① 第三方物流仓管员及仓库主管考核制度
没有详细的，改天我写完了给你，考核四个方面：到达率（时间方面）；周转率（每个时间短完成那些）破损率；跟踪率（更多是主管）
② 物流仓储绩效考核有哪些指标
考核项目 考核指标 考核标准
（评分部门填写） 满分 实际完成数值（评分部门） 完成比率（人资） 得分
（人资） 评分部门 备注
工作业绩
（40分） 销售完成率 本月任务 万元 15分 实际销售额 万元 财务 完成比率=实际完成销售额÷销售任务×100%
销售增长率 上月销售额 万元 10分 本月销售额 万元 财务 增长率=（本月销售额-上月销售额）÷上月销售额的绝对值×100%
回款完成率 实际回款金额/计划回款金额 10分 本月回款额 万元 财务 完成比率=实际完成回款额÷计划回款额×100%
销售费用完成率 实际销售费用/计划开发费用 5分 本月费用额 元 财务 完成比率=实际发生费用÷计划费用×100
新客户开发 实际开发客户/计划开发客户 5分 人 经理 完成比率=实际新客户数÷任务×100%
团队协作 个人利益服从集体利益 5分 违规 次 ----- 经理 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣5分。
销售制度执行 按公司销售制度执行 5分 违规 次 ----- 经理 每违规一次，扣1分
客户拜访 每两个月拜访一次客户 5分 违规 次 ----- 经理 无论通过何种途径了解到该员工超出两个月未走访某客户，一次处罚5分。
参加培训、会议、活动 培训 次、开会 次
活动 次 4分 缺席 次 经理 公司或本部门组织的各种培训、会议、活动。每缺席一次扣2分。除出差外，无论何种原因。
出勤率 迟到次数 5分 迟到 次 ----- 人资 出勤率达到100%（出差不计），得满分，迟到超过3次，此项不得分
日常行为规范 公司各项规章制度 3分 违规 次 ----- 人资 公司所有现行制度，违法一次该项不得分
③ 物流公司仓储部门绩效考核与奖励机制
根据自己实际制定
④ 仓库绩效考核管理制度
1、安全库抄存
2、数据差错率
3、内务整理
4、服务态度
5、动态成本控制
6、发货及时率
这个你以后可以到一览英才网的HR家园中需找关于绩效考核一类的文档，哪里有3万多份关于人力资源的资料，我想不管你需要那方面的人力资源资料都能找到
⑤ 要一个物流仓库经理的详细作业流程
物流管理流程的步骤：
1．订单处理作业:
物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。
由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。
2．采购作业:
自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。
3．进货入库作业:
当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库。
一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。
4．库存管理作业:
库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。
5．补货及拣货作业:
由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。
6．流通加工作业:
商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。
7．出货作业处理:
完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。
8．配送作业:
配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。
9．会计作业:
商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。
10．营运管理及绩效管理作业:
除了上述物流中心的实体作业之外，良好的物流中心运作更要基于较上阶层的管理者透过各种考核评估来达成物流管理流程中心的效率管理，并制订良好的营运决策及方针。而营运管理和绩效管理可以由各个工作人员或中级管理阶层提供各种资讯与报表，物流管理流程包含出货销售的统计资料、客户对配送服务的反应报告、配送商品次数及所用时间的报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、机具设备损坏及维修报告、燃料耗材等使用量分析、外雇人员、机具、设备成本分析、退货商品统计报表、作业人力的使用率分析等。
⑥ 你好，请问你有仓储物流流程专员和流程经理KPI绩效考核表吗
仓储部
-
经理
-
绩效考核
-
月度表
-2014XXXX
岗位编码
所属中心
所属部门
仓储部
所属小组
无
岗位名称
经理
上级岗位
总监
下级岗位
仓储专员，物流专员
被考评人签字
考核人签字
考核日期
考核周期
最终得分
项目权重分配
项目
总分
业绩
职能
品行
总结计划完成与上报
权重
100%
35%
30%
25%
10%
得分
序
考核大类
权
重
100%
考核项目
目标值要求
权
重
100%
评分等级
自
评
分
上
级
分
最
终
分
业绩考核
1
出入库
20%
出，入货正确率
月度出，入库货物正
确无误。账实相符，
无差错
20%
20
分月度出货无差错账实相
符
100%
15
分账实相符达到
99%
10
分账实相符达到
98%
5
分账实相符率在
97%
以上
0
分账实相符率在
97%
以下
2
降低库存
成本
20%
缩短库存商品平均
库龄。
月度销售滞销品达到
5
单以上，
20%
20
分当月销售滞销品在
5
单
以上。
15
分当月销售滞销品在
4
单
以上
10
分当月销售滞销品在
3
单
以上
0
分当月销售滞销品在
3
单以
上下
3
人员培训
20
%
人员培训计划执行
情况达到
100%
每周召开部门会议，
进行学习。对工作相
关知识和技能进行培
训
20
%
20
分全部按计划执行，
15
分月度执行
3
次以上。
10
分月度执行
2
次以上
0
分月度执行
2
次以下
4
工作完成
情况
20
%
部门工作计划完成
率
考核期内工作计划是
否都能被执行
20
%
20
分如期完成工作计划。
10
分个别工作计划未完成但未
造成其它不良后果的。
0
分如有因工作计划未如期
完成影响其他工作进展的。
5
货物验收
20
%
保证入库物品的合
格率达到
100%
考核期内入库商品质
量全部达到我司质量
要求
20
%
20
分入库商品质量
,
包装等
全部合格
15
分入库商品质量合格但工
艺有小瑕疵不影响质量
10
分入库商品质量合格但包
装有破损的
5
分入库商品质量有问题的
但可以降级使用的
0
分入库商品出现严重
质量
问题无法使用的
职能考核
1
台账管理
20%
台账真实性
账实相符率
95%
以上
20%
20
分按要求完成无差错，
15
分个别差错，不影响整体
数据
0
分严重差错
2
仓库安全
20%
安全防范是否到位
无安全事故发生
20%
20
分按要求完成
10
分有标准，但不完善
0
分标准少或无标准
3
仓库卫生
20%
环境干净整洁，按
区域摆放，易于货
物流动
地面无杂物，始终生
产通道畅通
20%
20
分按要求完成
10
分个别差错，不影响整体
数据
0
分严重差错
4
货损
20%
货物损耗情况降到
最低
货损小于
20
元。
20%
20
分按要求完成
10
分货损率控制在
1%
以内
0
分货损率超过
1%
5
流转手续
20%
借用手续完整无缺
失，出入单据准确
所有出货物品必须有
单据
20%
20
分按要求完成
10
分个别差错，不影响整体
共（
3
）页，第
2
页
无缺失
数据
0
分严重差错
时间管理
1
月
40%
月总结计划
100%
40%
40
分计划总结都按时合格完成
20
分只合格完成计划或总结。
0
分均未完成。
2
周
30%
周总结计划
100%
30%
30
分计划总结都按时合格完成
15
分只合格完成计划或总结。
0
分均未完成。
3
日
30%
日总结计划
100%
30%
30
分计划总结都按时合格完成
15
分只合格完成计划或总结。
0
分均未完成。
序
考核大类
权
重
100%
考核项目
目标值要求
权
重
100%
评分等级
自
评
分
上
级
分
最
终
分
品行考核
1
态度
/
管理
类
10%
清财
红线
:
假公济私，损公肥私
0
分
:
不严格遵守财务制度，投
机取巧
1
级：不违反财务规定
2
级：
没有任何财务问题，
并主
动接受监督
3
级：
不因自身利益而破坏游戏
规则
4
级：
主动节省费用，
并不影响
工作质量
5
级：
因为财务明磊，
对其他成
员产生影响力与威慑力
10%
-20
分：红线
0
分：
0
级
4
分：
1
级
8
分：
2
级
12
分：
3
级
16
分：
4
级
20
分：
5
级
2
能力类品
行
10%
职业化
红线
:
本职工作不能达标
0
分
:
基本能完成本职
1
分
:
岗位理论基础掌握，处理
复杂工作
2
分
:
危机及冲突中，通过独特
经验化解
3
分
:
没有监督情况下主动节约
并不占有不属于自己的利益
4
分
:
本职工作获取享受快乐
5
分
:
认知岗位的价值性与高尚
性，内心愿为之付出
10%
-20
分：红线
0
分：
0
级
4
分：
1
级
8
分：
2
级
12
分：
3
级
16
分：
4
级
20
分：
5
级
3
态度
/
管理
类
10%
承担责任
红线
:
将个人应负责任推给其
他人
0
分
:
不承担应负责任
1
分
:
承认结果，而不是强调愿
望
2
分
:
承担责任，不推卸，不
指责
3
分
:
着手解决问题，减少业务
流程
4
分
:
举一反三，改进业务
流程
5
分
:
做事有预见，有防误设计
10%
-20
分：红线
0
分：
0
级
4
分：
1
级
8
分：
2
级
12
分：
3
级
16
分：
4
级
20
分：
5
级
4
态度类品
行
10%
忠诚
红线
:
损害公司利益
0
级
:
遇见他人损害公司利益
的，不制止
1
级
:
不散布公司信息、技术、
公司不足之处
2
级
:
不在公司需要本人时并公
司处于危机时主动离去
3
级
:
生涯规划与公司发展一
致，并谈判回报过程
4
级
:
危机关键时体现本职工作
价值案例
5
级
:
通过本职工作，
扭转局势，
创造新局面
10%
-20
分：红线
0
分：
0
级
4
分：
1
级
8
分：
2
级
12
分：
3
级
16
分：
4
级
20
分：
5
级
5
态度类品
行
10%
工作服从
红线
:
不服从工作安排，
0
级
:
选择性服从公司安排，或
折扣执行
1
级
:
服从工作，并对工作不抱
怨
2
级
:
服从上级，并能做好工作
3
级
:
服从工作，并能对上级不
妥的命令提出合理化建议
4
级
:
绝对忠诚态度工作，并产
10%
-20
分：红线
0
分：
0
级
4
分：
1
级
8
分：
2
级
12
分：
3
级
16
分：
4
级
20
分：
5
级
共（
3
）页，第
3
页
生良好结果
5
级
:
不需要命令就能产生良好
工作结果
6
管理
/
能力
类
10%
成长认知
红线
:
固步自封，拒绝成长
0
级
:
缓慢成长，进步不明显
1
级
:
工作失误，承认结果，不
报怨，不报复批评者与处罚者
2
级
:
绩效分值低于一般时，找
出工作症结并提出新建议
3
级
:
单位周期内工作链点不出
现失误
4
级
:
角色认知，接受现实，工
作积极
5
级
:
进步有递进性，具备明显
工作价值的提升
10%
-20
分：红线
0
分：
0
级
4
分：
1
级
8
分：
2
级
12
分：
3
级
16
分：
4
级
20
分：
5
级
7
管理类品
行
10%
协作性
红线
:
分内之事不配合其他需
协助人员
0
级
:
事不关已，高高挂起，还
经常牢骚满腹。对本职工作不
满，挑挑拣拣。
1
级
:
工作中偶尔发牢骚，表示
对本职工作不满。
2
级
:
大体上能与同事保持和睦
相处、互相帮助的关系。
3
级
:
在需协作人提出时，能够
积极配合协作，
4
级
:
能够与同事协作共同完成
工作目标
:
。
5
级
:
能经常不计个人得失，为
自己所在部门进行协作。
10%
-20
分：红线
0
分：
0
级
4
分：
1
级
8
分：
2
级
12
分：
3
级
16
分：
4
级
20
分：
5
级
8
管理类品
行
10%
领导力
红线
:
不敢要求，无法管理员工
0
级
:
只能带领员工一起做
1
级
:
任命员工合理
2
级
:
能正确评价员工付出与回
报协调性
3
级
:
对员工业绩与态度进行客
观评价
4
级
:
掌握精确工作技术及专家
技
术
并
组
织
实
施
产
生
良
好
效
果，培训员工为胜任力者
5
级
:
影响力大，员工自愿追随
并付出贡献
10%
-20
分：红线
0
分：
0
级
4
分：
1
级
8
分：
2
级
12
分：
3
级
16
分：
4
级
20
分：
5
级
9
管理类品
行
10%
团队合作
红线
:
拒绝团队合作
0
级
:
能进行基本的团队合作
1
级
:
尊重他人，同理心倾听，
接纳不同意见，合理和包容
2
级
:
直言，分享他们的观点和
信息使团队前进
3
级
:
支持团队（领导者）的决
定，即使自己有不同意见
4
级
:
愿意提供即使是不属自己
日常工作职责范围的帮助
5
级
:
跨边界建立关系以发展非
正式及正式工作网络
10%
-20
分：红线
0
分：
0
级
4
分：
1
级
8
分：
2
级
12
分：
3
级
16
分：
4
级
20
分：
5
级
10
管理类品
行
10%
指挥
红线
:
不愿指挥
0
级
:
不会指挥，只会自己做
1
级
:
常规指标并清晰
2
级
:
详细指导并告知操作方法
3
级
:
坚决洽当处理不合理要求
并对后果负责，控制场面
4
级
:
团队工作井然，成员离场
行为较好
5
级
:
指挥具有艺术性，成员不
易违规
10%
-20
分：红线
0
分：
0
级
4
分：
1
级
8
分：
2
级
12
分：
3
级
16
分：
4
级
20
分：
5
级
⑦ 仓库绩效考核指标
请查阅抄：
企业管理之绩效考核量化管理全案_网络文库——仓储部
http://wenku..com/view/2ffa4dfff705cc175527092e.html