戴尔产业链

㈠ 戴尔公司的产业链与企业坐落有什么关系

您好：
官方直销的价格很稳定，最近优惠很大，您选机型应该主要考虑官方直销网站。
建议您多关注戴尔官方直销。一般来讲，直销的机型，在配置、软件及售后上面较渠道会比较有优势，同时直销的机器是按需订制，客户下单后现生产，一方面可根据自己需要选择配置，另一方面现生产保证客户收到的电脑是最新，部件的性能也是最高。
戴尔公司完善的售后也为您解除了后顾之忧。更多详细的产品信息，您可以点击以下链接进行查看
戴尔官方直接销售地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn

㈡ 关于DELL笔记本的一些疑问

先声明我是卖DELL的。
告诉你一个让你不愉快的消息（别怪我）：你买的机器比网上贵，或者商家拿掉了原装包和原装鼠标，如果仅仅是没有给你开发票，那你是很幸运的了，（发票至少值两个点，也就是说DELL网上8000元的机器他们也8000元卖给你，他们也赚160元）不过凭我的经验，你买的机器比直销贵500元左右，你买的时候DELL还没有授权销售店，那是商家自己搞的。不过你买的机器没出问题，恭喜你了。
渠道不同不造成普遍的质量差异。
现在给你买DELL的经验：
买INSPIRON（家用机），XPS：网上直购，至少要知道网上价格。
买vostro,lattide（商用机）:到商家那儿比价格去，厂家会黑死你。
炒货商以大客户的名义一次几百万上千万的在DELL下单，他们拿到的折扣很深，再转卖出来（用户或系统继承商，零售商），就有了利润，商家的价格常常低于厂家的报价（若是大单，商家可能没机会做，厂家不支持，厂家自己做直销）

再给你真实的观点：DELL和lenovo都是二线品牌，技术质量赶HP和原IBM有差距，所以别拿他们谈性价比。
声明，我的工作是直接将DELL电脑卖给企业政府用户，从一个鼠标到一次几百台电脑，我没干过电脑城商家做的亏心事。
你大概永远不会是我的客户，这里表达我的心愿：你买DELL和我卖DELL都是在帮美国造航空母舰，这是千真万确的，我做这份工作是因为我无奈，我们国人就是如此：无知又无奈。在客户面前我永远不说这些话。
你那朋友运气都不好，原因是INSPIRON的质量本身就差，值保短（只有一年），我不说DELL的坏话，以后买电脑可以考虑海尔，方正神舟这两家公司虽没前途，东西是很便宜的，记住，买电脑都是碰运气。

㈢ 相比于联想，惠普、戴尔等PC厂商有什么核心技术

不说别的，国家919大飞机是联想提供技术

㈣ 戴尔U2311H工程模式

您好：
看不到您电脑的具体情况，建议您联系售后部门为您服务。
您可以拨打戴尔的售后服务电话咨询：固定电话拨打800-858-2969；手机拨打400-886-8610
为您提供dell维修站查询网址：www.dell.com.cn/cis

㈤ 案例分析：戴尔为何频获采购大单

一. 我认为具备以下条件基本可以使用直销模式：
1。企业应该拥有雄厚的资金实力，能为大量建设直销店铺并且进行大量的铺货。
2。企业的产品从市场调研----设计----生产----物流----仓储----销售----服务等等一系列必须有一个严密的系统做后盾，这个系统还必须有标准可遵循。
3。企业的营销战略思想，作战方案，想要达到的目标。（通过产业链整合拿到产品定价权或者增加企业利润，增强竞争力）
4。市场产品需求量大。

二. 戴尔能成功的经验总结:
戴尔抓住了市场需求的同时并且顺应了需求者个性化需求特征。 利用了标准化系统降低成本,缩短产品从市场调查到销售时间周期，降低了产品生产到销售、服务的异常率，还增加了团队之间的协作力度等等。

㈥ 生产全球化的事例

我就给你举戴尔电脑的例子吧
当顾客需要戴尔电脑时就会博大戴尔电脑的800免费服务电话,公司人员会根据顾客的要求开始设计电脑.接着公司指派一个销售代表把我的订单输入戴尔电脑的订单管理系统.他既要输入顾客所需要的笔记本电脑的基本型号,又要输入我选择的各种配置,还有我的个人信息,送货地址、帐号地址和信用卡信息。戴尔通货与VISA的业务联系核实顾客的信用卡，随后顾客的订单被正式发送到其生产系统中去。戴尔在全球有6个工厂，分别位于爱尔兰的利默里克、中国厦门、巴西洛索州的埃尔多拉杜、美国田纳西州的纳什维尔、得克萨斯州的奥斯汀和马来西亚的槟城。顾客的订单被电子邮件送到槟城，那里的工厂立即从附近的供应商后勤中心——由不同的供应商联合组建——订购电脑的相关不见。这些供应商后勤中心就象部队一样集结在待运地域。如果你是戴尔的零部件供应商，不管你在世界哪个角落，你的工作只是保证存放在后勤中心的特定零件储备充足，这样戴尔工厂就可以随时订购零件实现即时生产。
这台笔记本的每个另不见都来自机不同的地方，首先笔记本电脑是由德克萨斯州奥斯汀的工作人员、中国台湾省的一个戴尔工程师队伍、一个由中国台湾设计师组成的笔记本设计队伍联合设计的。美国英特尔公司设在菲律宾和哥斯达黎加、马来西亚、中国大陆工厂生产CPU；韩国、日本、中国台湾、德国生产内存；中国大陆或中国台湾生产显卡；中国台湾生产风扇；主板由韩国、日本或中国台湾制造；无线网卡是由中国、美国或者马来西亚制造……
供应链的每一个环节协调云做——从顾客的电话订购，到组织生产，再到送货上门——是全球经济一体化的体现。

不知道对你有帮助没

㈦ 联想与戴尔的营销模式有那些不同

联想与戴尔营销模式不同，联想对渠道的偏好，戴尔对直销的偏好；
一、联想企业：
（1）逐步建立和完善联想企业的信息化建设，如近年来正在实施的ERP和SCM项目；
（2）逐步建立和完善联想企业，客户，供应商的产业链价值及其信息化建设；
（3）逐步建立和完善；
（4）联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商，大经销商与零售店、消费者之间关系变成"三赢"，实现分销增值；
二、戴尔企业：
（1）企业的业务流程已重组并信息化，并有效地与网络运作相结合；
（2）客户，供应商的产业链价值及其信息化建设；
（3）基于电子商务的信息系统的体系架构；
（4）网站特点是直销型企业网站，改变传统的分销渠道，减少中间环节流通环节，从而降低总成本，增强竞争力。

㈧ DeLL公司和联想公司的相同点和不同点

DeLL公司和联想公司的相同点：都是科技公司。

DeLL公司和联想公司的不回同点如下：答

一、公司总部所在地不同：

1、DeLL公司总部在美国德克萨斯州朗德罗克。

2、联想公司总部在中国北京。

二、公司创始人不同：

1、DeLL公司的创始人是迈克尔·戴尔。

2、联想公司的创始人是柳传志。

三、公司理念不同。

1、戴尔公司

激发人类潜能——这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的动力，戴尔认为，无论是普通人、机构还是社区，只要他们使用适当的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。

2、联想公司

联想致力于开发、制造和销售最可靠、安全和易用的技术产品，成功源于不懈的努力，帮助客户提高生产力和生活质量。

㈨ DELL营销模式是怎样的

DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，DELL的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。

㈩ 戴尔和bax是双赢吗

1990年6月25日，国家科委与厦门市政府签订协议，决定共建﹃厦门火炬高技术产业开发区﹄

2018年，ABB厦门工业中心正式启用

◆1992年，高新区迎来第一个跨国高科技企业︱︱ABB

◆ 1990 年12月30日，位于小东山的厦门火炬高新区破土动工（李世平摄）

戴尔服务（中国）有限公司总部大楼

◆高新区办公楼腾出新场地，作为戴尔的办公大楼

火炬（翔安）产业区现已成为高新区最大的综合性园区

◆2005年10月，火炬︵翔安︶产业区一期通用厂房建设现场

台海网10月1日讯 （海峡导报记者 邬眉 通讯员 管轩陈智明 李娜 雷飏 文/图）7个人5辆自行车在荒郊里拓出“火炬之路”

今年80岁的何开钧，是当年负责具体一线筹建厦门火炬高新区“七君子”之一。在他家里，至今还保存着当年的老照片、旧报纸和一叠叠为引入高新技术产业而准备的资料。“40天内要破土动工，不然国家科委就要取消合同、撤资。”说起当年筹建火炬高新区的情形，何开钧称，刚开始并不被看好。

1990年11月21日，懂市场又懂技术的何开钧临危受命，从各地“挖”来6人，买了5辆自行车，组建起最早的厦门火炬高技术产业建设发展公司。在何开钧的带领下，第一批“火炬人”开启连续40天的艰苦奋斗，每天一睁开眼就开始工作，晚上12点之后才入睡，忙到连给家里打个电话、写封信的时间都没有，“7个人5辆自行车”也成为火炬高新区筹建时的生动写照。

最终，高新区如期完成了画红线图、征地、拆迁、补偿、破土动工等一系列工作，开始酝酿厦门高科技产业发展的最初萌动。

此后，何开钧又陆续参与组建高新区管委会办公室、高新技术创业中心、招商中心，先后为厦门招来友达光电、戴尔、麦克奥迪等一批行业佼佼者，让园区发展驶入快车道。2000年，火炬高新区的工业总产值首次突破百亿，达到了113亿元，2010年再破千亿，实现了第一个十年破百亿，第二个十年破千亿，成为厦门高新技术产业发展的排头兵。

2001年，时任厦门火炬高新区管委会办公室副主任的何开钧退休，科技部授予他“拓荒牛”的荣誉称号，这也是福建省唯一的一个“拓荒牛”。如今何开钧虽已卸下高新区的工作，却仍发挥着火炬之光的余热，为厦门半导体照明产业发展贡献自己的力量。

发展高新技术从“不太想试”到“主动谋划”

30年前的厦门，被人笑称只有海水和石头。因此，当1988年国家刚启动“火炬计划”时，大家一致认为，没有工业基础，没有资源，没有技术人才的厦门，要发展高新技术根本不可能。

直到1990年6月25日，国家科委与厦门市政府签订协议，决定共建“厦门火炬高技术产业开发区”后，厦门对发展高新技术产业有了新态度：

1996年，高新区主动推进与台湾地区光电产业的合作，先后引进一批台湾地区光电企业，为后来“厦门屏”闪耀世界奠定了基础；2014年，针对国家新一代信息技术产业“缺芯弱屏”的短板，园区抢先布局集成电路全产业链，吸引集成电路产业集聚；建立全链条孵化模式，加速项目的成果转化……

在一次次预见性、前瞻性、战略性的规划下，园区的工业产值从1992年的1.5亿元，增加到2018年的2729亿元，增长超1818倍，并形成平板显示、计算机与通讯设备、微电子与集成电路、软件与信息服务、LED、电力电器等6大主导产业，其中平板显示产业集群是厦门首条千亿级产业链，软件与信息服务产业也在2018年成为高新区又一条营收破千亿的产业链。

ABB园区迎来的第一个世界500强项目

1992年，全球500强企业、国际电工巨头ABB看中了高新区，成为第一个进驻园区的跨国高科技企业。

为了留住这个好项目，厦门市委、市政府不仅鼓励厦门开关厂、厦门电业局和火炬公司与ABB共同成立了合资公司——厦门ABB中压开关，还出台了一系列比特区还优惠的高新区政策，将已经缩短到1个半月的外企人员出厦审批时间，特批缩短为1个星期。

此后，光业楼上的霓虹灯——“ABB”三个红色的字母犹如一块磁铁，吸引越来越多国际高科技企业相继入驻。

如今，入厦27载的ABB已陆续在高新区成立6家企业、1家分支机构及2家技术中心，业务也从最初的制造工厂逐步向研发、制造、工程、销售、服务等全价值链转变。ABB集团亚洲、中东及非洲区总裁顾纯元表示，高新区已成为ABB在中国乃至全球最重要的产业基地之一，在ABB中国业务布局中占据重要位置。

小东山从贫瘠土地蜕变成高新技术产业园区

1990年12月30日，9响开山炮打破了小东山田野的沉寂，宣告厦门火炬高技术产业开发区破土动工。

1991年3月6日，经国务院正式批准，厦门火炬高新区成为首批进入“国家队”的高新区，小东山上相继拔起光厦楼、光业楼、光耀楼，成为高新区最初的厂房，火炬的星星火种，从此开始一路燎原。

如今火炬高新区已从厦门岛东北一隅的贫瘠土地成长为拥有火炬湖里园、厦门软件园（一、二、三期）、厦门科技创新园、火炬（翔安）产业区、厦门创新创业园、同翔高新技术产业基地等在内的“一区多园”产业发展大平台。以占厦门不到1%的土地，撬动厦门近43%工业总产值，创造出每平方公里土地163亿元工业产值的高质量发展成绩单。

戴尔带来零库存、现代物流、电子通关等一系列新名词

当年，为戴尔提供全球物流配送服务的BAX（伯灵顿）来厦注册的时候，根本没有物流这个子目，只好以“仓储”命名。直到1998年戴尔正式落户高新区，才让零库存、现代物流、电子通关等一系列新名词经由厦门走向中国。

而后，戴尔一年10多万份的报关单，又给海关传统的纸质、人工报关和审单模式带来革命性变化。在海关总署的支持下，中国最早的电子通关从厦门起步。

时隔21年，在戴尔这个“大佬”级企业的带动下，高新区的计算机与通讯设备产业发展迅猛，形成以计算机整机、手机、数码相机定位导航等产品为龙头的一批集成制造产业。

同时，“分批收发货、集中报关”、“卡车航班、多点报关口岸验放”等海关个性化服务，也为火炬高新区的产业集聚提供了强大支撑。

火炬（翔安）产业区从荒地变为跨岛发展的启动器和吸附器

友达光电的申永刚不会忘记初见翔安的模样：周围没有一座厂房，人烟稀少，四周都是耕地，唯独的几栋建筑是几处“金包银”工程。

如今再进火炬（翔安）产业区，成片开发的标准厂房已经替代了原来的风貌。据介绍，为响应市委、市政府提出的“金戈铁马，狂飙突进”的号召，高新区在翔安打响了厦门新一轮跨越式发展的第一炮。仅用150天，建成95幢通用厂房主体，成为产业化大项目建设的“启动器”和“吸附器”。

如今，产业区作为高新区最大的综合性园区，建有通用厂房一期、二期、三期，育成中心，加速器一期、二期，保税物流园区等一系列配套设施，拥有企业1000多家，其中规上企业203家，园区员工总数超11万人。