① 农村信用社如何转型创新
看看民生是如何转变思维的吧。
农信社历史遗留问题多，想转型难度真的极大。
② 转型时期农信社如何深化改革
“十二五”时期是我国加快转变经济发展方式的攻坚时期,也是农村信用社改组、改造成为股份制农村商业银行的转型时期。本文试图就转型时期农信社所涉及的部分问题,做出探索性思考。
清醒面对困难和问题
客户群日趋缩小。2005年底,全国农信社统一撤销了村一级机构——农信代办站。部分代办员被邮储银行聘为协储员,不仅带走了部分农信社存量存款,也带走了村一级潜在的存款增量市场。2006年,县级农信社统一由县、乡两级法人改制为一级法人。县级联社集中了信用社财权和部分贷款审批权,使得一批乡村中小企业和个体工商户很难得到贷款。2010年上半年,推广贷款新规“三个办法一个指引”后,一批账簿不全、财务管理不规范及实力不强的中小企业,也开始不能得到县级联社的贷款。虽然以上改革有助于农信社防范风险,但县级联社在空间上离乡村远了,办理业务离农民远了,加之严重的人员不足,必然是“择大弃小”,丢失了一部分客户资源。
农信社管理基础差、不良贷款多、案件高发的社情,也使得省级联社在“抓发展”和“控风险”当中更侧重“控风险”。目前,农村信贷人员中存在着因为害怕责任追究而将客户拒之门外的现象。农信社过去基本上“独霸”农村市场,现在竞争加剧了,自己仍习惯于“以我为中心”的“坐商理念”,是客户群日趋萎缩的根本原因。
宏观调控影响日益增大。笔者认为,“十二五”前两年将有可能是国家实行相对紧缩金融政策的时期,调控的力度会加大,虽然有些调控政策对农信社实行了“区别对待”,但实际影响不能小视。
监管部门防范金融风险的压力和把合作金融改组改造成股份制银行的部署,也给农村信用社带来了挑战:贷款投放领域会受到限制;贷款投放的标准和条件将进一步提高;资格股全部退出后,农信社的资本金补充渠道将会更为单一。股份制改造不仅有大量工作要做,且改制后的管理难度会增大。
农村金融市场的竞争将会更加激烈,农村信用社面临的形势将更加严峻。“十二五”期间可能既是农信社大有可为的重要战略机遇期,又是充满变数和压力的时期。
省市两级机构的工作职责不够清晰。目前,省级联社的职责被定位于“承担对农村信用社的管理、指导、协调、服务职能”。后三项职能比较好界定,而“管理”职能的内涵却难以把握。我认为,标准只有一个,即是否通过省联社的管理推进了县级联社长期平稳较快发展。现在最大的问题是:省级联社制定政策,却不很了解县级联社的实际情况,造成市、县在一定程度上把政策“变通”后执行。省联社及其派出机构——市办事处现在怎么管、将来怎么改,是急需解决的问题。
坚持服务“三农”定位
构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架,要求金融业必须要有清晰的科学定位。需要用政治的观念、全局的观念、发展的观念、市场的观念以及实践的观念全面分析。
农信社目前的资产规模已占到全国金融机构的10%以上,已成为服务“三农”的金融主力军。“三农”贷款存在着自然灾害难以预料、客户小且分散、运营成本高、与地方政府关系很难协调、农村诚信意识不相适应等方方面面的问题。我国过去对农村信用社的政策扶持明显不足,再加上管理体制变动频繁和内部管理不善等原因,农村信用社包袱沉重,实力不足,不利于与商业银行竞争农村以外的金融市场,扎根“三农”才是其生存发展的根本。
农信社有遍布乡镇的网点,丰富的支农经验,鱼水相连的社农关系,潜在的市场优势,占中国人口80%的服务群体。同时,服务“三农”的定位,不能排除为进城务工的农民和城市低收入的市民提供金融服务。这一群体大银行是管不过来的,应当成为农村信用社尤其是城郊农村信用社的金融服务对象。
主动扎实做好营销
金融企业严格说是“用别人的钱办别人的事”的“两头在外”的中介机构,其活力在于营销。
做好营销要确立“以客户为中心”的经营理念。要以客户的需要为出发点,采用灵活多样的促销方式。要摒弃“坐柜经商、待客上门”的官商作风,变“要我发展”为“我要发展”,变被动服务为主动营销。
农信社作为地方金融机构离不开当地政府的支持。农信社的贷款应当用于当地,并能与当地新农村建设规划、农业产业化发展规划和农民增收规划相结合,动员当地政府、机关、企业和部门把资金存到农村信用社来。从这个角度看,县、乡、村政府和基层组织都应当成为农村信用社营销的重点对象。
始终把发展作为第一要务
农村信用社由于历史原因仍背负着沉重的包袱,当前又遇到了一系列新问题。要解决这些问题,必须坚持加快发展的总取向。寄希望于“先规范了,然后再发展”的想法是不切实际的。
金融的发展离不开经济的发展,农村信用社的发展思路必须与国家的发展规划、产业政策和宏观调控政策相一致,与市场经济发展的客观规律相吻合,与客户的需求相匹配。
推进农村信用社的改革发展,要求其他方面的工作必须服从和服务于发展。为了突出发展这个第一要务,其他方面的工作就需要把握一个度。尤其是省联社各项政策的选择与出台,要始终坚持围绕有利于县级联社的发展而展开创新和改革,防止脱离实情、急躁冒进、追求形象工程和流于形式。
推进农村信用社的改革发展,还必须坚持以人为本,充分调动起每个基层网点和员工的创业热情和工作积极性。
省联社需强化宏观管理
③ 农村信用社如何转型升级
农村信用社是经营货币的特殊企业，在金融市场全面开放的新形势下，加快经营战略转型具有紧迫性和必要性。
拓宽增收渠道，优化收入结构
一是拓宽中间业务领域。一方面要加强与保险公司、中介机构合作，发展农村保险代理业务，不断规范和推广代理各类农村财险、寿险和政策性保险业务。另一方面要加强与农、林、水、电等部门的合作，开展代收代付业务，代办企业和个人客户理财业务，创造条件开展农村信息咨询、农村投资顾问、资产评估和企业信用等级评估。二是尽早填补电子银行空白。全力推行大小额支付系统，完善业务全国通存通兑、超级网银系统\电话银行、网上银行等业务，使支付结算手段多元化。三是增加贷款品种。探索有关政策支持，开办个人住房贷款和个人商用房贷款业务、开发企业联保贷款、仓单质押、应收账款质押贷款品种。四是开展票据贴现业务。建议有条件的地县级联社成立票据业务中心。配备精干力量，选取营销能力强、服务态度好、综合素质高的员工充实到票据业务管理岗位，进一步丰富农村信用社信贷业务产品。
存款是立社之本，经营之基，效益之源。实践证明，存款规模做大了，才能带动经营规模的增长和经营效益的提高。为此，农村信用社要进一步提升对存款规模快速增长的重要性和紧迫性的认识。一是纠正“时点考核”的旧办法，实行按日均余额考核，防止搞突击增加存款，保持存款余额的稳步增长。二是完善存贷联动机制，科学设定存贷款比例、资金归行率等指标，并作为贷与不贷、贷多贷少、利率高低的参考条件，培养客户“平时多存款才能在急需时得到贷款支持”的观念。三是围绕“财政性资金、项目性资金、派生性资金”三大储源，加大协调攻关力度，实行综合营销和差别化服务，促进对公存款稳定增长。
实行扁平化管理，优化业务经营机构
一是完善县联社直属经营平台。县级联社组建三大经营平台：以公司业务部（个贷业务部）为信贷营销平台，以风险资产经营管理部为清收盘活平台，组建经营型负债业务部，作为资金组织平台。对其下达业务指标，核定人员和费用，实行单独考核。二是依据现实，实行差别化管理策略，宜存则存，宜贷则贷，宜管则管。即：哪个信用社具有存款优势，就以存款为最高追求目标；哪个信用社具有贷款优势，即使存款资源不强也要坚定不移地推行贷款营销；哪个信用社管理混乱、高管素质不高，就要首先整顿，实行责任追究。采取刚性措施整治，包括开拓市场优选客户，增加收入维护员工利益等；提升信贷资产质量，加强表内、外利息管理。三是加快精品网点建设。要对所有营业网点分类排队，测算产能和效益盈亏平衡点，积极争取监管部门支持，逐步淘汰功能不全、产能不达标、综合核算为亏损的网点。优先布局有市场发展潜力的精品网点，提高服务效率，提升竞争形象。
整合人力资源，优化人员结构
农村信用社要适应经营转型和业务竞争需要，有效调整人员结构，开发人力资源优势，提升农村信用社的核心竞争力。一是优化干部结构。完善干部竞聘选任机制，坚持德才兼备、以德为先。二是充实营销队伍。压缩机关人员，推行竞岗和末位淘汰，鼓励优秀员工通过竞聘充实到营销岗位，增强一线营销能力，建立营销队伍向高层次管理岗位过渡的制度，通过提高营销人员身份地位和工作待遇，使营销岗位成为人们羡慕和向往的头把交椅。三是优化员工结构。建立人才引进机制，增加高素质人才占比。畅通员工退出渠道，鼓励内部退养，合理分流富余人员。借助重点院校或社会培训机构力量，做好员工教育培训。
④ 从思想根源出发、谈谈如何做好新时期农信社工作
作为一名管理者，没有人不想把自己的工作干好。但事实是一部分管理者的工作令人满意，表现出了良好的职业素质，思路清晰，条理、措施具体、到位，促进了业务工作的逐步稳定，发挥出了管理者应有的本能作用。但也有一部分管理者，尽管主观上有着“工作干好”的强烈意愿，并且在实践中也付出了很多的努力，但工作结果却往往不尽人意。原因就在于管理上欠缺科学规范，平时对自己的要求标准不够高，工作随意性较大，规范程度不够。
通常表现以下为三点：
一、
是工作思路不清。主要是对本单位所处的经营环境缺乏正确的、细致的分析了解，把握不准本社在业务经营上与同业竞争者所具有的优势与劣势，找不出推动业务发展的方向和切入点，拿不出推动业务发展的有效措施和办法，只是一味的追求完成任务。
二、
是管理不力、效果不佳。在内部管理与考核上缺乏严格、细致和恒久的方法，日常管理制度执行上存在着较大的随意性，内部考核管理“朝令夕改”使制度缺乏应有的刚性约束；在本单位范围内没有形成或没有一个持续有效的管理机制，不能对有利于工作的行为产生持续的激励，甚至是对不利于工作的行为缺乏及时的制止和惩罚，很多事情得不到落实。
三、
是团队的凝聚力没有发挥出来。部分基层社负责人没有很好地履行职责，不能心系工作，靠前指挥，身先士卒，失去了一个主任本应有的号召力，整个队伍处于自由散漫状态，缺乏向心力、战斗力。同时也有霸道的管理方式，采用身份实施压迫手段，使员工对管理层失去信心。
上述三个问题导致了部分基层社业务进展吃力，管理不到位员工压力大，主任也感到困惑甚至经常失去目标，不知道如何才能把工作做好。那么到底怎样才能把信用社的日常管理工作做好呢？
农村信用社作为新形势下支农主力军和联系农民的最好金融纽带，他发挥着极为重要的作用。面对新形式、新机遇、新任务，如何加强对新农村建设的支持，是农村信用合作社现实与未来，
生存与发展的第一要务，要想找到科学、规范的管理方式。
我想谈谈自己的几点不成熟的看法：
以人为本：1.从自身做起
（1）思想端正“德”：有较强的上进心、敬业精神、责任感胸怀、眼界、大局观自知之明，超越自我公正、廉洁自律、谦逊文明。
A敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战、开拓进取；敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作精益求精，不断总结完善，超越自我；责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以个人兴趣为出发点，负责到底；
B胸怀、眼界、大局观胸怀：善意理解员工，欣赏员工、学会宽容、妥协，任人唯贤，具有合作精神；不懂得吃亏，不懂得妥协，不懂得让人的人，他做不了太大的事情。一家优秀企业的领导核心的集合一定是能干人的集合，如果大家相互不能妥协，一定按自己的意见办，什么事也办不成；眼界；退出画面看画，站位高远、立意高远、超越环境；大局观：是一项对干部的基本要求，个人利益、局部利益服从整体利益；如果我们不注意这个问题，选的干部如果都只认自己的局部，不能顾大局，或者自己感到自己的局部就是大局，真要是不注意的话，企业面临困境个人也面临危机。
C自知之明，超越自我自知之明，正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬超越自我，能够听取员工合理的建设性意见。
D公正、廉洁自律、谦逊文明，公正：不感情用事，不以偏盖全，心胸坦荡只唯真；廉洁自律：没有特权，起表率作用；谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属自知之明，礼仪友朋。
（2）“才”：敏锐的洞察力，富有创新精神善于总结提高强烈的务实精神带出一支过硬的队伍。
A敏锐的洞察力、由表及里的分析能力、由近及远的预测能力、退出画面看画的能力、把握主流的统筹能力。概括讲：“就是透过现象看本质，一眼看到底的能力”。
B富有创新精神，思想上敢于大胆设想，操作上小心求证，不是盲动，充分论证后的果段行动。
C善于总结提高再次锤炼思路，更深层次分析的过程寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程。
D强烈的务实精神脚踏实地，不要只说不练的假把式，不断要有管理理念还应具有有经营意识，投入产出效益观以目标为导向，不唯上，不唯亲。只唯真。E具有带出一支过硬的队伍领导魅力；指挥、协调能力；指导、培训能力。
（3）作风过硬，农村信用社做为新形势下农村金融主力军和联系农民最好的金融纽带在工作实践中，认为基层农信社要有“四气”
A从严管贷的‘正气’，基层农信社掌握大量支农资金，在支农过程中，时常会遇到地方行政领导指令贷款，或亲朋好友请求“照顾”的问题，农信社主任如果沉迷于人情、关系或在指令面前唯守是从，没有刚直不阿、无所畏惧、不怕得罪人的勇气，人为逆程序操放，违规定放贷，就会使支农资金偏离投向，形成沉淀，造成农民贷款难问题，更加大了信贷资产的风险。因此农信社主任在工作中要坚持原则，清正廉洁，心怀爱民之心，胸怀富民之志，一身‘正气’，从严管贷。
B 服务“三农”，勇于创新的‘锐气’,随着市场经济在农村的发展，对农信社支农服务提出了新要求。如仍停留在坐等上门，春放秋收的传统上必然脱离群众和实际，因此，在支持服务“三农”工作中，农信社员工要有创新意识，积极探索支农新思路、新模式，进一步降低贷款门槛，提高办贷效率，缩短办贷时间。要进村入户，调查研究，倾听群众呼声建议，了解农民资金需求，给农民送科技送信息，及时放贷，解决农民生活、生产资金困难，引导农民尽快走上致富奔小康之路。
C 知识广博，业务精通的‘才气’,金融体制改革、金融服务创新日新月异，新知识、新技术、新业务层出不穷，在建立学习型浪潮中，社主任如不解放思想，转变观念，积极学习，仍墨守陈规，抱残守缺，凭老经验办事是要落伍的。因此要有“挤”、“钻”的精神，学政治，学业务，学法规，丰富管理知识，武装充实头脑，并学有所获，学有所用，学会用马列主义观点、方法来分析问题，用熟悉的业务技能指导工作。
D坚定信心、奋发有为的‘士气’，在基层信用社里信用社的工作可会面临很多困难，有些甚至是突如其来的，如：贷款质量不够高、存款组织难的等，阶段性工作任务重，做为员工要不气馁，不丧气，不急躁，立足现实，正视困难，认真总结经验，找准突破口。做到新官也要理旧帐，善于谋事、干事、成事。要加强班子团结，增强班子凝聚力、影响力，积极充当各项工作任务完成的标兵。科学有效的激发全员干事创业的激情。使信用社上下形成充满活力、齐心协力、众志成城的局面。
⑤ 浅谈新形势下农信社如何进一步做大做强信贷市场
信贷业务作为农信社传统的、主要的盈利项目，其发展的好坏直接影响着农信社的经营业绩和发展速度。如何在新形势下继续发挥信贷业务的传统优势，并结合实际不断地发展创新，发挥其潜在优势，不论对于农信社的自身发展，还是对于县域经济的持续增长都至关重要。 一、农信社信贷市场发展的环境分析 农村信用社信贷市场发展的环境主要包括三方面：同业发展环境、自身发展环境、客户需求环境。 首先，同业发展环境多元、复杂的特点，使农信社在信贷市场的面临更多的挑战。 其次，自身发展环境。当前，农村信用社正处于改革发展的关键时期，如何对传统信贷业务进行规范和整合，不断研发信贷新产品，进一步扩大贷款资金扶持经济的力度，进而降低贷款业务的经营风险，提高贷款业务的经营效率，对于农信社实现跨越式发展至关重要。 再次，客户需求环境已经发生变化，农信社应发展和培育大量新的客户群体，这也是分散经营、降低经营风险的需要。 二、农信社进一步做大做强信贷市场应采取的措施 （一）转变思想，正确认识农信社和客户之间的关系 农信社和客户之间是一种相互影响、相互依赖的关系，所以农信社和农户之间应实现一种良性互动的关系，在这种良性互动中，农信社为客户提供各种金融服务和信贷支持，客户取得自身发展，整体县域经济水平提高；客户成为农信社各种业务发展的载体，给农信社创造可观的利息收入。同时在这种良性互动中，充分利用各种资金，助推县域经济发展，实现各种资金供需平衡。 （二）推广信贷产品零售模式 农信社信贷业务已经由粗放式管理模式转向精细化管理模式，以往的放款模式已经不适合当前竞争激烈的金融市场和当前的经济发展形势。适时因地适宜的推出和推广信贷产品零售模式是必然的。信贷产品零售模式，是指将信贷产品常规化、日常化，这些产品往往具有额度较小、风险低、操作简单、发放面广的特点，且系统风险较小。推广信贷产品零售模式应做到以下几点。 一是充分挖掘信贷零售产品中的“潜力股”。农信社结合当地实际，深入开展调查，发掘并积极拓展发展潜力较大的零售信贷产品。 二是为客户提供全方位、高质量的信贷服务。农信社应形成主动营销的观念，采取积极有效的措施开拓市场。在贷款营销上，信贷人员要综合考量，在深入了解商户的基本情况及贷款需求的情况下，为潜在客户提供全方位的信贷服务，争取更多的客户资源。 三是开发多样化的信贷产品。农信社在零售信贷产品创新上应抓住两点：一是特色，农信社面向农村市场的信贷产品都应贴上醒目的“农”字标签，建立起自己的品牌优势。而在城区市场，要结合农信社的实际开发面向城区客户、有农信特色的畅销产品。二是实用，不同零售信贷产品之间仅要有名上的区别，还应有质上的差别。农信社应深入分析农村市场和城区市场的异同，细化客户群体，研发针对性强的零售信贷产品，增强对客户的吸引力。 四是提高信贷人员整体素质，完善考核机制。把提高信贷队伍整体素质当作一项重要工作抓实抓好。除强化培训外，还应针对信贷人员的不同特点打造专业化信贷队伍，让信贷人员术有所专。建立并完善权、责、利相对应的营销考核机制，在营销“甜头”和责任“苦头”间找到平衡点。同时，提高风险系数低贷款的计酬系数，引导信贷人员向营销零售信贷产品倾斜。