贸易公司分权手册

1. 企业管理的核心管理流程有几种，分别是什么

企业管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五项内容是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
企业管理有哪几个部分组成
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：
第一，高层强有力的支持;
第二，目标要能够检验;
第三，清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理：解决企业运营效率的问题
我可能比很多人都热衷于流程，在前后的文章中也不断的提倡流程的作用，因为解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。
职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量;又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则，一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6个人;三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工;四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权
专业化。我自己也发现自己除了对于流程的偏爱之外，还有一个我喜欢的词“专业化”。
专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。分权。分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
战略管理：解决企业核心竞争力的问题
按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力;核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力;对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。
为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。
因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织;创造充满活力的创新激励机制;如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。
另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
文化管理：解决企业持续经营的问题
《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的;从管理方式的角度(定量)管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。
随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→到最终形成的社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化;随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作，这样会适得其反。

2. 企业的组成部分有哪几个

企业的组成部分包括很多，每个企业根据需要配置，比如管生产的生产部门，采购原材料的采购部门，负责仓储的物流部门，负责设备的设备管理部门， 负责计划的生产物控部门， 负责招聘的人事部门，管财务的财务部， 抓品质的品管部门 ，等等。

(2)贸易公司分权手册扩展阅读：

企业的发展历程：

1、工场手工业时期

这是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。16世纪至17世纪，一些西方国家的封建社会制度向资本主义制度转变，资本主义原始积累加快，大规模地剥夺农民的土地，使家庭手工业急剧瓦解，开始向资本主义工场制转变。工场手工业是企业的雏形。

2、工厂制时期

18世纪，西方各国相继开展了工业革命，大机器的普遍采用，为工厂制的建立奠定了基础。1771年，英国人理查德·阿克赖特（Richard Arkwright1732—1792）在克隆福特创立了第一家棉纱工厂。

19世纪三四十年代工厂制度在英、德等国家普遍建立。工厂制的主要特性是：实行大规模的集中劳动；采用大机器提高效率生产；实行雇用工人制度；劳动分工深化，生产走向社会化。

3、现代企业时期

19世纪末20世纪初，随着自由资本主义向垄断资本主义过渡，工厂自身发生了复杂而又深刻的变化；不断采用新技术，使生产迅速发展；生产规模不断扩大，竞争加剧，产生了大规模的垄断企业。

经营权与所有权分离，形成职业化的管理阶层；普遍建立了科学的管理制度，形成了一系列科学管理理论，从而使企业走向成熟，成为现代企业。

3. 企业车间管理的大概内容有哪些

企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、 高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
当前许多企业的现状是：管理无计划。不仅公司没有年度的工作计划、年度的生产经营计划，甚至连阶段性的工作计划、经营计划也没有。完全是按照老板的口头指示、口头的安排组织经营运作，我们说：企业按照老板的指示、安排运作没有错。但是，老板也不是圣人，老板临时性、阶段性的指示、安排难免缺乏系统性、全局性和战略性。企业没有计划，也就更谈不上什么计划管理。比如使用日事清这类工作日志管理工具，可有效的进行计划管理。
流程管理
提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。 在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。
当前许多企业管理的现状是：管理无流程，或虽有流程也没有按照流程来运作。这有几方面的原因：一是业务流程本身制订的不完善，不科学、不具有可操作性，在执行中出现了矛盾，导致流程废止。二是因业务流程是请某咨询公司给制订的，因企业内部管理基础太差，职责、制度不完善，部门管理人员素质低，造成一旦咨询专家撤出企业，流程就不能继续执行、不能继续运作下去了。三是有些企业只有规章制度没有业务流程，而且规章制度也大多都是以对员工行为、纪律的进行处罚为主的管理制度，往往是以罚代管。在这些企业里老板的指令就是制度、就是流程，因此虽然经营无序，作业秩序混乱，可是却没有业务流程施展的机会。
组织管理
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一。一个人只能够有一个直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6个人。三是分工。根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。四是部门化。把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化。专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权。不少企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，原因是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
企业在组织管理上存在的问题最多、也最严重。可以不客气地说：企业经营中存在的所有问题都与组织管理、组织建设有关。组织管理的核心问题有三个：一是组织的规范问题。如何根据经营战略来设置组织架构，如何确定部门职能、分工与岗位编制，如何确定组织内部的工作、业务运作秩序、程序和流程的问题。二是组织的建设问题。是如何选配好组织的负责人，组建好班子、团队的问题。三是组织运作机制问题。如何在企业内营造一个体制、构建一个机制，建立一个使企业充满活力的机制，一方面使各项管理标准、制度、规范能够得到有效执行，另一方面又能够使员工心情舒畅，敬岗爱业、发挥聪明才智，使企业实现低成本、高效益的问题。
战略管理
企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这些就是战略管理需要回答的问题。因此，简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续的差异竞争优势。
文化管理
企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)—团队个性魅力(团队文化)—企业个性魅力(企业文化)，到最终形成社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中还有相当长的路要走。

4. 中国最稀缺的职业，如何成为一名出色的管理架构

为什么要构建管理体系？

任正非曾经说过，企业的真正的竞争力是管理。我们可以从三个角度来理解管理：一是可以把管理理解为行为，我们日常发生的各种各样的管理行为；二是可以把管理理解为是管理理念和知识；三是把管理理解为一个体系、一种解决方案。这个恰恰是中国企业最缺的。

饶有意思的是，一些企业的高管，企业的创始人，基本上学遍了EMBA以及各种各样的训练营，但是还是不会管理。我去他们的企业一看，管理还是一团糟。

1.管理中的迷乱现象

企业通常会发生哪些管理迷乱？有什么样的管理问题？我列了若干条，大家看是不是。

第一是会议多，天天开会。我有一个结论：会议越多的企业，管理水平越低；好的企业不开会，管理差的企业天天开会。我们在座有很多老板，很多高管，五天里面要开四天半的会，哪有时间去贴近顾客、贴近员工？根本不可能。

第二是流程很漫长。有一个企业，2千元的开支，15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用，包括他们的工资费用、办公成本都算了一下，可能是5万元钱。流程长，用人就多。我曾经看到极端的现象，有个企业用两个人负责行政采购，这两个人的工资加起来40万，全年采购费30万。都是一些针头线脑，但也要走流程，经过漫长的审批。

第三是部门之间隔阻。一调研，企业有什么问题？最主要的就是部门之间沟通不畅，各人自扫门前雪。

第四是员工工作意愿不强。我们问老板，企业的问题是什么？老板说是底下的人不努力。我最近看了一篇我们公司给一个企业做的企业文化大纲，这个大纲很有意思，通篇都充满了老板的焦虑，觉得底下的人跟不上，没有奋斗精神。

第五是到处缺人，所有部门都缺人，缺乏人力资源支撑；但是，往往关键人才还走了。

第六是授权不充分，底下没法干事，责任不明，扯皮严重，互相踢球。

第七是管控无力，存在道德风险，各种各样的事件层出不穷。开个会5万元钱，还有人拿5000元钱回扣。这和授权不充分往往同时出现。

第八是缺乏共同的愿景和理念，没有共识。

总的来说，面向市场反应迟缓，竞争乏力，运行效率很低，浪费严重。类似的管理问题我列了一部分，如果列全了可以列好几页纸。

那么这些问题怎么解决？当然是要提高领导力。但是非常重要的一个解决方法，是构建管理体系，建一座管理大厦。

2.构建管理体系的背景

我们是在一个什么样的背景下，提出构建管理体系这样一种具有战略意义的要求？我们认为，大部分民营企业，目前处于从机会成长向体系成长的过渡中。前面讲的这些管理迷乱，大部分都属于在机会成长阶段出现的问题。所以说，要从一个中小型的企业向大型的企业过渡，必须实现战略性转变。我列了几种转变。

第一种转变是随机型成长要变为战略型成长。所谓随机是跟着市场的机遇走，哪里有钱赚就到哪里去。所以我们看到很多的小企业却进入了很多行业：参股一个小额贷款公司，就说有一个金融产业；搞了两个小投资，就说有一个投资产业，几乎涉及国民经济的方方面面。未来要转向战略型的成长：有清晰的战略意图、战略方向、战略框架，以及清晰的战略路径、举措和行动方案。我们今天看华为、美的这些企业，它们长期坚持战略型的成长，也就是坚持主航道里的成长。

第二种转变是营销型成长要变为全价值链型成长。中国民营企业起步的时候，往往老板本人就是营销天才，有些点子、想法和对顾客痛点的认知，比较早地开发了渠道网络，这时候就超越一般企业了，可以迅速成长起来。但是过了一段时间，光靠这些点子，光靠这些方法，已经不能在市场上获取长期竞争优势了。这时要转变为全价值链型成长。所谓全价值链就是产研销全环节、全过程。

第三种转变是策略性成长要变为要素型成长。刚起步时，企业能力比较弱，但是有灵活机动的战略战术，尤其是战术层面。通过快速的变化，有可能在市场上取得成功。但是从未来角度看，要变成有要素支撑的成长。所谓要素大家都知道，经典经济学的生产三要素——技术、人力、资本。而要素背后是由专业职能来保证的。顺便说一下，在从机会成长向体系成长转型的这个阶段，企业往往要上市。不上市的话，这个要素支撑就不够坚实。

第四种转变是企业家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长，这个已经说了很多了。现在很多民营企业，所有的事情没有老板驱动就驱不动，不能变成一个团队、一个组织、一个整体，像机器一样，给它动力，就自动运行。个人驱动就是人治，不能达到法治的境界。

第五种转变是自然演化的成长要变为社会演化的成长。在机会成长阶段，企业往往是自然演化的成长。自然演化是什么意思呢？一是自然关系，就是过去的熟人，可以是夫妻，可以是亲戚，可以是朋友，都是一些自然而然形成的关系。二是凭借着过去的经验以及一些文化的基因，随机地成长。有点类似于非洲草原上的狮子群，不是由清晰的理念和愿景驱动的成长，而是依托生命本能的成长。大量的小企业就是这样的成长方式。所以，要变成社会演化的成长，要赋予企业意义，赋予企业使命，进行战略设计，使企业自主、自为、自我选择地成长。

从机会成长到体系成长，这是一个大背景。很显然，要过渡转型到体系成长，需要构建管理体系。

二、管理体系的功能和作用

吴春波老师讲过华为有一个管理体系，有了它，可以做交换机，也可以做手机，甚至可以做大家桌子上放的矿泉水。从功能角度，我对管理体系进行不同侧面的定义，有些是比喻的：

——它是一条坚实的跑道，可以起飞各种飞机，波音也行，空客也行。也就是说，在管理体系基础上，可以进行多元化尝试。

——它是一片肥沃的土壤，它能长出茂密的森林：能够产生人才，可以产生产品，也可以是新的事业。

——它是一种整体性、结构化的机制，是一个系统性的功能，可以使得企业源源不断地输出价值，就好像地底下的石油一样，好像开采不尽。

——它是一个平台，可以进行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不断递进。

——它是一系列的显性知识。这里我要稍微解释一下，因为知识分两种，一种叫显性知识，一种叫隐性知识，这是知识学的基本理论。所谓的显性知识是独立于个人的、可以格式化的、可以传递的知识；隐性知识是什么呢？就是高度个人化的知识。这个人不在了，这个知识就消失了，就像我们过去的一些非物质文化遗产。比如梅派唱腔男旦，梅兰芳有个儿子叫梅葆玖，把梅派传下来了。梅葆玖大师也去世了。梅葆玖运气还不错，收了个男旦弟子叫胡文阁，年轻的时候男扮女装唱流行歌曲，在深圳曾经小有名气，后来又立志学京剧，学成正果了，学成了梅派传人。胡文阁现在也快50岁了。后面是谁，有个小孩叫巴特尔。但是我可以肯定地说，越唱离梅兰芳大师就越遥远了。像这种表演就是隐性知识。我们讲的管理体系，它是企业积累沉淀下来的，不属于哪个特定的个人。

——它是企业竞争能力的载体，是应对竞争和不确定性的基石。现在很多人都讲不确定，其实对企业家来说，他只能确定地做事，他可以想想不确定，他每天做的事却都是要确定的。他要用确定来应对不确定，那怎么应对呢？建一个管理体系，这是我们面向未来的基石，在面对未来不确定的时候，我们可以有应对的基础。

除了以上功能外，管理体系还有一个非常重要的作用，就是管理中悖论和矛盾的解决。管理面对的，往往是矛盾的情形：

——长期目标和短期目标的关系。大家都知道，没有长期目标就是投机主义；反过来想想，没有短期目标还有什么长期目标呢。连命都没有了，还考虑未来吗？

——宏观和微观的关系。一个企业家究竟是要关注宏观还是要关注微观？我讲的宏观和微观都是指企业本身，不是指国家的宏观和微观。如果不注重细节，就容易和下面的人信息不对称；如果老注意细节，好像又没有方向感；天天注意方向，注意风口风潮，好像又会失去对管理的质感。所以，对管理者来说，宏观和微观的把握也非常困难。

——分权和集权的关系。不分权，无活力和创造力，也无效率；但不集权，就不能集中力量办大事，也不能统一意志，坚定战略方向。

——规范和弹性的关系。究竟是要弹性，灵活机动；还是要规范，铁一样的制度？究竟是要清晰还是要模糊？

——服从和自主的关系。现在的管理学家讲的都是自主，但让90后的小孩，天天自主，没有服从，可以肯定地说这个企业是不可能打胜仗的。

——变化和坚守的关系。不变化，不能适应环境；不坚守，缺乏战略定力。应该变什么？坚守什么？两者如何结合？

——严肃和活泼的关系。这涉及组织氛围。活泼意味着生机和活力，严肃意味着责任和力量。既严肃又活泼怎样实现？

这些矛盾怎么办？靠领导者个人，有的时候无法权衡和平衡。因为个人面临的情境太多了，所以要靠管理体系来解决。什么意思呢？在管理体系里面已经体现了矛盾解决的方法。比如说企业有战略管理机制，战略规划五年编一次，有长期目标。但每年都会滚动，都会检讨，必要时修正长期目标。这样就把长期和短期在管理机制上统一起来了。比如自主和服从的关系，有规范的授权手册，在这个授权手册的边界内，你是自主的，对这个边界你是要服从的。再比如宏观和微观的关系，在设计知情权时，颗粒度小一些，微观一些；但厘定审批权时，将“水位”抬高一些，也就是宏观一些。

三、什么是管理体系？

管理体系是什么？是企业规则的集成。什么是规则？包括组织的架构设计——事业部还是矩阵；架构背后的责权利安排——表现为经营责任书、分权手册；还包括运行的流程以及各种制度规范、管理方法技术等。

为什么说体系是一个集成呢？它是把分散的部分集中起来，形成一个内部有联系的整体。这是关键所在。不是说把生产制度拿过来，把人力资源制度拿过来，这就叫集成了。集成和集合不同。集成有结构性联系，集合没有。比如我们在座的各位是管理者的集合，大部分人之间没有联系，只有个别人有联系，比如说夫妻两个。集成意味着内部所有的规则要形成一个整体。我们去到很多企业发现，企业这个制度也有，那个制度也有，但制度和制度之间是不衔接的，是冲突的，是点状的。所以，管理体系的特点是整体性、结构性（相关性）和功能性。

四、构建企业管理体系三步走

第一步：模块分解

首先从宏观出发，构思整个大楼，然后层层分解。企业的大结构，实际上就是一心二门。心就是心之所愿，就是使命愿景。怎么实现这个愿景呢？要打开两扇门，一扇门是战略，就是价值创造；一扇门是组织，就是价值支持。这也是迈克尔·波特价值链的概要性表达。

我们从最基本的价值创造和价值支持大模块出发，将它们再进一步地分解为各种各样的责任模块——责任的界定以及相关行为的描绘，比如说研发模块、营销模块、制造模块等。价值支持模块包括财务模块、信息模块、人力资源模块等。这很简单，我们在座的都知道。

关键是下面要分解、细化前面所说的模块，也可以称为一级模块。比如说研发模块，要分解为需求分析、产品企划、项目的立项、研发过程、项目评审等，这实际上就是在研产销大流程概念基础上构建次一级的流程。需求分析模块又可以分为需求信息采集、需求信息汇集、需求信息分析。光是一个信息采集，又可以分成很多的小模块。

责任模块细化到什么程度就可以不继续分解了呢？前面说过，这种分解就是在制定流程，因为模块与模块之间是要连接起来的。当一个责任模块由一个职位完成的时候，就不用再分解了，因为不存在职位和职位之间的配合，不涉及合作和协同，凡是需要职位之间配合的模块就要细化。也就是说，模块细化的最后环节，是由作业指导书来说明的，即一个职位怎么来做这个模块的工作。

当然了，我们开始建管理体系大厦的时候，没有必要细化到这种程度，初期有一个粗略的模块结构也是可以的。我们可以由粗入细地做。比如，研发模块可以做成一个简单的需求分析、产品企划、项目立项、开发运行、产品试验……只不过有的企业连这个都还没有完成。

第二步：因事设人，组织化

当模块分解之后，每个模块需对应于不同的主体。这里要有一定的抽象能力，模块A、B、C、D可能是比较粗放的模块，也可能是比较细化的模块；主体可以是某个职位上的个人，也可以是某个群体、团队以及组织。不管宏观还是微观，我们建管理体系的第二件事，就是要组织化，也就是因事设人，把每一个模块和主体对应起来，简单地说就是明确责任由谁来承担。

图4 机制连接示意图

下面我们再看机制连接，如图4所示。我们可以把B和C两个主体封闭起来，不管它们之间怎么连接，从而形成一个大的责任清晰的主体（部门/机构）。比如把采购和制造封闭起来，变成一个制造总部。制造总部可以设计为一个利润中心，那就和其它主体（部门/机构）形成交易关系。所以机制连接的本质是横向的交易关系。当然，单一主体（A或D）也可以成为交易主体。机制连接将运用于外部的市场方式内部化了。通过交易化的机制连接，组织打开了边界；同时也使通过市场配置资源和通过内部组织配置资源这两种方式结合在一起了。

不同的组织形态和三种连接机制是什么关系呢？直线职能制是权力连接，矩阵式是流程连接，事业部制或者虚拟制（外包），则是机制连接。此外，三种连接方式适合于不同的管理情境。比较例常的、确定性的事情由流程来连接；比较弹性的、不确定的事情，没办法定很细的流程，就交给某个主体（部门/机构）的头自己去定。凡是信息不对称的、专业性较强的、无法直接控制的事情，就由机制去连接。

现在很多企业为什么流程漫长呢？就是把需要权力连接、机制连接的地方变成了流程连接。比如说要招聘一个人，很多企业是走流程的，先请人力资源招聘主管签字，签完字后是招聘经理签字，然后编制经理复议，人力资源部门经理签字，最后总监签字。办这样一件事，人力资源内部就有五个人签字，五个流程环节。需要招人的单位盯着这五个人：小张你帮我签一下，老赵你帮我签一下……这个事情应该怎么做呢？信息传到人力资源部之后，人力资源部内部开个会，相关人员同意就批准了，就不要人家到人力资源内部来走流程了。而人力资源内部就是靠权力来连接的。再比如，向车队要一辆车，很多企业也是走流程，好几个人签字。其实完全可以将车队市场化。要车，用信息化手段下订单就可以了。

机制连接和权力连接非常适合中国文化，因为中国人是宁为鸡头不为牛后。中国人不怎么喜欢靠流程来连接，这个事到我这儿就要我做，不太适应。中国人喜欢说，这个事你交给我，你们别管了。当然不是说完全不管，上级可以用其它的方式来介入。需要指出的是，权力连接并不意味着集权，恰恰相反，它以分权为前提。按照责权对等原则，将不同的权力分别授予不同的主体（部门/机构），给它们自主决策的空间，这样才能提高效率。有些企业面对风险时，常常把权力收上去或者强介入、强监督，实际上会严重影响效率，或者达不到效果，那就采用交易性机制，它本质上是自律的。

五、小结

今天讲的内容是怎样做一个管理架构师。这可能是中国目前最稀缺的职业。

管理体系大楼的建设，首先要有一个理念叫“万丈高楼平地起”，什么意思？脚踏实地，一点点来做；要有信念，一定要把这个事做成。第二个理念是既见森林又见树木。就是宏观大视野，微观深观察。要有整体的框架，同时对关键问题要有细致入微的了解和理解。因为没有深观察，那些关键性的连接流程是编不好的。最后一个理念是让一切都流动起来。我们造这个大厦，并不是要把大家固化起来，这个人只能在这个房子里，模块是可以组合的，是可以多方向、多形态连接的，是可以打破边界的。