗要天天去扩建，已经有很多生产线摆在那里，明明处于一种供大于求的局面，那么我们的陶瓷企业能不能合作，把各自的资源进行整合？比如说我们的抛光线停在那里五条，别人的釉面线停在那里八条，我们能不能以货换货。把战略统一，然后把战术搞好，这才能最终提高应变能力充分利用闲置资源。”行业资深人士告诉记者。 “6+1”才是最好的创新 郎咸平说道：“ZARA为了加快速度，他们运用最强的创造力，首先发明一个新观念，那就是放弃创新。你要知道放弃创新本身就是一个最好的创造力，我们现在还痴迷于自主创新，但是不知道放弃创新就是最好的创新。他们放弃创新，而做市场的快速反应。这一点需要做一个分享。你只要思考一下，人家为什么这样做？你只要问每一位妇女同胞，你的衣服够吗？她们总是会说她的衣橱会少一件衣服，因为她们不知道最后需要怎样的一件衣服。如果一个消费者自己都不知道自己需要什么衣服，你作为制造业搞自主创新，你不觉得很可笑吗？所以妇女同胞不知道自己需要什么的情况下，搞自主创新就是错的。” ZARA对自己的设计师说：“你千万不要创新”，所以ZARA的设计师没有名牌，基本上都是年轻人，他们不需要创新。ZARA就是让设计师根据这三天卖出的衣服做相关设计款式，然后再根据趋势变化稍做修改。这样他们以最快的反应速度提供给市场最受欢迎的产品。占据市场优势。 陶瓷行业资深人士张永农说：“模仿万岁，人类从开始到现在离开模仿就没法生存，没法进步。”张指出在模仿别人畅销产品的同时，添加新的创意在里面，使产品更畅销，赢得更多的利润空间。这个观点无疑跟ZARA的企业理论不谋而合。 佛山欧盟尼陶瓷有限公司汤浩称：站在全球的高度，我们经常会发现，德国人技术是最厉害的，意大利人设计是最厉害的，法国人是最浪漫的，东方人包括日本、中国、韩国是做制造业最厉害的，但是我们发现做营销最厉害的是美国人。这个例子不胜枚举，麦当劳、百事、可口等等。对人性的关爱，对经销商是不是长期的关爱，这个是百年品牌的基础。做营销，就一定是买卖，就存在着买方和卖方。做为卖方，一定会研究买方，这是市场永远不变的规律。在这个规律下是走在买方前面还是后面这个是很重要的问题。 汤总说：“在销售过程中我们发现，原来小规模的仿古砖，更能满足消费者那种对于家庭装饰的需求，更能打动消费者。所以现在大量的生产这样的仿古砖占领这块销售份额。”这与郎咸平教授的理论是相一致的，即做市场最快的反应者。 赛德斯邦的总经理邱文胜则称：“把战术搞好，提高快速的反应能力。卖市场永远畅销的产品，赢得最大的利润，这个才是我们当前最应该做的”。 “6+1”高效整合品牌建设水到渠成 “你听过富士康这个品牌吗？你知道ZARA是什么品牌吗？你不是买衣服的，你不是这个行业的，你根本不知道。因为品牌根本就是你的一种错误思维。”朗咸平教授指出品牌使企业成功的结果。“像ZARA、富士康的成功是寄托于‘6+1’产业链的高效整合，当你整合以后自然有品牌。所以ZARA开始没有品牌，现在有品牌，原因不是ZARA名字取得好，是因为它‘6+1’的高效整合。因此我们一些地方政府推行的品牌战略本身，就是倒果为因，真正要搞的灵魂是产业链的高效整合。” 赛德斯邦总经理邱文胜在某大型公开场合表示：“中国已经是一个世界工厂，已经是一个非常非常大的制造基地，制造大国。我觉得如果要想出很好的行业品牌，应该是更多的去进行渠道建设，终端建设，你只有掌控了终端，掌控了渠道，你才有可能去做一个行业品牌。我经常在想，很多人在跟我谈市场经济的战略，陶瓷行业发展的规划。说句心里话，我最讨厌听战略这两个字。我认为像我们，特别是我们做仿古砖的企业，没有几个企业销售超过5亿元，一个企业在没有达到5亿元的销售的时候去谈战略有一点奢侈。你把战术搞好，因为你的市场占有率太小，提高应变能力、提高快速的反映能力，以最快的速度把产品卖出去这个才是我们当前最应该做的。”正如邱总所说只有以最快的速度把产品卖出去，把固定的产品资源换成灵活的现金资本。企业才可以逐渐壮大，当企业做大做强了，品牌自然水到渠成。 “6+1”高效整合真正的成本节约 郎咸平教授以上海南京西路一家西班牙公司ZARA为例，指出在产业链竞争时代劳动力成本已经不重要了。该公司最近在服装界横扫中国，同时席卷全球。产品不但新颖时尚而且价格便宜。而其公司80%的生产却都在西班牙本土。对有人提出的在西班牙本土劳动力成本很贵，为什么ZARA公司不来中国建厂生产以降低成本这一问题。郎教授的回答是：“产业链竞争时代劳动力成本已经不重要了。” ZARA带来了一个全新的理念，那就是管理思维的大突破。该公司在如何降低成本上已经不再从过去的劳动成本上下工夫了，而是通过“6+1“整条产业链的高效整合。什么是“6+1”高效整合，郎咸平拿浙江时装业举例。浙江的时装行业，走完整个“6+1”的流程，需要90到180天的时间，而西班牙一家服装公司ZARA走完这个流程是12天，也就是说国外品牌的速度是国内品牌的15倍。国外品牌可以在仓库储存上大量的节省成本。根本不需要靠大量压榨劳动成本来压缩成本，完全可以通过“6+1”的高效整合来压缩成本，这个成本压缩更快、更大。这种高效整合，是ZARA、HN成功的本质灵魂。 “关于‘6+1’产业链高效整合的相关报道，我在报纸上已经看到了。我个人觉得这将是陶瓷行业发展的必然之势。我们公司也正在努力向‘6+1’产业链高效整合转移。但是似乎很多陶瓷企业的老板还没有意识到这一点，都还一窝蜂地跑到内地去建厂。想利用内地廉价的劳动力，廉价的原材料来降低成本。但是这样的战略布局已经跟不上时代了。以为就算你把工厂建到了西部或者建到越南，可是等到几年以后还是会遇到佛山今天的困局上来。所以只有从今天开始就走‘6+1’产业链整合道路，才是长久之计。”佛山南庄某企业老总对记者说。 “ 6+1”高效整合是陶企的必走之路 建陶行业的产业调整与结构优化已成必然之举，无可回避。只有与时俱进、主动应对，才是企业的生存之道，发展之道。各企业应认清经济发展的必然规律，尊重行业发展的本质特征，放眼未来，科学规划，积极调整、主动应对，才能在这一轮的产业调整中求得生机，实现脱胎换骨的蜕变与升级。 对陶瓷业的未来朗咸平教授也提出了自己的观点：这个时候的陶企一定不能增加投资，什么条件之下，都不能增加投资，相反，陶瓷业一定要积累资金，准备过冬。这是短期目标。中长期的目标，如果企业还要继续做的话，应该要努力的做战略联盟，做“6+1”的高效整合，这个高效整合一定要本土化，要个性化。这是原则。中长期目标不是在一个方面的产业升级，而是在“6+1”的“6”。 “陶瓷企业应该无论是通过政府的力量也好，企业自己的力量也好，收购兼并也好，或者搞战略联盟也好，都要把每个产品做成高效整合，‘6+1’的高效整合，这才是现代化的企业战略。而不是像我们过去那样，把这个大工厂合并在一起，做大做强，那是错误。我以前也做过这样的错事。但现在应该升级自己的理念，要从‘1’走入‘6’，这才是我们企业该做的事。”佛山南庄一位不愿透漏姓名的企业老总对记者说。