中小型贸易公司运营战略

❶ 中小企业应该如何选择自己的发展战略呢

第一、正确分析企业所处的行业背景。

• 一定要认清企业所处的行业在整个国民经济中所占的地位和作用。如煤炭等行业，曾经是国家的主导产业，这些行业在国民经济中的地位十分重要，关系到国计民生。

• 在研究行业在国民经济中的地位和作用，不但要分析现在，而且应注重将来。应认真分析其目前构成状态的同时，对其远期的走向和结构变化必须有全面的了解，同时对行业的竞争趋势也要有全面的认识，从而在制定中小企业发展战略时，有一个明确的定性量化分析和判断。

  
  

第二、制定中小企业发展战略，要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规方向性的动态。

• 不但今天的政策要了解，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

• 现在有些行业的有些企业，业务转向相当快，市场态势变化十分大，既不能战战兢兢、无所为，也不能熟视无睹、置若罔闻。

第三、制定中小企业发展战略，必须充分顾及到该战略描述的时间。

• 制定中小企业发展战略，一般都界定在3一5年的范围，也许这是我们国情所决定的。国外一个企业制定企业战略，肯定不会是3一5年，而是远远超过这个范围。

• 比如日本的企业战略时隔是30年。它把一个企业的生命周期描述成30年。应该说是把这个企业的“一辈子”生存发展全囊括了。在欧洲原来是“百年制”。

  
  

第四、制定中小企业发展战略要考虑企业所处的地理位置、人文背景。

• 企业制定战略一定要努力和当地的文化实现完美结合。当这个地域能够接受这个企业战略定位和企业文化时。企业战略才有市场基础，才有可能得以顺利实施。

• 否则，一个很好的企业定位放在不同的地域，就会产生不同的结果。

第五、关注企业制定发展战略与消费市场环境和消费者的关系。

• 企业的产业战略和产品发展策略，在规划期内能充分适应消费的变化，包括消费观念、消费层次以及品种款式、价格档次等各种消费需求的变化。

• 社会在进步，历史在发展，人们物质精神生活方面的水平在提高，对企业产品的要求在提高，或者说愈来愈近乎挑剔。有个比较详尽的了解和科学的分析，我们的发展战略才有可能客观超前，科学有效。

补充：

中小企业(Small and Medium Enterprises)，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。

❷ 中小型民营企业制定战略规划的真正难点有哪些

随着中小企业规模扩张，战略规划的价值和意义越来越得到企业领导层的认可。制定企业战略规划也逐渐列入企业的重要任务清单。但在制定企业战略规划过程，很多企业管理者却屡屡碰壁。那制定企业战略规划到底难在哪呢？实际上，对于很多企业来说，制定战略规划的难点不是在对企业未来走向的选择，而是落在一些类似团队沟通、路径选择等具体工作上，
如在沟通协调方面，公司内部不同利益群体常常需要在战略规划上经历大量沟通和妥协，企业的股东、经营者所考虑角度、思维不同，导致在达成战略规划上很难达成统一意见；在科学合理制定具体的规划目标上，民营企业一般会通过制定较高的规划目标，通过目标的确定驱动更大的市场、实现转型等，所以在此上，民营企业需要承担的风险更大，如何科学制定目标常是此类民营企业一大难题。在目标实现路径选择上，民营企业也常因为知识了解范围有限，难以真正甄选出适合企业的目标路径。当企业内部难以应对战略规划制定上出现的难题上，可以考虑求助专业管理咨询公司，如中大咨询等。

❸ 贸易公司运营模式（工作流程）

1、注册公司，拥有接收美金的账户

为什么注册公司，因为现在国家也提倡进出口，以本地公司名义即可，开通美金交易，人民币交易。这样接收货款对你来说就轻而易举了。不过前提咨询好银行，有的银行对美金的数额有限制。另外注册公司，国家对进出口报税也是由一定的优惠的。像济南地区都是有退税扶持的。

2、拥有进出口权

用公司资质去办理进出口权，有代办的可以给服务，完全不需要自己跑腿。把这些交给别人去做。花费不会太贵。

3、拥有外贸销售人员

只要英语过关，都没问题的，等发展起来之后，可以招聘一些外贸销售客服人员，对跟踪订单有一定好处的

4、网站

网站是很关键的，因为需要展示公司品牌，产品的信息以及公司的各个服务。国外客户不可能人人都来公司考察，他只能通过网站的形式、视频的形式来了解公司，对比产品等。推荐做一个104种语言的小语种网站，基本上各个国家语言都包括了，避免了客户语言的障碍。

5、推广

可以选择google海外推广，google在国外，就好比国内的网络一样，流量大，而且国外客户大部分还是会通过搜索引擎来寻找供应商，大概费用在5w左右，并且每天询盘是有的，美菲waimao,sd，cn就一直做的这种效果也不错。

6、订单询盘

订单来了之后，跟踪--报价--跟踪--订单--发货--追踪货物--到达--售后等一系列流程。

7、出口清关交给物流公司

❹ 请教“小型贸易公司如何运营”

所谓品牌陷阱是指只有广告策划而缺乏严密的组织结构和制度效应；只
有品牌宣传，而不去关注由此必然延伸出来的实体网络框架的运作模式 ，简

单克隆的品牌 运动作方式不仅不会带来品牌价值的提升，而且必然导致品牌

效应的递减。

一般而言，品牌运作作为经营的全过程，包括六个环节：内部运作有序

→无形 资产形成 →品牌策略→ 企业网络→ 品牌提升→ 企业战略。在整个

过程中有两个 关键环节是必须关注的。这就是内部管理有序和企业网络架构

。少了这两条品牌运 作将缺乏必要的基础。

然而，贸易性公司的企业运作模式却与常规不同。其一，它不是从内部管 理

有序 化作为起步。其二，采用低成本贴牌销售模式，导致两头失控。其三

，让利经销商却无法掌握最终消费者，最终失去主导权。其四，广告型品牌并

不是一种进入壁垒很大的品牌价值。其五，一成不变的品牌策划模式，必定导

致边际效益递减。

通常情况下，企业发展遵循下述路径：生存法则→规模扩张→质量提升→

发展平 台。生存法则，企业组织小于企业效益，企业就获得了生存权。对公

司而言，贴牌收益要大于企业运作成本，公司就获得了生存权。规模扩大，子

公司规模扩张容易做到。但如果只有量的扩张，而没有质的提升，这种扩张是

脆弱的。而机制不创新，功能不扩张的话，扩张同管理、机制矛盾突出，最后

，会影响公司的运作活力和质量的提升。其关键环节是完善内部组织结构和管

理功能、决策功能、市场研究功能、产品研究功能和利用信息平台构筑物流运

作功能。从内部管理优化，强化公司品牌运作功能，具体通过管理、渠道、市

场、战略和载体五个方面提升自己已有的品牌价值，是十分不要的。

品牌型贸易公司，必然缺乏工业化的逻辑准则和规范。表现为贴牌经营。

这样， 当他想整合外部资源时就表现为无奈和无序。而一旦市场成熟，大多

数企业都进入市场运作阶段后，公司就不会有自己的优势，当它扩展到一定阶

段后，必定陷入自身发展的瓶颈。正因为如此，走出瓶颈思路是走质和量同步

发展的道路，补上“质”的缺陷。

❺ 企业经营战略有哪些

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进内行的总体性谋容划。现代管理教育如MBA、CEO12篇及EMBA等认为经营战略应有广义与狭义之分，广义上的经营战略是指运用战略管理工具对整个企业进行的管理，在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标;狭义上的经营战略是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程所进行的管理。

❻ 如何制定中小型外贸企业的财务战略规划

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为。 作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。 从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。 （2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。 在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。 作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。

❼ 我国中小企业的发展与经营战略

中小企业的经营战略

摘要：中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的远景和目标的最有效的方法和基础。文章通过对中小企业目前在经营战略现状的分析，结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业可以采用的经营战略，试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。

关键词：中小企业；经营战略；虚拟经营；战略联盟；跨国经营

一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析

（一）中小企业在国民经济中的作用
在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。
（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析
在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

（一）中小企业制定经营战略的重要性
随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。
为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。
只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。
（二）中小企业经营战略的现状
目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。
首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。
其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。
在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。

三、中小企业在发展中可以采取的经营战略

大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：
（一）虚拟经营
虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。
虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。
（二）战略联盟
所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。

在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。
（三）跨国经营
改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。

四、中小企业实施经营战略时应关注的问题

（一）分析、掌握政府宏观政策和法规动态
要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。
（二）尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺
市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。
（三）借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益
一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。
（四）加强管理创新是企业发展的永恒主题
中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。
（五）重视和培养人才
市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。

五、结语

作为国民经济的重要增长点，中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。
本文在规范的理论分析基础上，首先指出和分析了中小企业在国民经济中的重要性，通过对中小企业目前在经营战略方面的现状分析，并结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业在发展中可以采用的经营战略，最后给出中小企业实施经营战略时应该关注的六个问题，以保证经营战略的顺利实施。本文试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。

参考文献：
1、颜光华,林明.外国中小企业战略管理探析[J].外国经济与管理,2003(9).
2、石军伟.虚拟经济:中小企业发展的新趋势[J].经济纵横,2002(7).
3、刘冀生,刘伊伟.中小企业经营战略[M].中国人民大学出版社,1999.
4、杨锡怀.企业战略管理[M].高等教育出版社,1999.

❽ 中小型企业的发展战略有哪些类型

1，中小企业要想在竞争激烈的市场经济条件下求得生存与发展必须注重战略规划专与战略的
实施。规范经营合理属发展。制定战略如下
2，（1）虚拟经营。虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。（2）战略联盟。所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。（3）跨国经营。改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。

❾ 我想找一些有关中小企业发展战略

丰泰集团
2007年对中国经济是大喜大悲的一年，对包装行业是一个寒冬，对于丰泰包装主业则是一个分水岭，大到国家宏观环境，小到行业竞争环境，注定了2007年对丰泰包装是一个调整年。10年高速发展与强势扩张积累下了一些问题，在环境巨变的背景下都必须一一解决，可以说就像头上悬着一把达摩克斯剑，稍有不慎，都会对多年取得的经营成果带来无法估量的损失。

从国家的宏观调控到包装行业发展到成熟期的洗牌，再到公司管控机制的转型与完善，十年练就的经营模式和盈利模式受到了前所未有的冲击，也给我们带来了一个接一个的考题，考验着我们的智慧和思维，磨炼着我们的毅力和胆略。回顾一年来的一次次调整和变革，可以说泪水与汗水共存，幸福与辛酸做伴，喜悦与失落为伍，但无论怎样，我们在07年所付出的一切，都将为丰泰包装主业立足西南包装行业之首奠定坚实的基础。
从经营战略的调整，到运营层面的变革，回顾2007，可以概括为：一个视野，一条主线、六大转变、八大行动的全方位布局在开展，分别是：
一个视野：立足集团化管理，解决三大重点问题；
一条主线：适应内外部环境的巨变，进行全方位的经营战略调整，以达到最优经营效果；

六大转变：①以设备优化配置实现闲置资源的充分利用；②以融资平台的建设进行财务资金管理的转变；③以市场区域聚焦实现客户风险控制方向的转变；④以市场强势涨价带动营销模式的转变；⑤以原材料结构的调控实现成本控制的转变；⑥以机构精简和人均效益的提升实现用人模式的转变；

八大行动：①若兰公司资源整合跨年度行动；②印务公司市场新定位及生产管理专项提升；③集团管控机制的完善；④西昌公司成本现场管理改善；⑤子公司资源优化配置；⑥应对原材料涨价的采购策略调整；⑦市场全面涨价大行动；⑧利润中心管理模式尝试。
一、视野——建立集团管控，统筹业务发展

随着06年一季度印务公司的投产，06年丰泰在包装业务方面已经有了三个公司，在管理上呈现多元化。那么，07年西昌公司投产后又将如何对四个包装业务公司进行管理？我们最终选择了集团化管理模式，并作为具体落实者，从角色到思维都同步进行了快速调整。现在一下子变成了四个公司的管理，管理幅度和管理难度都成倍增加。对于集团化管理，我们都很陌生，但我们秉承了丰泰人一贯的激情和信心，边摸索、边实践、边调整。并着重从战略控制、运营监控和管理层能力辅导三个方面进行了集团管控的实施和建设:

1、 集团管控的核心——充分发挥集团公司的战略决策作用
07年是丰泰实行集团化管理的第一年，这是丰泰成立十年的一种选择，也是丰泰推进下一个十年发展的重大战略部署。

为此，公司确立了“统一思想、强力推进、落实中完善”的集团管控实施方向，成立了以集团总经理为首的工作推进领导小组，从集团高层到集团各职能部门，再到各子公司的全体管理人员都积极地投身到了这项工作中。

针对集团管控实施中出现的一些问题，比如集团与子公司的权责关系、资源计划集中与分散的关系、集中采购与及时供货等方面的一些矛盾，工作推进领导小组群策群力，不断进行机制和制度体系的完善。我们先后成立了以生产副总牵头的“集团管控机制优化项目组”和以执行副总牵头的“集团管控信息化推进项目组”，以项目管理的方式解决了实施中的一些矛盾和问题。

围绕包装业务的战略定位，在董事会统一的战略要求下，我们确定了“一点三面”的战略布局，即是：以绵阳丰泰作为包装主业的核心基础，以成都丰泰（若兰）作为包装业务在成都区域的补充，以丰泰印务作为绵阳丰泰的配套方，以丰泰包装的品牌和管理在西昌进行业务扩展的战略基调。这一布局，不仅符合丰泰第二个十年发展的总体规划，也充分体现了科学发展、减速调整的经营主线思路。
2、 集团管控的落实——对集团四个子公司的四大核心职能行使控制

与集团公司战略决策管控相配套的是集团几个核心职能的控制协调和自上而下的贯通，按照丰泰集团管控设计机制，我们对采购、营销、财务、资源计划这四个核心职能进行了集团集中管控、子公司分散管理的机制。
通过对这四大核心职能的集中管控，在公司成立之初，集团公司的健康运行在机制上得以保证，也使包装业务发展战略得以有效执行。
3、 集团管控的基础——收放权结合，辅导子公司独立经营能力建设

集团公司就像一辆汽车的引擎和方向盘，四个子公司就像汽车的四个轮胎，只有高效配合汽车才可以真正平稳行驶。可见集团化管理的有效推进，除了集团领导层和职能部门的积极推进外，关键还在于基层的工作落实和执行力。

在子公司这一层面的经营能力建设上，我们把重点放在了成都丰泰和西昌丰泰这两个异地子公司总经理的独立经营能力的提升方面。由集团公司总经理直接对他们进行工作辅导，出现重大问题由集团总经理直接会同解决。集团公司三位分管副总在各自分管工作范围内，也对这两个子公司进行了几次专项工作提升行动。
通过这些，全年工作中，西昌公司及成都公司两位总经理在经营管理能力方面提升很明显，他们管理的公司也达到了集团公司的经营目标要求。
二、2007年的经营主线和六大转变

回顾过去，如果说06年丰泰包装确立了“优化资源，创新发展模式；精良制造，塑造丰泰品牌”的经营主线（那时还没有成立集团公司），如今围绕着包装业务，丰泰已走过了10年历程，再加上变幻多端的07年，在经营思路和经营主线方面势必会发生重大的变化，也可 以说07年的经营方针将对丰泰包装业务、乃至丰泰今后的多元化发展战略规划都将起到一个具有里程碑意义的作用。

在审时度势的基础上，针对一季度出现的外部环境的变化，我们深刻剖析了财务预算执行中出现偏差的深层次原因，一致认为，07年要作为一个调整年，主要经营工作要突出三个重点：一是解决多年发展遗留下的问题，二是应对宏观环境的变化，三是培养恶劣环境下的经营能力。

由此我们确立了“积极稳健，均衡发展”的指导思想，以调整为主基调，进一步细化为“以内外部环境变化为前提，及时对应进行经营过程各环节的深度调整”的年度经营主线。
1、 三个重点
面对07年千头万绪的工作，我们列出了07年要解决的三大类重点问题，通过对这些问题的破解来带动其他方面工作的提高：

⑴、遗留问题：集团四个子公司中，从适应市场角度和独立经营角度来看，丰泰印务和成都丰泰这两个子公司都难以在激烈的市场竞争中生存和发展。针对包装业务发展中没有解决好的包括在集团公司成立时遗留的问题，我们主抓了这两个子公司的重新战略定位：一是印务公司的市场新定位和产能提升，二是成都丰泰的客户定位和生产管理流程再造。

在集团总经理的部署下，经营团队进行了专项的工作计划，并且把改善这两个子公司的经营业绩作为“07年度的亮点工程”来抓，同时也以此来锻炼我们在集团化管理下的领导能力。

⑵、外部环境：对包装行业进入07年不断恶化的外部环境，我们立足于在不利于企业发展的大环境下，通过各方面的调整创造出一个相对较好的经营环境，为行业调整结束后再上台阶打基础。

⑶、经营能力：行业微利化时期，对企业经营者的经营能力要求显得尤其重要，再加上公司集团化后从中层提拔了很多管理干部，他们一上阵就遇到了经营的严峻时期，如果我们的经营团队和管理团队的经营能力没有一个快速提升，对于不利的经营环境来说就是雪上加霜了，因此在07年提升管理经营能力也是我们的重点工作项目。
2、 全面调整

07年我们在经营策略上的调整，相对于丰泰以前在经营和发展战略方面的调整，已经不是一个局部或者说是一个时间段了的，而是一个涉及到从发展战略到经营策略、再到操作手段和经营的各个环节的一个全面调整，而且调整工作要贯穿于全年的经营当中。
3、 六大转变
集团公司确定的全面调整的基调，意味着我们在以下六大方面要进行转变：
⑴、以市场全面涨价带动营销模式的转变；
⑵、以设备优化配置实现资产盘活利用的转变；
⑶、以融资平台建设带动财务资金管理重点的转变；
⑷、以区域市场再次聚焦实现市场风险控制方向的转变；
⑸、以原材料结构调整实现成本最优控制方式的转变；
⑹、以机构精简和人均效益提升实现用人模式的转变。
以上这六大转变，通过一系列的工作部署和行动计划，由集团总经理挂帅，由集团三位副总分别牵头落实，都取得了显著的成效。
三、2007调整年的八大行动
1、 统筹调控——若兰公司整合跨年度行动

成都丰泰（若兰公司）自2002年收购以来，已经经历了几次管理模式的调整，领导班子也换了几届。但因为种种因素，企业资产与收入不协调，效益差，帐款庞大、存货很高，经营压力沉重，公司举步为艰。

针对以上问题，06年董事会授权丰泰经营团队对若兰公司进行了资源整合项目，经过5个月的努力，应收帐款、企业负债、存货、闲置资产、人力成本五个方面有大幅下降，尤其在现金流和经营绩效方面提高显著。
承接06年的整合项目，在07年我们根据集团化战略管理需要，提出了成都丰泰公司的定位，即：精心筛选客户，发挥地域优势；突破生产管理，完成历史使命。

我们先后着手对成都丰泰公司的战略功能和市场定位重新进行梳理和调整，改变原来分设机构的独立经营模式，充分发挥集团集中管控的功能和优势，实施包装业务产能总体整合，资源优化调配是集团运作的首要而紧迫的基础性工作任务。

在成都的纸板工序取消后，集团公司精心筹划，精选了23家资信优良、配送容易、单批量大的客户从绵阳生产纸板，供成都丰泰后工序生产，在政策上也做了适当倾斜，让成都丰泰的后续调整可平稳进行。
2、 市场定位——印务公司重新定位及生产技术的提升

印务公司是丰泰由单纯的纸箱包装企业向包装印刷企业拓展的一个重要举措，德国高宝五色机和柯达CTP等设备的配置就充分体现了这一思路。但06年3月投产以来产销量上升缓慢。这主要是因为西南市场大幅面、高精度印刷品需求不旺，高端印刷市场还要有一个培育期，特别是四川相对于长三角和珠三角地区印刷市场要落后，如一味追求纯印刷品，印务公司盈利时间势必拖后，对集团公司的经营压力也会很大。
我们对丰泰印务经营改善思路锁定为：深入调研市场，重新定位产品；破解生产技术，适应结构调整。

受命进行市场研究的营销公司经过深入走访市场，提出了：以批量大、幅面大、能与绵阳丰泰配套的啤酒、机械、白酒等印刷包装业务来拉升印务公司产量，后续不断开发纯印刷品来提高产品档次的市场开发思路。并相继开发了金威啤酒、达利食品等新客户，在彩箱老客户方面也提高了份额，确保了印务公司产量逐月上升。

在生产技术方面，因纸箱行业的实际情况，因印务公司整体投入大而带来的成本控制压力，我们先后组织有关部门进行了生产放数控制、人员技术水平提升、中低档白板纸使用等攻关，不仅降低了成本，且有力地支持了市场的拓展。
07年1-2月份调整后，印务公司在3月份即开始赢利，产量同期逐月递增。
3、 管控优化——集团管控完善及组织机构精简优化
06年10月集团公司成立后， 07年初集团管控机制正式开始运行，总的来说，开局是良好的。但在集团管控机制推进中，也不可避免的出现了一些问题。

为解决集团化运作初期存在的管理混乱、机构复杂、职能不清、信息断链、效率低下等实际问题，以及满足集团产能规划和内部市场化运作的需求，集团公司决定实施集团管控改善项目，理顺工作职能和关系，提升流程和工作效率，保障集团经营管理正常有序、规范高效。

2007年3月份项目启动以来，集团本部属地子公司实施了管理合并，进行扁平化管理，先后三次精减优化管理机构和人员，降低了管理成本，同时提高了内部运作效率和外部市场保障能力；对驻外子公司实施差异化管理，保持其经营的自主性、独立性和灵活性。
4、 投资见效——西昌公司快速盈利

西昌丰泰公司是集团公司在包装业务方面第一个异地投资新建的企业，投资能否有较好的回报，不仅是一个投入产出的问题，而且对于今后丰泰在包装业务的发展上具有深远的意义。

正式投产后，西昌丰泰迅速在一片空白的土地上初步站稳了脚步，公司内外部管理方面也有了较快的提升。但经过三个月的运行，因西昌公司管理团队建设的一些问题，对今后西昌丰泰快速走入正轨产生了一些影响。

在深思熟虑的基础上，集团公司从绵阳丰泰抽调精兵强将，迅速组建了以梁云为首的新的西昌丰泰领导班子。他们所面临的任务就是凝聚人心，在生产成本控制指标上向绵阳丰泰看齐，在现场管理上迅速走上规范化和标准化。

新班子组建后，真抓实干，各项经营管理工作稳步推进，且成效显著。主要表现为：1、降低用工成本：缩减岗位编制，一岗多能；2、控制和削减生产成本：改变雪花配纸、胶粉配方、格卡生产本地化，严格废纸边控制并提价；原纸利用率由93%提升到96.59%，辅料消耗由0.15-0.16元/平方下降到0.07-0.08元/平方，修边率由3.79%下降到2.42%；3、强化现场管理，控制和减少浪费，堵塞疏漏，提高运营效率。
5、 盘活资源——子公司资源优化配置
在对成都进行了资源整合后，原成都公司的人员和设备闲置了不少，但从资源角度是一个可以有效利用的财富。我们着重对成都丰泰的闲置设备进行了专项的配置和利用：
⑴、将成都丰泰1630四色印刷开槽模切机调入生产核心基地绵阳丰泰，解决TCL、长虹、美心等产品的生产工序长、效率低的问题；

⑵、对成都丰泰160京山纸板线、1台四色印刷开槽模切机、1台1450裱纸机、4台模切机、6台订箱机进行了大修改造、翻新并成功调入新建的西昌丰泰公司投入使用；同时对成都丰泰的采购资源和库存原纸进行了整合，既解决了西昌丰泰的产能配置问题，大幅降低了投资额度，又盘活了资产的功能和价值，避免了资源的浪费。
⑶、近期正在对成都丰泰的人员、生产业务进行调整，预计整个整合行动持续至2008年3月份结束。
对成都若兰的整合工作，除了上述所显现出来的经济效益外，更大的效益是化解了若兰公司存在的利润流失和资金风险积聚的危机，体现了经营团队应对复杂问题的决策能力。
6、 应对涨价——原材料飞涨时的采购应对策略
丰泰成立十年来，原材料价格从来没有像07年这样的快速涨价，大幅上升的原纸价格把本来就不高的经营利润一点点在吞噬，利润空间被压缩直至出现了经营亏损。

依托多年来的企业品牌效应、供应商资源广泛、信息渠道多的优势，我们没有被动的等待原料价格的平稳，也没有听任原料价格不加控制的上涨，而是采取了省内省外交叉采购、建立紧急状态下的战略合作关系、多方寻求供货渠道等行动。
为规避原纸涨价风险和最大限度抑制涨价幅度及速度，主要采取的策略有：
⑴、 实施材料价格动态监测，保障信息和数据准确，提供采购策略调整决策支持；
⑵、 及时进行供方整合和选择，灵活调整对省内和省外供方采购的品种和数量；
⑶、 推行原纸替代工作，A级纸替代生料瓦纸1000多吨，规避生料瓦纸的价格上涨，同时扩大新纸种的应用范围，为日后纸品层级和档次的提升奠定了基础；
⑷、 实施备库策略，自我备库及供方备库。
在07年两次原料涨价高峰时期，由于上述调整措施的一一到位，加之我们积极应对，累计规避可能上升的采购成本计为50～60万元。
7、 脱困出路——市场全面涨价大行动

面对原材料市场的大幅涨价，集团公司在大力控制原材料涨幅、内部深挖潜力的同时，由集团总经理亲自走访市场后，做出了在川内行业率先实行全面销售价格上涨的重大决策。
以市场价格上涨来应对目前的经营难关无疑是最有效的一个措施，但怎么涨、涨多少却是一个需要胆略、技术、智慧和艺术的挑战。

⑴、第一轮市场涨价行动：07年国庆期间，当同行众多企业还在“沉睡”的时候，在总经理的亲自部署下，营销公司制定了第一轮市场涨价行动方案，拉开了市场全面涨价的序幕，丰泰由此成为了四川首家大规模强力进行市场涨价的包装企业。
实施两个多月，不仅取得了直接涨价效益近20万元，而且锻炼了营销团队在新时期的销售能力，还体现了丰泰作为四川包装行业龙头企业的风范。
⑵、第二轮市场涨价行动：随着原材料价格再次加速上涨，以及第一轮涨价行动的推进，集团总经理又及时部署了第二轮市场涨价工作，较之第一轮涨价难度更大。
但因为有了第一轮涨价的经验，加上市场涨价已成为包装同行的共识，我们据此拟定了通过第二轮涨价，实现08年市场涨价效益400万元的目标。
8、 利润中心模式探索与尝试
要实行内部成本控制再上一个台阶，必须创新成本管理方式，只有各业务单元把公司目标和自己的管理目标统一起来，才能使成本控制的潜力最大化的发挥出来。
在财务中心牵头下，07年下半年进行了利润中心模式的试点工作，实施方法是：

推行利润考核模式，以预算目标和经营结果为导向，围绕利润和现金流两大业绩指标，划分经营业务单元，实施权责、利益公平对等的专项激励政策，推动和促进集团总体经营目标的达成。
根据供应链管理核心业务和利润贡献关键节点将包装印刷业务划分为三大经营单元，五个利润中心，具体为：
经营单元利润类别权责单位权责人
1、营销单元利润中心一营销公司韩权德
2、生产单元利润中心二绵阳丰泰胡林梁俊杰
利润中心三丰泰印务
利润中心四西昌丰泰梁云
3、采购单元利润中心五物流中心谯建勋

利润中心在四季度的试运行，达到了一些成效：
⑴、生产系统：成本管理渗透到了基层，员工关注成本细节，干部也管到了细节上；
⑵、销售系统：市场价格控制力度加大，销售计划性增强，存货减少；
⑶、采购系统：对原材料价格主动积极的控制，对替代供应商积极去寻找。
四、调整当中暴露出来的问题
总的来说，纵观07年的调整，成绩是主要的，但也反映出了一些问题，值得我们在08年深化调整工作中加以思考和改正：
1、对外部环境的研究不够深透：

07年国家宏观环境对于工业企业是严峻的，我们没有从更深的层面来对外部环境进行研究，导致调整耽误了一些时间，在一些方面的调整难题也没有充分预见到，比如银根紧缩后承兑汇票的消化等问题。
2、调整工作的整体统筹性仍需加强：

07年是调整年，在调整实施中，因为一些因素是某一方面的调整出现偏差后，没有能够对其他方面的调整进行再次的统筹安排，使得一些经营工作受到了影响，如采购供应商调整后带来的呆滞原纸增加等问题。
3、人员的观念转换速度慢：

实施集团化管理后各部门和系统的工作量增加了很多，出现了很多新问题。再加上为应对环境变化所做的全面调整，不仅工作量不断加大，工作的重复性变化性也相应大大增加，很多人员的观念滞后于公司调整的要求。
这一方面说明了07年工作任务的艰巨，另一方面暴露了我们在公司文化精神的宣传方面不到位，这都提示我们在今后的企业变革中要把人的工作做到前面。
五、下一步的改进方向
1、建立外部环境研究机制
在营销公司市场定期调研的基础上，加上宏观环境评估报告，营销公司负责每季度向集团公司提交外部环境审计报告。
2、建立经营调整工作评估机制

由集团总经理牵头，各分管领导、子公司总经理组成经营调整工作评估小组，每月召开一次经营调整评估会，对各项调整工作进行专项的评估，修订下一步的调整工作目标和计划。
3、建立公司经营方针培训机制
在年度培训计划中，专门设计实时的公司政策宣讲和宣贯培训，让人人都理解公司的政策意图，形成一种机制来保证落实。
六、2008年的经营形势分析

盘点07年的公司内外部经营环境，结合国家相继出台的政策，考虑到包装行业现在面临的危机，我们可以把08年的经营形势用十六个字来概括：环境严峻、行业洗牌、调整依旧、不容乐观。
1、 外部经营环境依然严峻
08年外部环境将更加严峻，这决定了我们应对外部环境的大调整要继续延深，因此，08年我们仍要承接07年的调整思路，继续深入进行经营各环节的深度调整。
2、 包装行业的洗牌时期已经到来
包装行业经历了20多年的高速成长，无序化的以价格竞争为主的恶性竞争，使行业发展处在了尴尬境地。在原材料大幅上涨的打击之下，包装行业的整合期会提前到来。
只有顺应环境变化，积极投身到企业经营模式重建才会在调整期结束后获得更大的发展。可喜的是，我们在包装主业方面的各项调整已广泛铺开，并走在了行业的前面。
3、 公司内部的调整依然没有结束
07年我们的调整工作没有全面达标，而且我们又要开始08年的调整工作部署，这对我们的毅力和能力都是一个不小的考验。
在08年初我们立即要开始的调整工作主要有：
⑴ 市场第二轮涨价工作的迅速开展；
⑵ 原材料调整告一段落后的供应商管理，保障产销目标的实现；
⑶ 生产技术水平的提升和技术创新能力的建设；
⑷ 财务围绕资金管理的新体系建设等。
4、 市场销售形势不容乐观
08年我们对销售额确定的是持平求利保资金的目标要求，可变性的因素也很多，对我们既要涨价又要维系客户很不利。比如：
⑴、市场涨价虽已成为各企业的共识，但实际的情况却是“涨声大于涨升”，很多企业依然没有坚定的进行自救工作，跟风普遍，甚至低价接订单屡屡发生；
⑵、原材料的采购保证持续数月告急，经常发生公司核心客户无纸可用的情况；
⑶、一些基础管理出现了松懈甚至退步的情况；
⑷、市场价格上涨后客户对我们的要求就提高了，但我们的系统保障力没有随之提高。
七、2008年的经营方针和目标
1、 经营方针
08年的经营方针可以概括为四个字：减速求稳。

减速：总体产值保持07年的水平，局部以西昌丰泰发挥新建公司优势，实现产销大幅增长目标，但以绵阳丰泰为主的三个子公司以调整为主缩减规模，减少一定产销量来提升利润。
求稳：适应宏观环境和行业发展趋势，内部调整与外部调整均衡推进，以资金安全、企业健康发展为核心开展经营工作。
2、 经营目标
⑴、产值2个亿，市场涨价目标400万，力争利润实现保平争赢；
⑵、推行利润中心模式，全面在产供销系统实现模拟利润结算；
⑶、资金安全性和企业健康性指标提升。
八、2008年的经营策略
1、 主要经营策略

07年四季度大力推进的市场调整和采购调整，单从盈利能力上考量，依然是不完整的。在减速求稳的经营方针指导下，我们确定08年的经营策略是：调整与创新结合，转变与提升并举。
⑴、调整：营销战略模式实施转型和采购保障模式迅速建立；
⑵、创新：在技术水平、融资平台、外部资源创收这三个方面大力实施创新工程；
⑶、转变：在子公司以现场管理为体现的生产控制和中基层选人、用人模式上大力转变；
⑷、提升：以五个推进点来提升管理团队的经营能力，这五个推进点是：计划控制、工作效率、团队管理、执行力和企业文化。
2、 各职能战略

总结07年的一些工作经验教训，当调整工作进入到更深的层次时，内部生产运营、物流管理等方面就决定着最终的调整效果，因此，我们从整体统筹角度制定各职能战略，如下：
⑴、生产：提高成本控制水平，在工艺和技术上以创新实现突破；
⑵、采购；稳定供货渠道，提升采购管理水平；
⑶、营销：以涨价带动营销模式的转型，牢牢抓住核心客户；
⑷、人力资源：继续提升人均效益，创新子公司中基层干部选拔和培养机制；
⑸、财务：以资金流为核心全面保障集团公司经营性资金安全；
⑹、行政：建立集团与各子公司的信息反馈体系和新的考评体系。

回顾过去的一年，可以说2007年是丰泰包装主业的标志性年度，一路高歌之后遇到了很多突发难题，我们不仅仅是在行业危机时刻制止了经营利润的大幅下滑，更重要的是学会了一种应对危机的思维，锻炼了战胜危机的能力，夯实了未来三年包装主业腾飞的基础。我们深信，凤凰只有浴火才能重生，
2008年定能战胜一切困难，创造属于我们的精彩！
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