1. 商贸企业在经营管理中如何进行风险管理
现代经济信息王权 中铁资源集团商贸有限公司摘要：本文结合当前经济环境，论述了企业经营活动中风险管理的意义、内容、方法，以期为商贸企业加强风险管理提供参考。关键词：企业经营；风险管理、类型、方法中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）03-0070-03随着商贸企业经营活动的日趋复杂，企业经营活动中的风险日进行战略调整。4.只是指明了发展方向，但是对公司的现有资源缺乏见凸现，企业的风险管理逐渐成为企业管理的一项重要内容而被提到客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人重要的议事日程。特别是在世界经济全球化的今天，中国的企业更是力和物力的有效配置和管理。特别是当前，虽然经济形势正在好转，“走出去”参加到世界经济的大舞台。在这种形势下，企业只有接纳但经济回升的基础还不稳固、不平衡，还将面临更多更复杂的不确定风险管理，识别和预见风险，防范和规避风险，才是企业面对风险的因素。发达国家继续执行宽松的货币政策，导致资本流向包括中国在理性选择，也是企业风险管理的真谛。内的新兴市场；新兴市场的通胀压力、资产泡沫现象严重，导致这些国家的宏观经济政策开始收紧。从客观上来说，国家在出口政策、退一、企业经营活动中风险管理的意义科学发展首先要求提高企业资源的配置效率，提高经济发展的税政策、外汇监管等方面也存在着很多互相矛盾的地方，为企业战略质量。这就要求我们研究企业内部控制机制，提高企业战略决策和战的制定增添了很多不确定的因素。略风险管理水平。在环境变化迅速、竞争变数增多、员工素质和自主(二)“走出去”及投资风险性日益增强的今天，要想将企业建成有竞争力的公司，必须在增强高政治风险主要指战争、内乱等投资国政治环境的动荡、权力阶层的战略驾驭能力的同时，保证既能持续地监控、分析和反馈内外环层的更迭及恐怖主义危险等。此外，政治风险还包括投资国政策是否境变化的战略意义，提前示警；同时也能培养企业快速反应的能力，具有连续性等内容。从国际投资的角度看，产业政策的改变、对外资保证在需要做出反应时，能及时、有效地应变。通过一个不断循环往鼓励条件和优惠措施的调整等都可能对企业海外投资决策和收益产生复的过程，每一个循环，企业的内部控制体系都将得到一次完善和提较大影响。因而，政治风险往往成为企业海外投资决策过程中须首先高。因此，妥善处理、系统考虑，从完善企业内部控制角度入手，通考虑的问题。要看到，国际化的舞台虽然广阔无边，但也必然风高浪过对企业面临的整体风险的分析，建立企业全面风险管理的控制体急、风险重重，“走出去”不可能一路高歌猛进。如果不注重和加强系，是企业不可回避的重大课题。 国际化经营中的风险管理，就可能“走出去”而回不来，折戟泥沙，被风险吞没。从外部来讲，投资风险通常可分为系统风险与非系统风二、企业经营活动中风险及风险的主要类型所谓风险，简言之是指损失发生的不确定性。风险具有双向性特险。系统风险是指那些影响所有企业的因素引起的风险，例如，战征，既可能发生损失，也可能不发生损失，甚至还可能得到收益。但争、经济衰退、通货膨胀、高利率等发生意外的、非预期的变动，对本文主要探讨风险企业带来的损失的可能性。在企业经营活动中，由许多资产都会有影响。它具有难以分散、难以规避的特点，作为企业于各种不确定因素的影响，如企业根据发展需要而进行的投资活动、无法避免这些风险。而非系统风险，主要是发生于个别企业的特有事企业在市场中的营销活动、企业在涉外经济中的金融活动等，都会因件造成的风险。它只对个别企业产生影响，往往产生于企业本身的某为市场环境的变化而产生不确定性，增加企业在经营活动中失控的可些因素。投资风险是企业经营活动中最重大的风险，这主要是因为投能性，给企业带来重大的甚至是不可挽回的损失。因此，正确地识别资活动中涉及到的资金量大，活动周期长，牵涉到社会、经济、乃至和预见风险是做好风险管理工作的重要前提。文化等方面的因素较多。同时，投资风险还是一种不可转嫁的、必须企业经营活动中的风险类型很很多，最主要常见的类型是：由企业自主承担的主动性风险。(一)战略风险 (三)运营风险战略风险是从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建运营风险包括有以下几个方面：设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优1.人力资源风险势，确保战略规划目标的实现。从而根据战略的分析与制定、评价与人力资源风险管理的主要目标是控制与处理风险，减少和避免损选择、实施与控制这三者。通过风险的识别、风险的评估、风险的监失，以保持企业人力资源管理活动的顺利进行，进而促进企业核心竞控，企业能够妥善处理风险所导致损失的后果，获得最大的安全保障争力提升。在我们的工作中，在人员招聘、工作分析、职业计划、绩的动态管理过程。但是，在经营活动中，许多公司并不太重视战略效考评、工作评估、薪金管理、福利激励、员工培训、员工管理等各风险的研究，没有明确开展战略风险管理。有的公司在进行战略规个环节中进行都可能存在着风险管理。划时，仅仅提及了未来几年公司的发展目标、风险防范措施。至于战2.公司治理风险略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈公司治理的内外部机制都是用于激励、监督治理者，甚至更换不起，公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：合格的治理者。目前，商贸公司为集团公司的全资子公司，公司董事1.公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的及监事作用的发挥还需要进一步的加强。风险或不确定性进行的分析。2.风险管理也只是基于业务条线的风险3.管理风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理是风险中最重要的环节。例如，物资采购是企业经营的一管理。3.只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到个核心环节，包括了采购计划制订、采购审批、供应商选择、价格咨具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，询、采购招标、合同签订与执行、货物验收、核算、付款等诸多环收稿日期：2011-03-0670 经管视线节，由于受各种因素的影响，采购的各个环节中都存在各种不同的风1.合同管理风险险。因此，加强对风险的控制与管理，可以为提高企业产品质量，保随着公司各项业务数量的上升、复杂性增强，对外签订合同的数证企业正常运行和经济效益提供有力保证。量也呈上升趋势，随之而来的即是合同风险的加剧。4.物流运输风险2.知识产权风险在物流运输中存在着以下的风险：一是运输合同主体资信不足，对公司而言，较容易引起知识产权风险的即为商标权的争议。由导致合同无效或无法履行，甚至被诈骗；二是运输合同条款约定的权于公司逐步参与海外商贸物流领域的竞争，随着竞争力的提高和更加利义务不合理，导致承运人承受不合理的风险。 三是运输合同履行深入地介入国际市场，必然对商标权形成竞争。如何为企业获取商标中因未及时检验、移交，接收及接受托运人特殊指示而产生的违约风权的保护及维护企业也已取得的商标权就成为公司面临的最主要知识险。 四是道路交通事故、船舶碰撞损害赔偿风险。除了一般的事故赔产权领域的风险。偿责任外，这里有几个特殊情况，涉外运输、铁路、公路、轮船联运3.法律纠纷风险事宜。还可能存在车辆转卖未过户的可能被判承担连带责任；车辆内公司的法律纠纷可以从内外部的角度分别看待。外部纠纷主要体部承包的公司同样要对外承担连带责任。此外，还存在因货物运输、现为各种对外签订的合同的制定、履行及违约责任的追究方面带来的保管不当造成货损、灭失的损害赔偿风险及货物迟延交付、误交付的争议，内部纠纷则主要是劳动者和用人单位之间的劳动纠纷。从企业违约赔偿风险等。的诞生之日起，各种法律纠纷就潜藏于公司经营管理之中。在公司的5.金融风险上升阶段，这种纠纷或许处于极为不活跃的状态，抑或被公司发展的20世纪90年代以来发生在拉美和亚洲的金融危机表明，企业海外业绩指标的喜人形势所掩盖，但一旦矛盾积聚，纠纷没有给予应有的投资面临的金融风险在不断增强。利率、汇率、股价等不仅受到实体重视，就会比较集中地爆发，而由此给企业造成经济损失，并容易被经济发展的影响，而且更多地受到心理预期、市场信心等外部因素的拖入漫长的纠纷解决过程之中。影响，因此往往给企业经营带来较大的风险。4.法律合规风险此外，金融风险还包括企业海外融资风险。由于目前我国大多数法律合规风险来自公司内部，是企业各项经营决策及规章制度海外投资企业的自身资产、资金有限，国际知名度不够，信誉程度不是否合规的评价。对于一个成熟的企业，每项重大决策，比如对外投够，因而也存在着融资难的风险。出口面临的信用与结算风险增高：资、股权重组，这些决策在论证可行性时就需要进行法律论证，由此在世界经济一体化的大环境下，美国次贷危机导致了全球金融动荡，保证重大决策的合法合规性，并将其法律风险控制在较小范围内。企世界各国普遍受到波及，全球金融市场损失惨重，危机对实体经济的业内部的规章制度的建立要按照相关法律法规规定的程序，且内容不影响正逐步加深，国际贸易的信用风险程度明显加大，出口面临的信与国家强制性规定相违背，这是企业建立内控制度的需要，将经营管用与结算风险增高。主要表现在：一是国外银行的信用风险加大；二理的风险降低。是海外买家信用风险加大。三是海外主权违约风险加大；四是出口企三、企业在经营活动中风险管理的方法业之间的竞争将更为激烈。因此，整体上看，受金融危机影响，出口风险管理过程包括风险规划、风险识别、风险评价、风险处理和企业的收汇风险进一步增大。风险监控几个阶段：(四)财务风险1.风险规划1.现金流风险风险规划也是风险防范的第一个阶段，决定如何着手进行风险现金流量风险是指企业在生产经营过程中，现金循环中存在的不管理活动的过程。商贸企业的风险防范除了对职工加强风险教育，增确定因素而给企业带来的风险。企业现金流量风险产生的原因主要有强风险意识之外，还要依靠制度的约束。风险规划应确定一套完整全以下几方面：面有机配合、协调一致的策略和方法并将风险其形成文件的过程。在一是营运资金不足而引发的风险。包括：(1)现金周转速度减慢 进行风险规划时，主要考虑的因素有：风险管理策略、预定义角色和(2)销售规模扩大 (3)营运资金被占用。二是销售款回收而引发的风指责、各项风险容忍度、工作分解结构、风险管理指标体系。风险规险。包括：(1)突发性坏账引发的风险 (2)大量赊销引起的风险。三是划过程的运行机制是为风险管理过程提供方法、技巧、工具或其他手流动性不足引发的风险。包括：(1)增加流动负债，用于对外投资或购段、定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库。风险管理计划置长期资产 (2)增加流动负债，弥补营运资金不足。在风险规划中起着非常重要的控制作用。因此，风险管理计划要详细2.应收帐及预付款风险地说明风险识别、风险评估、风险处理和风险监控的所有方面。风险应收款是指企业因销售商品、产品或提供劳务而形成的债权。管理计划还要说明项目整体评价的风险的基准是什么，应当使用什么在合同执行过程中，预付款存在资金安全的风险。例如，我公司目前样的方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体进行评价。主要的销售客户是刚果(金)、委内瑞拉、马里、斯里兰卡、蒙古等国2.风险识别家，采购客户是国内众多供应商。在贸易过程中，应收款和预付款不风险识别也是风险的锁定阶段，主要是在识别实施过程中可能能及时支付，应收款回收受限于客户的投资资金的是否到位，而公司遇到(面临的、潜在的)的所有风险源和风险因素，对它们的特性进行在采购环节出现大量的预付款，存在着一定的资金安全风险。判断、归类，并鉴定风险性质。风险识别的目的是减少的结构不确定3.汇率风险(又称外汇风险)性。亦即发现引起风险的主要因素，并对其影响后果做出定性的估公司存在汇率风险，主要是收汇不及时造成的折算风险和交易计。该步骤需要明确两个问题：明确风险来自何方(确定风险源)，并风险。汇率风险是人民币汇率的市场化趋势，是对企业的一种重要考对风险事项进行分类；对风险源进行初步量化。验。在现行汇率制度下，企业可能由于对国内外的经济形势不关心，(1)商贸公司识别外部性质的风险因素： 没有考虑到出口收汇会产生汇兑损失；签订的对外出口合同内容中存①经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济在漏洞；没有采用相应的金融手段来规避汇率风险；中小型企业缺乏因素。 专门外汇管理人才面临着结汇风险。②法律法规、监管要求等法律因素。 (五)法律风险③安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社71 现代经济信息会因素。 别、估计和评价，把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素④技术进步、工艺改进等科学技术因素。 综合起来考虑，就可得出发生各种风险的可能性及其危害程度，再⑤自然灾害、环境状况等自然环境因素。 与公认的安全指标相比较，就可确定的危险等级，从而决定采取什⑥其他有关外部风险因素。战略风险。么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。对可能发生的风险采(2)商贸公司识别内部性质的风险因素：取回避的方法，为此宁愿失去较大收益的机会而只取较小的收益；①董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业或者把鸡蛋放在多个篮子，把投资的风险有效降低。通过有效处理胜任能力等人力资源因素。风险，可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大②组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。小三个方面提出多种策略。 ③研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。5.风险监控④财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。风险监控就是通过对风险识别、估计、评价、处理全过程的监⑤营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。 视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标。监控风险实际上是⑥其他有关内部风险因素。 监控生产活动的进展和环境，寻找机会改善和细化风险控制计划，获3.风险分析和评价取反馈信息，及时发现那些新出现的以及预先制定的策略或措施不见风险分析和评价是在对风险进行识别的基础上，对识别出的风效或性质随着时间的推延而发生变化的风险，然后及时反馈，并根据险采用定性分析和定量分析相结合的方法，估计风险发生的概率、对生产活动的影响程度，重新进行风险识别、估计、评价和处理。所风险范围、风险严重程度(大小)、变化幅度、分布情况、持续时间和以，风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个(风险)管理频度，从而找到影响安全的主要风险源和关键风险因素，确定风险区过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。因域、风险排序和可接受的风险基准。在分析和评价风险时，既要考虑此，风险管理要与管理的四个阶段，即启动、规划、实施和结束阶段风险所致损失的大小，又要考虑风险发生的概率，由此衡量风险的严密切结合，渗透在寿命周期的全过程之中。从而随时能够促进各单位重性。风险分析和评价的目的是将各种数据转化成可为决策者提供决决策的科学化、合理化，减少决策的风险性，为企业提供安全的经营策支持的信息，进而对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度环境，能够保障企业经营目标的顺利实现。排序。在确定风险评价准则和风险决策准则后，可从决策角度评定风开展全面风险管理，建立健全风险管理的长效机制，是实现商贸险的影响，计算出风险对决策准则影响的度量，由此确定可否接受风企业可持续发展的重要条件和途径，是加强公司管理的有效手段，也险，或者选择控制风险的方法，降低或转移风险。 是全面落实科学管理的重要举措。对于提升商贸企业水平、加强企业4.风险处理安全运营保障、创造更好的经济效益具有十分重要的意义。面对新形风险处理就是对风险提出处置意见和办法，是针对不同类型、势、新任务，商贸企业要认真地加强企业风险管理，建立内部控制体不同规模、不同概率的风险，采取相应的对策、措施或方法，使风系，提升内部控制水平，从而强化应对危机挑战的能力，推动企业管险损失对企业生产经营活动的影响降到最小限度。通过对风险识理上层次、发展上水平，实现企业的快速发展。（上接第69页）4.加强对工程物资的回收利用。由于工程建设所需要时间长，而参考文献：且要使用大量的属于低值易耗品的物资，如边角余料，下脚料，配[1]财政部.企业会计准则——应用指南2006[M].北京:中国财政经济件、电瓶、工模板和设备润滑油都可以进行重复利用，如果企业能够出版社,2006.重视对工程物质的回收利用，不但可以加强对工程物资的管理，而且[2]吴君民,陶炼,崔健波.工程物资核算问题及改进建议[J].财会通讯,2008(5).可以节约开支，增加施工企业的经济效益。一是强化回收的重要性，[3]邱仁松.论工程物资的核算与管理[J].涟钢科技与管理,2009(01).明确规定适用于本项目工程的各种废旧物资的范围和规模标准，把好的物资当成废物资处理，同时安排专人负责巡回回收，及时运走工地作者简介：翁茂军，工作单位：湖北省十堰市中铁十一局第二工上的各种废旧物资。二是要加强责任意识，编制废旧物资回收计划，程有限公司，邮编：442013。并向各个施工队段，下达回收指标。对利用好的给予奖励，反之，进行一定的处罚，将物资回收利用和施工人员的经济利益挂钩，以提高工程物资回收的责任意识和提高工程物资管理水平，进而提高工程项目的经济效益。72
2. 贸易型公司如何进行管理创新、管理改革
对于贸易型公司而言，最重要的不是产品和渠道，而是保持贸易公司的流动性。因为只有高度的流动性，才能使得有限的资本，在商品周转过程中获得可观的收益。
作为一个从国有经济、计划经济逐步演进到市场化的一个企业，更是要保持良好的资产质量、尤其是流动资产的质量。因为企业在转型过程中，流动性要受损。
如何保持高质量的流动性？从微观角度看，就是要找到业务运行各节点的风险关键点。找到风险控制的平衡，形成好的商业模式。
中国铁路物资总公司就是利用国家政策，在铁道部和国资委两次轻产核资过程中成功瘦身。用后期盈利核销了将近6个亿的不良资产。张经华经常挂在嘴边的一句话就是，“我们不是中国资产质量最好的公司，但我们是最好的那一批公司。”很难想象，如果没有流动资产质量的快速提升，中国铁路物资总公司不可能从2004年脱钩前销售额的268亿，发展到2008年销售额的1002亿。
中国铁路物资总公司也正着力找到一个好的商业模式，从而更好的平衡各业务运行关键点，拥有一个好的财务政策，构建好的协同管控系统。 目前，中国铁路物资总公司的利润初步留在二级公司。总部简单汇总报表即可。在二级公司独立经营的基础上，二级公司的融资权并未完全收回。这样可以减少改革可能招致来自二级公司的阻力。
同时，集团总部对资金调剂更多的是一种制度安排。集团总部建立现金池，要求二级公司的闲置资金要上存，同时上存的资金给予一定的收益，作为适度补偿。
改革不一定刀光剑影，也不是零和游戏。我们一定可以找到那个基于双赢、多赢的商业模式。中国铁路物资总公司在变革销售管理体系之后，二级公司不仅可以享受到集团总部高议价能力、而且可以利润自留，并享受集团资金的调剂。
当然，中国铁路物资总公司的下一步还是希望建立统一的融资平台，统一的现金池。改革渐次深入，渐入佳境。
3. 小型的贸易公司应该怎样制定人事管理制度
员工手册(我自己根据法规写的，还有太多，不敢上传到网上，这是个开头)
第一章 总则
第一条 为规范员工管理，保证公司正常经营秩序，根据实际情况，制定本条例。
第二条 除遵照国家有关法律法规外，员工管理均依照本手册办理。
第四条 因薪酬、绩效管理办法随年度调整，故不在本手册发布。
第五条 本手册自发布之日起执行。
第二章 员工行为规范
第六条 遵纪守法。学习并遵守国家的法律法规。
第七条 热爱企业。和公司荣辱与共，树立“团队、竞争、协作、责任”的企业精神。
第八条 讲求职业道德，端正工作态度，待人接物要和蔼热情，办事要诚实公正，不准弄虚作假，欺上瞒下。
第九条 听从指挥。全面优质完成本职工作和领导交办的一切任务。努力帮助领导开展工作。
第十条 严守机密。不向外部人员谈论本公司事务，不议论短长。一切内部文件、资料、报表、总结等，都应做到先收藏锁好再离人，保证桌上无资料泄密。
第十一条 严守纪律。不迟到，不早退，遵守作息时间，实行事前请假制度。工作时间不串岗，不在禁烟区吸烟，不私取或损坏公物，不做有损团结的事。
第十二条 注重仪表。保持衣冠整洁、修饰得当，精神饱满、举止文雅，树立良好的公司形象和个人形象。
第十三条 讲究礼貌。使用礼貌用语，讲话声音适度有分寸，语气温和，态度谦虚、诚恳。
第十四条 讲究节约。消灭长明灯，长流水，下班时关闭电脑，节约使用文具、器材、纸张等，爱惜各种设备和物品。为公司增收节支做贡献。
第十五条 营造良好的工作环境。办公室内严禁大声喧哗、吵闹、闲聊。
第十六条 禁止拨打公司电话办理私事，接拨电话言语尽量简洁，做到长话短说。
第十七条 公司电脑专人使用，并有保密措施。上班时间不得使用电脑玩游戏、上网浏览与工作无关内容。
第十八条 参加会议提前5分钟进场。开会期间保持会场肃静，手机等通讯设备调成震动状态，不得从事与会议无关内容，如剪指甲、交头接耳等。
第十九条 养成良好卫生习惯，不随地吐痰，不乱丢纸屑，不在办公室吸烟。
4. 10人的贸易公司该如何管理
那得看经营模式和员工的能力了。
1.如果业务量很大，可以划分部门。如果是初期业务量少，可以都是业务员。
2.如果员工可以单独负责业务，那就每个人一票到底。
3.如果员工只是某一方面的专才，那就必须得分部门团队合作。
对公司的管理，就是对人的管理，做到人尽其才就可以了。
5. 贸易公司的人事管理制度怎么制定
人事指的是人力资源吧一般有以下制度：
1、招聘制度
2、培训制度
3、绩效管理制度
4、薪酬和职级管理制度
5、员工发展制度
6、人力资源规划制度
7、组织和职位管理制度
8、人力资源信息管理制度
9、员工关系管理制度——传统的人事关系制度
大概就这些了吧，再往下一层的话，可以继续细分，譬如：招聘制度可以分为内部招聘、一般社会招聘、猎头招聘、校园招聘等制度。关键是看不同公司的管理的精细度,需要视公司需求和情况而定。
6. 商贸公司怎么对待员工管理
商贸公司员工管理主要有以下几方面：
1、对员工进行系统的培训，特内别是服务礼仪容；2、建立员工管理制度，规范员工行为；3、建立激励机制，实现责权利的结合；4、以人为本，建立合谐的员工关系；5、有效评价员工业绩，严格进行考核；6、实行工作轮换，加速有才能的人的经验传播；7、请顾客评论员工服务水平，强化对员工的监督；8、做好员工的职业规划，提高员工工作积极性。
7. 小规模外贸公司如何管理
我不理解为什么小规模外贸公司没退税，另外你都没外贸经验怎么管理啊。
首先，你内要先申请你容公司的后缀邮箱，你自己做管理员，每个业务的e-mail都可看到；
其次，要培训业务员，如何报价，如何与客户交谈；注意点在哪里；
还要做好你的激励机制，如何奖励业务员；
8. 如何构建有效管理模式
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。
企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。
如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。
建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。
第一个模块：发展战略规划
企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。
第二个模块：融资体系建立
资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。
第三个模块：核心流程设计
企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，www.cxdguangli.com精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
第四个模块：组织结构构建
根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。
第五个模块：工作流程设计
各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。
第六个模块：岗位职责制订
有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。
第七个模块：绩效考核执行
企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。
第八个模块：薪酬体系设计
企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。
第九个模块：激励机制建设
激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。
第十个模块：构建创新机制
创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。
总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长
某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。
企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。
如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。
建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。
第一个模块：发展战略规划
企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。
第二个模块：融资体系建立
资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。
第三个模块：核心流程设计
企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
第四个模块：组织结构构建
根据企业的核心业务流程，我们可以分析流程中的各个工作环节需要什么样的部门来负责，并论证这些部门之间的相互关系和作用，从而构建组织结构。这样，企业可以把战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，再把目标进行有效分解到组织机构的各个部门中去，成为各部门目标。
第五个模块：工作流程设计
各部门目标要得以实现，各部门必须具体制订各项工作步骤和责权利的分配制度，从而形成企业的各个工作流程，然后企业在实际应用中逐渐加以优化，使常规性的工作有条不紊，使突发性的工作未雨绸缪。等到流程和配制的表单使用比较顺畅时，企业方可考虑流程固定化，启用ERP和OA等企管软件，以提高工作效率。这里值得一提的是，工作流程和岗位职责要经过反复几次试行和优化，才能雏成，不能一蹴而就，急于求成。
第六个模块：岗位职责制订
有各项工作流程，就可以统计和归纳各个流程的节点和工作要领，以此设定工作岗位和编制岗位职责及岗位说明，从而把部门目标分解到每一个具体的岗位上，延伸和推理出多项工作指标，使每一个岗位都有清晰的工作目标。然后再以达成目标的工作量大小进行定岗、定编、定员，并进行各岗位的价值评定，为下一步的考核和薪酬奠定基础。
第七个模块：绩效考核执行
企业各岗位确定了工作责任，明确了岗位目标，就可以制订考核指标。企业只要不折不扣地执行考核和建立有效的考核监督机制，就可以促进各部门、各岗位完成工作任务，以此来实现企业总体的战略规划，同时也为制订薪酬制度提供了客观依据。
第八个模块：薪酬体系设计
企业首先根据战略所关注的目标和岗位责任、绩效考核等内容，结合有关牵涉到工资待遇的政策法规，来设定薪酬构成；其次按照岗位评价，和市场上的相关岗位工资水平进行设计企业薪酬体系，以促使员工与公司结成利益共同体，共同为实现企业目标而努力奋斗。
第九个模块：激励机制建设
激励机制建设是一项系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终。它必须能激励员工工作热情，能调动员工的工作主动性和创造性，能让员工有施展才华和发展的空间，能让员工看得到希望和未来！只有能达到这一目的，企业所建设的激励机制才有实效。它是企业的兴奋剂，能让企业快速达成目标而持久不衰。
第十个模块：构建创新机制
创新是企业发展的动力和源泉，它包括管理创新、技术创新、营销创新以及观念创新和资本创新等。企业失去了创新，企业就没有很强的生命力！因此，企业必须建立健全创新和成果评审机制，聘请创新顾问团，落实成果申报和创新奖励政策，充分调动各层领导运用经济杠杆刺激企业开发、应用创新成果的自觉性，使企业朝气蓬勃，生机盎然。
总之，企业管理体系的建立是围绕企业战略目标而展开的，所以企业战略规划是关键，它既不能好高骛远，也不能把目标设定过低而没有挑战性，否则只能流于形式，行尸走肉。只有当企业的管理形成系统，并符合管理规律，企业才有灵魂和身躯，才能在商海搏击中茁壮成长
9. 作为一家贸易公司该如何有效建立绩效考核
一、 分析与先期工作 很多人看到绩效管理体系，都只是认为只要做一些表格加上一份制度，如果只是这样做，很难取得成功，因为绩效管理体系一定要扎根到公司的一线，应建立在财务报表、销售报表、生产日报表的基础上，牢牢管控着公司的日常运营。 对于管理基础较差的公司要建立完善的绩效管理体系，如果时间允许的话，应先打好管理基础再进行绩效管理变革。 当时A公司的领导要求在短时间内建立起绩效管理体系，如果只是简单的搞一些考核表和相关制度，10天左右内就能搞定，但这样做的后果大家都明白，只不过是在应付了事。所以摆在面前有太多的事情要做。 首先，要熟悉公司所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度;其次，做好前期几项工作：1、 营造绩效导向的企业文化营造绩效导向的企业文化，所要达到的目标就是让全员重新树立对绩效管理体系的信心，告诉员工如何正视绩效考核、公司领导关注什么、考核的方法是什么、如何进行有效考核等等。主要通过三个方式，一是宣传栏，二是会议、三是培训。 2、 夯实公司的基础管理 ① 公司是有岗位说明书 ，但那是几年前做的，几乎没改过，而且上面没有工作目标和要求。所以需要按要求进行重新修改，这是一个庞大的工程，如果各位同行的人力资源部实力雄厚，可同时进行制做职位等级矩阵，完成对关键岗位相对价值的评估及职位胜任素质模型。人力资源的全部工作就是：职位、人、战略。 ② 完善各种日报与月报体系，为绩效管理体系提供有效的数据支撑。为绩效考核的沟通、分析、决策、改善等工作打下坚实的基础。 ③ 参与流程整改，优化相关的业务程序，提高工作效率 ，做绩效考核不是为的(从这里续上一页内容)考核而考核，更重要的是为的优化企业运营，这是目的。 ④ 强化上下游工作岗位关系，加强对工作质量效果的监督和检查。 3、 建立先期的绩效沟通渠道我分析过以往公司实行绩效考核方案的原因，其中上下级缺乏有效的绩效沟通是主因之一。缺乏绩效沟通，会导致考核的脱节，同时对绩效的持续改善也无从谈起。主要的方法是：正式与非正式面谈。这点一方面要引导，一方面要写进制度，强化执行。 二、绩效考核方案 接着对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定，明确公司领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任，这时，绩效考核体系已初步建立。 与其它公司不同的是，公司还建立绩效委员会，规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责，每个季度随机对2个部门进行绩效检查，主要是为了使绩效管理体系始终按公司预定的轨道上运行，不定时对各部门的工作进行全方位的绩效检查。检查的内容分为三个方面：现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。而这三个方面又分解成多个检查细项，比如影响下阶段的绩效目标可分为： ①部门是否有二级绩效目标的分解，并有相对应的责任人; ②部门是否有一整套完成绩效目标的工作计划及执行情况; ③各种会议决议的落实情况。 ④部门存在的主要问题及解决或改进办法。 现在有非常多的绩效考核理论，应根据企业所处的行业特点、企业规模、发展阶段而选择适合的方法。
10. 贸易公司如何管理,请高手回答.
关于公司内部的管理:
1)作为管理者要以身作则, 如果自己上班也吃零食,玩游戏,那就会上梁不正下梁歪.
2)责任感是与处罚机制联系的, 如果是我我不反对你上班时间看其他网页(玩游戏绝对不行) 但是前提是自己该做的事情已经做完而且做到很细致. 领导交待的任务及时地完成. 作为领导者应该养成每天早上布置相关任务,或者询问业务员一天的工作计划. 自己记录好,每天下班前检查,如果业务人员没有完成自己的计划并且给不出合理的解释. 就要进行教育和处罚.
3) 订单的跟进方面
作为业务最基本的素质就是服务好客户,如果连客人订的什么东西都弄错,装柜量不仔细算,那就不具备继续做业务的基本条件. 对于把客人订单弄错的情况应该严惩不贷. 有些情况下,一点小错误可以导致几十W的损失.因此,切勿姑息养奸.
对于装柜, 如果公司有提供准确的装柜量, 业务在排单时应该根据那些装柜量计算,短装或者多余了货物超过一定的数量罚款,当然,如果之后这些货物卖出,处罚的钱可以退回.
4)协力厂的合作问题
正规的合作需要与工厂订立合同,以规定双方的权利与义务,并且对于双方的违约处罚详细写明.
譬如丢失甲方样品时工厂应该如何如何赔偿. 另外需规定报价时间, 打样时间,产品资料提供的时间, 这些行程规定后双方经过一定时间的磨合, 效率会明显改善,并且每次发出的样品单,订单,询价等一系列文件都要求双方代表签字,盖章确认. 这样即使出现任何问题都有据可依.
另外, 合作厂的相关跟进人员的素质也很关键,另外还需要与合作厂的关键人物打好交道.这样在平时做事阻力就会少很多.
刚做的时候不知道贸易性质公司需要什么样的制度才算实用,比如人事规章制度,品管制度,样品管理制度,绩效制度,定单流程等等,
之前公司都没有相关制度,突然间出现很多制度会不会造成一些副面的影响,比如说把人事规章制度发布后,会出现一些常迟到的人不满,特别是跟老板一起创业的人;因为这些人不好管理,应该怎样执行才比较好,把人全换掉是不可能的事呀.
目前公司有两个业务(主要跟单),两个品管,一个财务,一个工程师,其中工作量最大的就是工程,其次是品管,业务跟财务工作量都不大,空隙时间多,我应该如何做工作分配才合适呢?不燃就出现累的累死,玩的玩死.
管理实际上是对人。人管理好了，事情好办的多。EQ比IQ ，我想EQ更重要吧。当一个人自己想做事，做好事情的时候，您都不用管他了。所以如何调动员工的积极性是重要的。
但中国人是不愿意被人家管理的，可中国人又是懂规矩的。比如上班聊QQ，可能有诸多原因。主观和客观的都需要分析。如果这是普遍现象，我想那应该是公司没有明确的要求和规范。只有要求确定了，大家才知道这么做是违法的，要收着点。不可以不聊，也不可以总聊。休息的时间可以，比如中午。主观的因素，你也可以根据各个员工的情况分析一下，谁心情不好了，谁在谈朋友，谁有私活了，谁是在学习业务，还是其他什么情况。给人留面子，该提醒时，多提醒，让他意识到闲谈是不对的，是不允许的。当人犯了错误，还能被尊重着提醒，他会收敛的。
我想管理的问题是个大事，多了解您的同事，员工，让他们也认识到规定的合理性，要好执行。多沟通更重要，大家的心理平服，才是积极的良性的管理效果。
一点粗浅的意见,希望对你有帮助! 以后大家多交流交流.