国际贸易公司物流战略规划

『壹』 什么是物流战略规划实际应用中的主要领域

信息化是发展现代物流的核心技术，物流信息化的战略发展规划是从科技角度发展现代物流的战略规划。现代物流就是传统物流的信息化，是采用信息技术对传统物流业务进行整合、优化，从而达到降低成本、提高服务水平的目的。从长远来看，还要解决诸如物流与生态环境、物流与国家安全等战略问题。因此，物流信息系统应满足这些战略目标的需求。 物流信息化的发展现状 近年来，我国物流信息化建设伴随着物流市场的发展取得了显着成效，并已经成为我国信息化最受关注的领域之一，物流信息化的发展现状呈现以下几个特点： 一是信息化的需求是分层次的。第一个层次以解决基础信息化目的为主，即完成信息的采集、传输、共享等环节，最后成为决策的依据，此类应用占80％左右。第二个层次涉及优化，主要是对流程的改造和操作的智能化，其运行模式包括不同程度的计算机智能化决策，此类应用占15％左右。第三个层次是供应链物流，涉及物流以外的领域，如采购与供应商管理、分销管理与市场预测等，整合优化的范围包括供应链的上下游企业，此类应用占5％左右。 二是信息系统的供应商分四类。国际着名的管理软件或物流软件商、国内的大型管理软件商、国内物流软件专业供应商和小型软件企业。总的来看，这些供应商将随着物流业的发展而整合。因此，如何应对这样一个整合的趋势，应该成为发展规划考虑的问题。 三是公共信息服务平台需求迫切，并已经开展了一些有益的实践。目前多数专家都同意这样一种观点：平台建设的难度不在于技术，而在于商业模式，在于公共服务平台的运行能否实现自我良性循环，能否突破条块分割的体制实现服务功能的整合。 四是信息化项目的实施要遵循一定的原则。许多信息化项目投资巨大，但效果并不理想。我将物流信息化实施原则概括为12个字----需求引导、效益为本、循序渐进。我国的物流信息化处于刚刚起步阶段，培养需求、培养人才、培养管理基础都需要一个过程，不可能一蹴而就。 物流信息化发展的原因及目前存在的问题 分析近年来现代物流信息化在我国得以迅速发展的原因，主要有三个方面： 一是信息技术、网络技术的普及和发展，特别是互联网技术解决了信息共享、信息传输的标准和成本问题，使信息更广泛地成为控制、决策的依据和基础。在这个层面，信息系统为决策提供及时准确的信息。 二是企业在利益的驱动下，不断追求降低成本和加快资金周转，将系统论和优化技术用于物流的流程设计和改造，融入新的管理制度之中。在这个层面，信息系统是固化管理和优化操作的有效途径。 三是供应链管理的作用不断扩大，如何提高整个供应链的效率和竞争力成为关键。要解决这一问题，必须通过上下游企业的信息反馈来实现。在这个层面，信息系统是实现互惠互利的手段。 以上三个层次的需求是由浅入深的，在我国的发展也是循序渐进的，后一阶段往往以前一阶段为基础。综观我国物流信息化发展的整个进程，目前还存在以下一些问题： 第一，中小物流企业的信息化程度低。一项调查表明，北京市的运输、物流企业采用信息系统进行管理的不足30％，即使已经采用的，其功能也十分简单。主要原因之一是多数信息系统的成本太高，中小企业的信息化起点低，市场上缺少适应中小企业发展的信息系统，终端市场尚不具备开发价值。 第二，缺少具有自主知识产权的主流物流信息系统。由于历史的原因，国内开发商的理论基础和研发能力还无法与国际同行相提并论。因此，产品在成熟度、功能性、系统性等方面存在缺陷是难免的。 第三，物流信息系统的标准不统一，难以实现互通互联和信息共享，影响了物流市场的整合。另外，在网络的设计、优化方面也缺乏基础理论的指导。 第四，物流软件个性化不足。物流软件和许多管理软件一样，需求的个性化特点十分突出，但软件开发商因不能实现批量生产，从而无法降低成本，结果造成“开花不结果”。 第五，提供基础信息和技术服务的公共平台进展缓慢，满足不了市场的需求，尤其是中小企业物流信息化的需求。由于标准不统一，系统不能互联互通，影响了公共物流信息和技术服务平台的发展，反过来又影响了各信息系统的使用价值。 探寻物流信息化战略发展规划之路 当前，我国物流业的发展和物流信息化市场正进入一个加速发展的时期，物流信息系统的规划需要研究很多战略性问题，如基础模型、发展趋势、系统结构设计、标准以及商业发展模式等。因此，可以通过推进中小企业的物流信息化来开发、培育我国具有自主知识产权的物流信息系统，从基本模型结构的研究开始，到各功能模块、数据接口、数据结构、开发工具等标准或规范的确定，逐步搭建物流信息的公共服务平台。 在制定物流信息化战略发展规划的过程中，我们必须注意以下几个问题： 第一，管理软件向平台化方向发展的趋势在信息系统开发商中受到关注，主要供应商均开始推出平台化软件，应把软件研发重点放在基础性的标准、模块、模型结构等方面。 第二，一批开发商在中小企业市场上获得成功，不仅拥有一定数量的客户，而且在方法论研究方面积累了经验。当他们实践一段时间后，会不约而同地提出业界联合研制标准、基础结构和规范要求。 第三，高端市场尽管是物流信息系统赢利的主要方面，但是由于所应用的系统相对成熟，所以主要靠加强咨询服务、满足个性化需求等办法来开拓市场。因此，供应商应加强基础研究，从高端市场中培育具有自主知识产权的系统。 第四，中小企业的信息化需求增长很快，需要一批容易入门和升级的产品。如果引导得好，系统的整合可能会比高端市场更容易一些。 要形成物流信息化发展战略规划还需要经过充分的论证，更重要的是要得到有关部门的积极支持。因为信息化乃至科学技术不是推进物流现代化的全部因素，还需要宏观与微观的体制、机制，资金与人才等要素的共同配合。 作者简介：戴定一，中国物流与采购联合会副会长，中国物流学会常务副会长，研究员，兼任全国物流标准化技术委员会副主任，中物联物流装备专业委员会主任等职。长期从事市场信息系统建设和市场监测、分析、预测以及物流信息化、标准化等领域工作。

『贰』 第三方物流公司的发展战略

到目前为止，国内市场比较成功的第三方物流企业并不多，多数企业仍处于起步阶段。随着中国加入WTO承诺的逐步兑现，物流业将面临着全面开放的宏观环境，国内的第三方物流企业如何应对国际市场激烈的竞争，已成为非常紧迫的问题。笔者希望通过对中国第三方物流企业的SWOT分析，帮助企业清楚地认识自身的强项（Strength）、弱项（Weakness）优势（Opportunity）、劣势（Threat），从而选择出适于自身发展的战略。 1。优势
近几年在中国第三方物流市场，已出现中远集团、中外运集团、中海物流等一批既有规模又有效益且能够有效提供第三方物流服务的企业集团。它们熟知国内的物流市场特点，建有遍布全国的网络系统、较低的运营成本以及与政府和相关企业的良好关系，具有一些国外企业不能比拟的优势。
目前，中国主要有以下几种类型的第三方物流企业，它们各自具备不同的优势：第一种是由国有大中型企业转型来的物流企业，如中海物流公司等。它们的主要优势体现在拥有大量现成的物流基础设施和专用设备、面积较大的库区园地和完善的管理机制，而且对本土的市场更加熟悉，所以发展比较快。第二种是传统仓储、运输企业经过改造转型而来的，如中国对外贸易运输（集团）总公司、中远国际货运公司和中国储运总公司等。它们拥有全国性的网络、运输和仓储资产，凭借原有的物流业务基础、市场和经营网络、设施和企业规模等方面的优势，具备较强的核心竞争力。第三种是过去国家直接管理的垄断性的集团公司，如中铁物流、中国邮政等。它们的主要优势体现在运输、仓储网络范围广、网点多，而且由于多年的经营，有深厚的客户基础。第四种是民营物流企业，如宝供、大通国际等。它们的主要优势是机制灵活、管理成本低、为特定的行业提供可行的物流解决方案等，所以发展迅速，是中国物流行业中最具朝气的第三方物流企业。当然，这些优势只是在一段时间内能够发挥作用，中国的第三方物流企业如果想在国际物流市场中取得一席之地，还需要不断地提高管理、服务和信息化水平，大力培养专业人才。
2。劣势
⑴服务项目单一。目前，中国大多数第三方物流企业只能提供单项或分段的物流服务，物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工和配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链。
⑵信息技术水平落后。信息技术落后主要表现为：缺乏现代化的物流设施、设备，机械化程度不高，GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统（自动化库存定位及货品分拣等）、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等现代科技手段没有得到充分的应用。信息技术水平落后导致所提供的物流服务在及时性、准确性、可靠性和多样性等方面都很难满足客户的需求，使得企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系，严重制约了第三方物流企业的发展。
⑶缺乏现代物流知识和专业物流管理人才。
尽管国内已有一些专家在对第三方物流进行研究，一些大专院校也开设了某些与物流相关的课程，但物流知识，尤其是现代综合物流知识远未得到普及，许多人只是知道物流能提供运输和仓储服务，而不知道它是对这些传统业务进行新的整合。此外，一些物流企业对人才没有足够的重视，缺乏专业性的物流管理人才，没有对企业员工进行相关的业务知识、业务技能培训，使企业不能得到有效的管理。
3。机会
⑴巨大的潜在市场需求。从市场需求看，中国目前是全球最富有经济活力的国家之一，是全球最大的消费市场，许多跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包物流来降低供应链成本，如在北京、上海、天津、广州、深圳、沈阳、武汉等中心城市，IBM、联想、三星等众多跨国企业已经进入了中国第三方物流服务市场。此外，由于2008年奥运会将在北京举行，预计其物流市场的需求将超过400亿元人民币。这无疑会给中国物流业带来巨大的机遇和丰厚的利润。
⑵政府的重视。
2001年3月，国家经贸委、铁道部等七个部门联合印发了《关于加快中国现代物流发展的若干意见》；在国家计委、国家经贸委最新发布的《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中，也已把发展物流配送中心列为重点鼓励发展的内容；全国物流标准化委员会2003年9月在北京正式成立后开始全面推进物流标准化工作；科技部已把“电子商务与现代物流示范工程”列为“十五”科技重点之一。截止目前，全国已有20多个省市的30多个中心城市正在制定或已出台了各省市的物流发展规划，各级政府的重视为中国第三方物流企业的发展创造了良好的宏观环境。
⑶入世后的机遇。入世后，国内市场的逐步开放，中国企业在降低成本和提升核心竞争力的压力下，将加大对物流外包的需求；国外物流公司的涌入，也将激发本土企业借鉴和学习先进的经营理念，寻求新的发展空间。
4。威胁
⑴来自国外物流企业的挑战。入世后，国外物流企业纷纷看好中国物流市场，不仅已有部分世界知名的第三方物流企业先期进入了中国市场，更多的国外第三方物流企业也将陆续进军中国物流市场。中国的物流企业面临着国外物流企业的巨大挑战。
⑵第四方物流企业初现端倪。当人们在对第三方物流的理解上还懵懵懂懂的时候，第四方物流已经迫不及待地跃出水面，成为物流产业又一关注的焦点。第四方物流的出现势必在经营理念上带给第三方物流企业一定的冲击，是保持企业现有的管理模式不变，还是寻求新的体制创新，或者是在两者间寻求协调发展，将是企业管理者们亟待思考的问题。 通过对中国第三方物流企业的SWOT分析，企业应该在成本控制、业务拓展、理性竞争等方面进行战略选择和策略调整。
⑴成本领先战略。
成本领先战略是指当企业和竞争对手提供相同的产品和服务时，只有设法使产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜。对于第三方物流企业而言，必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。一般来讲，物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务量、稳定实用的物流信息系统、广泛覆盖业务区域的网络。
⑵集中化战略。
依据自身的优势及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资本的取得等方面都要集中。充分把握市场机会，有效利用企业的现有资源。
⑶企业联盟战略
企业联盟一方面是指中国第三方物流企业间的联盟；另一方面是指与物流企业与货主企业间建立的战略伙伴关系。有专家认为“小”、“少”、“弱”、“散”是中国大多数传统物流企业的通病。因此，通过建立物流联盟、搭建信息共享平台、整合各企业的核心能力、扬长避短、优势互补是中国第三方物流企业求得多赢的理想之路。

『叁』 第三方物流企业战略如何制定，战略规划中需包括什么内容

战略规划的内容由三个要素组成：
（1）方向和目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
（2）约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
（3）计划与指标
计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：
我们要求做什么？What do we want to do？
我们可以做什么？What might we do？
我们能做什么？What can we do？
我们应当做什么？What should we do？
这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。
战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见下图。
战略规划的框架结构
这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。
其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策” 的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。
总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。

『肆』 如何制定企业物流战略规划

物流战略 (Logistics Strategy)是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
近十几年来，不断延续的环境变化和新型营销体制的确立已成为物流企业在战略上不断求新、求变，追求竞争优势的压力和动力。首先是货主物流需求不断向高度化方向发展，这表现为追求在必要的时间配送必要量、必要商品的多频度少量运输或Just－In－Time运输这种高水准的物流服务将逐渐普及，并成为物流经营的一种标准。其次，经营环境和新型营销体制对战略的影响除了需求方面的因素外，供给方面也有相当大的作用，这主要表现在从事物流经营的企业之间竞争日益激烈。在这一背景下，企业该如何根据自身的经营特点适时、有效地开展物流战略成为企业谋求长远发展的重大课题。
而企业物流战略的设计现在一般都由专业的物流咨询公司来做。因为现在企业的物流环节大多还处于非常薄弱的环节，企业内部的专业物流人才也急缺。没有真正发挥出企业物流的优势，没有做到真正的第三方利润来源，所以企业物流战略设计迫在眉睫，各大企业急需要一个好的物流战略计划来降低成本，实现利润增长。
而国内比较知名的物流咨询公司主要有亿博物流咨询等，都在企业物流的专业知识和实战上获取了相当丰厚的经验，足以为各大企业物流战略的规划作出详细的分析与策略，并为企业提供长期的物流战略规划和设计

『伍』 求提供企业物流战略规划成功案例

济南汽运总公司成功实施物流战略规划
济南汽运总公司作为山东省经贸委指定的"优化企业物流管理试点单位"，近年来遵循物流业的发展规律，不断追踪业界新动态，在基础设施建设、网络建设、信息管理等方面都取得了长足的进步与发展，并以规范的管理、优质的服务赢得了众多大客户的青睐。
在确定发展物流战略之前，济南汽运总公司还在为日益萎缩的货运市场愁眉不展。为了探求新的发展道路，济南汽运总公司较早地接触并引进了物流经营管理理念。在南开大学物流专家组对公司进行了全面的系统调研之后，双方共同研究制定了《济运物流发展战略研究报告》，完全突破了"以货物位移为主"的传统货运经营思路束缚，提出了"以代理为龙头、以网络为基础、以场站为依托、以运力为配套、以多种方式联运为方向，向现代物流企业发?quot;的指导思想。与此同时，公司加快了物流经营的基础设施建设。
济南汽运总公司通过承运山东松下影像产业有限公司的产品，结识了松下物流公司（松下株式会社的专业物流子公司），并以优质的服务给对方留下了深刻的印象。在与日本松下物流公司的合作过程中，济南汽运总公司坚持将学习融于服务，积极采纳、借鉴外方先进的管理经验，并根据自己的发展战略，积极开拓国际市场、加强网络建设和发展现代科技，在努力为松下物流公司提供优质服务的同时，有力地拓展了服务空间，提高了自身的竞争力。
济南汽运总公司还力图进入国际市场，并于1998年组建了山东贸通国际货运代理有限公司，经国家外贸部审验批准取得了国际货运一级代理权，可独立承办进口物资的制单、报关等多种业务。在网络建设方面，济南汽运总公司在山东省内建立了以强大的客运网络体系为依托的快运配送网络，主要以高时效、批量小、高附加值的小件货物为服务对象，在省外则致力于将原有的联运网络、零担货运网络改造为物流服务网络，并参加了中国物流联盟，与24家物流企业建立了稳定的合作关系。
面对飞速发展的信息技术，济南汽运总公司于1999年投资40万元与西安亚桥公司合作，开发了山东省内第一套专业物流管理信息系统，实现了对受托、配送、过程查询、管理、结算等环节的全程控制和自动化管理，目前正着手构筑基于微软主流平台和因特网技术的第三方物流信息系统。2000年9月，汽运总公司在济南市高新技术开发区修建了物流交易大厅，交易中心引进了大屏幕、微机自动查询、自动报价等先进科技设备，成为山东省内最大的货运信息交易中心。
济南汽运总公司经过与松下公司近五年的携手合作，服务能力有了极大的提高：仓储面积由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各种运输车辆达到100余部，并与国内外几十家客户建立了稳定的合作关系。前不久，济南汽运总公司又与日本松下电器有限公司中国分公司正式签约，由济南汽运总公司全面代理其电器产品的整机、配件、样品机等货物品种的物流业务，负责在全国范围内为其提供多功能、一体化的综合性物流服务。这次新的合作，打破了以往以运输、仓储为主的单一服务模式，由济南汽运总公司根据松下公司需求自行设计服务方案，开始了真正意义上的物流运作。我们相信，济南汽运总公司在进行物流战略的规划与管理过程中，同时在为松下公司这样的知名企业服务的过程中，迅速成长为具有较强竞争能力的国内知名物流企业。

『陆』 论述我国发展国际物流的策略

中国“入世”以后，外贸的发展面临了新的机遇和挑战。伴随着我国物流业的迅速成长，国际物流提到了重要的议程上。外贸要取得新的发展，增强我国外贸的竞争力，必须有创新的思维、创新的理念。其中包括国际物流的思维和理念。中国物流业的发展现在很热，但它都还处在发展的初期阶段。它的产业特征决定了我国外贸商流与国际物流，需要在协调政策、相互促进的基础上，稳步推进。它既是机遇，同时对我国外贸商流与国际物流的协调发展也提出了严峻的挑战。处在迅速发展中的我国物流业，需要处理好与外贸的关系，协调、稳定地发展。政府需要制定相应的方针和政策，加强我国外贸与物流业的协调发展，使国际物流成为推动我国外贸发展新的增长点。概括地说，正确处理我国外贸与物流的关系，需要采取“协调政策、相互促进、稳步发展”的模式，并采取以下六项协调政策：
外贸与国际物流的发展相协调
我国外贸在它的发展过程中，需要与国际物流的发展相协调。外贸的发展及其结构的优化，涉及我国外贸市场份额的扩大、外贸商品结构的优化、外贸进出口的平衡、外贸进出口地理方向的合理布局等。物流业的跨部门和多环节以及服务业态和服务种类的多样性特点，决定了我国外贸发展及其结构的优化，与国际物流的协调发展，具有其内在的可能和要求。国际物流的发展是外贸发展的重要条件。所谓国际物流，是指为实现外贸进出口的货物流动，从生产者到出口商、从出口商到进口商、从进口商到消费者（客户＞的整个过程的系统设计和资源管理。外贸活动的方方面面，涉及到物流经济活动中的运输业、仓储业、包装业、国际货运代理业、物流咨询服务业等诸多行业。因此，外贸的发展及其结构的优化与国际物流的协调发展，具有重要意义。经济学大师们对产业组织有过多方面的深入研究，产业组织理论的先驱者马歇尔对产业的组织形态进行了分析，美国产业组织理论的鼻祖张伯伦对产业内的竞争进行了研究，现代产业组织理论的代表人物贝恩对产业组织的市场效率进行了研究。他们的研究结果表明，实现产业内的最佳资源分配状态是产业组织的目标。物流业作为一种特殊的复合型产业，其产业组织的目标就是使物流产业内部资源得到最有效的整合。我国的国际物流政策，需要促使我国物流产业与外贸的发展及其结构的优化相协调，促进我国外贸结构的优化升级，推进我国外贸出口的稳步增长。
外贸商流、信息流、资金流与外贸物流的发展相协调
在现代经济活动中，外贸是一种集商流、物流、信息流、资金流于一体的资源整合。它们紧密相联、相互影响、相互促进、相互制约。整个国民经济的持续、健康、稳定发展，离不开国际物流同外贸的协调发展。随着我国现代物流技术的进步和发展，外贸在国际物流发展的促进下，我国的外贸市场将进一步获得健康发展的更大空间，促进我国国民经济新的增长，实现外贸商流、信息流、资金流与外贸物流在数量、质量空间上的协调。我国外贸物流政策的制定，需要充分反映这种客观要求，促进外贸商流、信息流、资金流与外贸物流的协调发展和进步。
扩大外贸出口与国际物流的发展相协调
我国国民经济的发展正处在由小康社会向工业化社会、信息经济时代全面过渡的发展新阶段，扩大外贸出口是我国国民经济发展的重要组成部分。物流业不仅是连接工业制成品出口生产活动和初级产品生产活动的桥梁和纽带，也是连接出口产品销售及企业的桥梁和纽带。通过外贸物流经济活动，需要有效地、把出口产品生产所需的各种原材料高效地配送到生产企业，把所生产的各种出口产品输送到各个装运港或装运地，输往世界各地，使我国的国际物流能够真正成为扩大外贸出口的桥梁和纽带，成为扩大外贸出口的新的增长点。因此，我国的国际物流政策，必须与扩大外贸出口协调发展，使我国的国际物流与外贸的发展能够相互促进，共同发展。
外贸运输、仓储企业的战略重组与物流的资源整合相协调
现在，我国各级政府，根据“十五”规划中大力发展物流的战略，按照中央制定的加快发展我国物流业的大政方针，对发展本地区的物流产业进行了规划。应该说，对于各级政府大力发展物流的热情和大动作是需要首肯的。但这里有一个问题，就是外贸运输、仓储企业的战略重组呈组流资源整合相协调的问题和关系。发展我国的外贸物流业，具体来说就是要充分发挥外贸物流资源整合的优势，实现外贸物流资源的最优配置。投入产出的理论告诉我们，一定的产业结构具有一定的投入产出关系。我国外贸物流业现在的投入产出关系如何确定，我国外贸物流的投入产出模型如何构造，各种变量之间究竟具有怎样的投入产出关系，这些物流发展中的问题和数量关系，还有待我们去认真的研究和分析。据所掌握的资料考证，在宏观上，我国还没有真正意义上的外贸物流经济模型。我国外贸物流的经济数量分析和参数估计，对我国外贸物流宏观经济决策的正确性和可行性有着重要的参考价值。在微观上，我国外贸运输、仓储企业现在的重组，一般是建立在外贸物流发展的良好预期基础上的，还普遍缺乏对我国外贸物流发展的充分理性预期，缺乏充分的可行性论证和宏观数量分析的政策性指导。这种微观与宏观上的错位，很容易造成国家资源的大量浪费。因此，我国外贸物流企业的战略重组，一定要有统一规划，要有在整合物流资源优势上的分析论证。对大型国际物流基础设施的建设，需要进行投入产出分析和可行性论证，要有全国外贸物流“一盘棋”的动态规划及决策，促进我国物流资源整合与外贸运输、仓储企业的战略重组协调发展。
外贸物流与国际贸易的理论创新
辩正唯物主义和历史唯物主义的经验告诉我们，社会实践、理论与政策是相互联系、相互促进、互相制约的。笔者认为，现代外贸物流的广泛实践，将成为国际贸易新理论体系形成、发展的机遇和基础。但至今国际贸易的各种理论学说，都没有系统引入物流的理念和思维。我国对引入物流思维和理念的国际贸易新理论的探索，将反过来作用和影响我国外贸极少流实践的进步和发展，影响我国物流产业的发展。一个符合我国外贸物流发展客观要求，适应我国外贸物流实践，具有创新性的外贸物流理论体系的建立，对于中国的外贸物流实践、外贸物流理论体系的建设与发展，势必产生巨大的推动力。现在中国外贸物流的发展还处在一个初期阶段，外贸的物流理论及其体系应该说，还是处在一个探索、逐渐形成的过程之中。对于西方的现代物流理论和政策，既不能照搬照抄，更不能盲目崇拜，而需要结合中国外贸物流发展的实际，建设性的去消化、吸收和发展。分析表明，中国外贸物流政策的制定，客观上要求其能够与中国外贸物流发展的客观实际相适应，要求具有创新性、系统性的外贸物流理论作为指导。
我国物流标准与国际物流标准的相协调
按照产业经济学的原理和要求，在一定的经济发展阶段，一个产业的投入产出需要有一定的产业标准。物流作为一国国民经济的一个产业，也需要有相应的产业标准。物流作为一种复合型的产业，其产业标准的制定，是一个比较复杂的问题，需要有各方面的协调与合作。中国物流联合会，2000年编辑出版了统一“物流术语”的书籍《物流术语》，对物流的国家标准做了一些前期的准备工作。现在，我国物流标准的制定，已经提到政府的议事日程上来。同时，物流标准的制定，还需要具有前瞻性，要充分考虑我国己经加入WT0、我国的物流发展与国际物流体系日益融合的客观实际，要广泛加强与国际物流界的交往和行业协作，充分发挥中国物流行业协会在物流标准制定及其与国际物流体系、标准相协调中的作用。
外贸发展与加快外贸物流人才的培养相协调
外贸的发展必须与外贸物流人才的培养相协调。加快发展外贸物流的方针，是适应信息经济时代以信息技术为基础整合外贸物流资源的客观要求。外贸物流的关键，不是在于其存在本身，而是在于其理念及其在信息技术的基础上整合各种外贸物流资源形成最大化利润和竞争优势。发展外贸物流需要有外贸物流的人才。外贸物流人才需要具备什么样的基本素质和能力、应该具备那些基本知识和基本技能，一个外贸物流的高级人才，究竟应该掌握哪些东西，外经贸部需要对物流人才的培养标准和规格提出相应的要求，制定相应的外贸物流人力资源战略和政策，以指导外贸物流人才的培养，使外贸物流人才的培养与加快发展我国的外贸相协调。

『柒』 用物流角度分析华为的国际市场进入战略

简单的总结一下:特点:前无古人,后不来者,在战略上出奇不意,效果较是!屡战屡败 !华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但最终在国际市场上占有一席之地。华为在国内开拓市场时采用“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。“曾有半年以上见不到客户”通过努力，华为从一个小公司逐渐做大了，做大了就想做强，就想走出国门。而早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚打开中国市场时，任正非就预感到未来中国市场的竞争一定十分惨烈。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，就预感到经过中国通信市场十余年的高速增长以后，整个通信市场的增长率将趋于平稳。而事实也确实如此，根据中国检验认证集团提供的资料显示，通信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。当时华为的主打产品交换机、接入网等的国内市场份额均已超过30%，但华为已经在思考，一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。 1996年，年轻的华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品。开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决怎么生活的问题，然后再慢慢地摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员有半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到客户。 可以说，华为的国际化历程是一个品牌被逐渐认可的过程。华为在早期进入俄罗斯市场时，正好是我国消费类品牌如玩具、羽绒服大行其道的时期，而我国的高科技的品牌基本上无人认可。而且当时俄罗斯的经济情况不是很好，许多跨国大公司都对俄罗斯失去信心，纷纷离开了俄罗斯市场，但华为坚持了下来，华为的品牌也逐渐得到了俄罗斯客户的信赖。 在不懈的努力下，华为产品逐渐得到了国际市场的认可。1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临门——华为在也门和老挝正式中标。“农村包围城市”国际版华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。 华为首先打入第三世界国家，这和当时华为的技术水平是相吻合的。进入1999年后，华为全线产品都得到了很大的提升，就不再满足于仅仅在第三世界国家发展。如何在国际化市场上建立一个全球研发网络，成为考验华为的最大问题。但是华为做到了，而且做得非常好。 到2001年时，华为在国际市场已是声名鹊起，海外市场的销售收入达到了3亿多美元。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而，原来根本不把华为看在眼里的跨国巨头们，这时慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。不过，对于华为来说，这样的打压根本无法阻止它的前进。 “我们在应该出击时出击，一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。”2001年，任正非曾用这样激昂的话语激励出征海外市场的员工，商场如战场，这是一条不变的法则。但是那一年，华为还在用最原始的方法进行海外市场的公关：把能请到的海外运营商请到中国出访，不惜重金地让对方了解“这是中国”，“这是中国的华为”。而2003年的思科诉华为一案就像是专门为华为量身定做的广告，以最不商业的手段导演了一幕最商业的游戏。“让思科害怕华为”是对华为实力的最有力的表达。华为开始在发达国家赢得了客户的认识和尊重。 华为在国际市场上是一步一个脚印踏踏实实走过来的。很早以前任正非就表示“国际市场拒绝机会主义”。对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与“只想捞一把就走”的公司有着本质的区别。如今，华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立６个地区总部及32个分支机构，可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。独立控股一个外国企业在2005年以前，华为在国际化过程中，一般是选择与外国企业建立合资公司，比如与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了专注TD-SCDMA的鼎桥公司，与3Com成立了华为3Com公司等

『捌』 我国企业如何做好物流战略的规划与管理

先别谈什么战略部战略，根据实际摸索出自己的一套管理模式在说吧；中国特色太丰富了，物流成本太高了

『玖』 企业物流战略规划管理的如何做好

1. 从管理角度发展物流
现代物流是一项科学的系统管理方法，所以企业在发展物流的时候，必须要从管理角度去发展物流。随着科学技术的日新月异，越来越多的新思想、新方法运用于企业经营的战略规划和管理作业，增强了企业应变市场的能力。在所有改进企业经营管理的措施当中，现代物流技术合理高效地参与，正愈加成为企业赢得市场优势的重要手段。在人们发现从降低生产成本和更新产品上无法再取得像从前那样的竞争优势时，物流变成了可以挖掘的新的利润源泉。它不仅可以降低生产和销售成本、提高服务水平，还有助于整个社会资源的合理配置与优化！
2. 企业物流划原则战略规
企业物流战略的研究制定、物流管理活动的组织开展、物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导，我国企业物流发展规划首先必须坚持以下几个重要原则：
◆ 依托总体，协调发展 ◆ 长期规划，分段实施
◆ 面向未来，适度超前 ◆ 管理创新，服务制胜
◆ 一元规划，多元推进
3. 确立物流在企业中的战略地位
现代物流是一个企业流通组织形式和服务方式的重要组成部分。一个企业物流发展水平反映了该企业对流通和产品服务组织化、系统化的程度。也就是说，它可以是企业竞争力的重要组成部分。许多企业的经营者越来越清楚地认识到物流与经营、生产紧密相连，它已成为支撑企业竞争力的三大支柱之一。企业内部物流系统和外部物流系统成为一个企业重塑竞争力的重要手段和方式。物流在激烈竞争的市场经济中已经在企业战略中占有一席之地！
《哈佛商业评论》的一篇文章“基于能力的竞争”中，作者分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因。在说明沃尔玛致力于通过天天低价和商品即得性来建立顾客忠诚时，作者断言沃尔玛之所以实现为顾客始终如一的优质服务的目标，关键是让企业补充存货的方法成为其竞争战略的核心部分。这种战略眼光在很大程度上以所谓的“过载”（cross-docking）这一无形的物流技术得以充分体现。一项普通的物流策略竟然变成了世界零售巨头整个竞争战略的核心部分。沃尔玛的巨大成功就在于认识到有效的企业战略必然需要细节与整体之间的有力平衡。而物流贯穿所有关键的企业职能，自然要在维持该平衡中发挥战略作用。若过载这种专业技术对沃尔玛的成功重要的话，那是企业的高层管理者看到物流与企业战略有较大关联。当那些成百上千的个别部分被整合为一个完整的、管理良好的整体时，当那些活动被创造性地、及时准确而有条不紊地执行时，物流能够在任一企业的核心能力和竞争力中起到战略作用。
4. 企业物流战略规划与设计
贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业经营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力，但往往感到无从着手。所以，要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略规划与设计。一个企业物流战略通常表现在五个重要层次上，构成物流战略环形图，它确立了企业设计物流战略的框架。
物流战略层：确立物流对企业战略的协助作用，建设两大平台和两大系统
物流首先是一种服务，企业建设物流系统的目的首先是为了实现企业的战略，所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略的协助作用。同时，企业现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统，即基础设施平台和信息平台，信息网络系统和物流配送系统。在进行企业物流规划管理最初必须进行企业资源能力的分析，充分利用过去和现在的渠道、设施以及其他各种资源来完善企业的总体战略并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。
物流经营层：通过顾客服务建立战略方向
物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。而且，要执行一项营销战略，必须要考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些关键能力之一，可以被开发成核心战略。在某种程度上，企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上，它就具有难以重复再现的特色。
物流结构层：物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施的网络战略
企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物资基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能，以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断，因为体系一旦实施，常常无法轻易地改变。随着顾客需求变化和竞争者的自我调整，渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。
企业物流设施的网络战略要解决的问题有：设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输选择、管理运作方式（自营或向第三方外筹）等。网络战略必须与渠道战略以一种给顾客价值最大化的方式进行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流网络可能会变得更为复杂，也比传统网络更加灵活，因此，对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、管理程序、人员组织和体系等进行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中，也需要不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化。
物流职能层：物流战略职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理
物流战略规划职能部分主要是对企业物流作业管理的分析与优化。运输分析包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定及安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑；仓储方面的考虑包括设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产效率、安全、规章制度的执行等；在物料管理中，分析可以着重于预测、库存控制、生产进度计划和采购上的最佳运作与提高。
物流执行层：日常的物流管理问题
企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。其中，物流信息系统和组织结构设计是其中最为重要的内容！
物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。没有先进的信息系统，企业将无法有效地管理成本、提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。当今企业要保持竞争力，必须把信息基础结构的作用延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面，并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起，还要注意到与渠道成员之间的连接。
组织一体化、供应链整合、虚拟组织、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、企业流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革，需要以全新的思维认识企业，同时，物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来，单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的，关键在于物流活动之间的协调配合，要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。
5. 企业物流战略规划案例
济南汽运总公司成功实施物流战略规划
济南汽运总公司作为山东省经贸委指定的优化企业物流管理试点单位，近年来遵循物流业的发展规律，不断追踪业界新动态，在基础设施建设、网络建设、信息管理等方面都取得了长足的进步与发展，并以规范的管理、优质的服务赢得了众多大客户的青睐。
在确定发展物流战略之前，济南汽运总公司还在为日益萎缩的货运市场愁眉不展。为了探求新的发展道路，济南汽运总公司较早地接触并引进了物流经营管理理念。在南开大学物流专家组对公司进行了全面的系统调研之后，双方共同研究制定了《济运物流发展战略研究报告》，完全突破了以货物位移为主的传统货运经营思路束缚，提出了以代理为龙头、以网络为基础、以场站为依托、以运力为配套、以多种方式联运为方向，向现代物流企业发?quot;的指导思想。与此同时，公司加快了物流经营的基础设施建设。
济南汽运总公司通过承运山东松下影像产业有限公司的产品，结识了松下物流公司（松下株式会社的专业物流子公司），并以优质的服务给对方留下了深刻的印象。在与日本松下物流公司的合作过程中，济南汽运总公司坚持将学习融于服务，积极采纳、借鉴外方先进的管理经验，并根据自己的发展战略，积极开拓国际市场、加强网络建设和发展现代科技，在努力为松下物流公司提供优质服务的同时，有力地拓展了服务空间，提高了自身的竞争力。
济南汽运总公司还力图进入国际市场，并于1998年组建了山东贸通国际货运代理有限公司，经国家外贸部审验批准取得了国际货运一级代理权，可独立承办进口物资的制单、报关等多种业务。在网络建设方面，济南汽运总公司在山东省内建立了以强大的客运网络体系为依托的快运配送网络，主要以高时效、批量小、高附加值的小件货物为服务对象，在省外则致力于将原有的联运网络、零担货运网络改造为物流服务网络，并参加了中国物流联盟，与24家物流企业建立了稳定的合作关系。
面对飞速发展的信息技术，济南汽运总公司于1999年投资40万元与西安亚桥公司合作，开发了山东省内第一套专业物流管理信息系统，实现了对受托、配送、过程查询、管理、结算等环节的全程控制和自动化管理，目前正着手构筑基于微软主流平台和因特网技术的第三方物流信息系统。2000年9月，汽运总公司在济南市高新技术开发区修建了物流交易大厅，交易中心引进了大屏幕、微机自动查询、自动报价等先进科技设备，成为山东省内最大的货运信息交易中心。
济南汽运总公司经过与松下公司近五年的携手合作，服务能力有了极大的提高：仓储面积由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各种运输车辆达到100余部，并与国内外几十家客户建立了稳定的合作关系。前不久，济南汽运总公司又与日本松下电器有限公司中国分公司正式签约，由济南汽运总公司全面代理其电器产品的整机、配件、样品机等货物品种的物流业务，负责在全国范围内为其提供多功能、一体化的综合性物流服务。这次新的合作，打破了以往以运输、仓储为主的单一服务模式，由济南汽运总公司根据松下公司需求自行设计服务方案，开始了真正意义上的物流运作。我们相信，济南汽运总公司在进行物流战略的规划与管理过程中，同时在为松下公司这样的知名企业服务的过程中，迅速成长为具有较强竞争能力的国内知名物流企业。
6．结语
战略性的规划，战略性的投资，战略性的技术开发是最近几年促进物流现代化发展的重要原因。 企业自身发展物流不仅要解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，更重要的是为了在如今瞬息万变的市场环境中求生存谋发展，必须把物流放在企业经营管理的战略高度上去考虑采购、生产和销售过程中物流活动的有机结合，以业务流程为基础，形成物流的一体化，从而有效地加强企业的市场销售竞争力。物流是企业市场营销的基础。企业经理人在作出物流决策时，应该把物流系统与营销战略以及企业的总体战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理问题、有限资源的合理配置问题。