贸易公司的kpi为什么

『壹』 从基于制度的观点，是什么决定了新兴经济国家中企业的绩效

在一个日益全球化的时代，跨国公司的势力越来越大。对这些企业的研究正在慢慢形成自身的理论范畴和学科特色。美国西雅图华盛顿大学Charles Hill教授在其《全球企业》(International Business)一书中，将全球企业限定为“任何从事国际贸易与国际投资的公司”，全球企业学研究的是国际(international)、多国(multinational)、跨国(transnational)、全球(global)的商务、创业与各种公司(enterprise-firm-company-corporation)。在我看来，将International Business翻译成全球企业，可能比国际商务或跨国商务更好，这是因为“跨国”或“国际”已经涵盖不了全球化中的丰富内容。

研究全球企业的学者发现国际企业存在众多的问题需要解答，分别应用经济学、管理学、战略学甚至社会学、政治学的理论对这些问题进行解答，如图1所示。全球企业学起源于上个世纪50年代，当时，随着全球贸易与FDI的兴起，许多问题出现了：企业为什么要进军国外？如何管理国际业务？最初，学者主要从贸易理论与产业组织理论汲取营养。到70年代中期，英国里丁大学学者巴克莱(P.J.Buckley)、卡森(M.Casson)与加拿大学者拉格曼(A.M.Rugman)，以发达国家跨国公司(不含日本)为研究对象，沿用了美国学者科斯(R.H.Coase)的新厂商理论和市场不完全的基本假定，建立了跨国公司的一般理论——内部化理论。

为什么跨国公司不通过世界市场交易，而是通过公司内部来开展国际业务？从这个问题出发，巴克莱等人研究了世界市场的不完全性以及跨国公司的性质，认为市场不完全性及企业的性质是内部化理论的核心，并由此解释了跨国公司对外直接投资的动机与决定因素。随后经济学理论中兴起的交易成本经济学进一步巩固了内部化理论基础：企业用跨国发展代替市场交易，可以减少国际市场买卖中更高的交易成本，这解释了跨国公司如何在出口、直接投资与许可证安排三种方式之间进行选择。

内部化理论奠定了跨国公司作为企业国际分工的基本组织形式。这使全球企业学第一次有了自己的理论“内核”，并将各国(主要是发达国家)企业之间的产品交换形式与企业国际分工与生产的组织形式作为主要研究对象。

20世纪70年代中期，随着美国、西欧、日本等国跨国公司的兴起与发展，新的问题继续提出：什么因素决定企业从事对外直接投资？英国里丁大学教授J.H.邓宁(John H. Dunning)通过国际经济活动实证分析方法，对导致的国际生产格局的变化进行研究，以战后国际贸易和国际直接投资理论的日益合流为起点，提出了内部化折衷理论(简称OIL)。

该理论认为，企业从事对外直接投资的原因有：(1)企业所有权优势 企业拥有高于其他国家企业的优势，主要表现为品牌、技术等无形资产的形式。(2)内部化优势 企业使这些优势内部化要比出售或出租给外国公司更有利。(3)区位优势 企业在东道国结合当地要素投入来利用其优势时必须比利用本国要素投入更有利。

『贰』 贸易公司的KPI绩效考核指标如何制定

从平常的工作结合企业的战略愿景去提取。要提取那些关键性的指标。。比如说业务员销售额的完成率，新客户的开发量，客户名单的收集量……
品行方面的如主动性，学习力，承担责任等。。。

『叁』 KPI是什么意思，通俗一点的解释

KPI即关键绩效抄指标 (Key Performance Indicator），其原袭理即遵循二八原则，是对重点经营活动成果的衡量，而不是对所有操作过程的反映，当KPI完成时，就可以保证公司经营业绩的实现，从而可以促使组织内聚焦于关键活动和关键环节

『肆』 为什么要做KPI绩效考核

1，KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。

3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。

4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。
5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。

6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。
7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。

『伍』 为什么要做KPI绩效考核，以及如何做

仅供参考
1，KPI是关键业绩指标(Key Performance Indicator)的缩写。KPI绩效考核体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

2，一般来说公司要做KPI绩效考核，首相要根据SMART原则制定出相关的战略目标，然后根据这个战略目标将KPI指标层层层分解。

3，因为这些目标是战略层面的，所以KPI主要是针对公司的高管和关键岗位或者研发人员来制定的，其他人员的考核方式可以采取关键事件发、个人绩效承诺法、等级分布法、等级排序法等方法来进行。

4，在具体实施的过程中，通常用KPI结合BSC（平衡计分卡）来制作考核表格是一种非常好、非常实用的模式。其标准是，用BSC的4个内容：财务方面、客户方面、内部管理方面和学习成长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精细划分，力求准确，简练，量化。这样分解出来的指标是一级KPI指标（一般不超过16个），分权重可以根据重要程度和短期的经营目标去分配。
5，上面的一级KPI可以作为总经理的考核标准，总经理下面的部门经理就将一级KPI在BSC的4个维度上组做进一步的分解，使之成为二级KPI。……如此下去，可以层层分解战略目标，传递企业经营管理的压力，将高管、关键岗位等的工作人员的考核与公司的发展战略紧密结合。

6，KPI绩效考核体系应该结合企业本身的发展特点来制定，任何照搬其他的模式都要付出相应的代价。
7，战略目标分解到一级KPI、二级KPI等不是领导拍桌子说了算，必须有公司高层通过会议来决定，每一项指标都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答纯属个人观点，系本人工作总结所成，时间有限，可能有所欠缺，希望对您有所帮助。如有不对的地方，欢迎指出。

『陆』 公司为什么要做KPI绩效考核体系设计

交广国际管理咨询进行KPI绩效考核体系设计的目的：

绩效考核是在一定期间专内科学、动态地衡量公司各属岗位成员工作状 况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率和基本素质

绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工 作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。

交广国际管理咨询可以做什么：

建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业的运作成本，提高各环节工作效率， 增加企业利润率。确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化管理执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性；从而降低运作成本；同时为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。

望采纳~~~