肯德基国际贸易

⑴ 郑州国贸360广场肯德基餐厅的外卖送餐电话是多少 啊

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⑵ 针对肯德基在中国市场的文化，政治，法律，经济，等竞争环境进行分析和研究。

肯德基在中国市场的竞争环境分析和研究

1、文化环境

• 肯德基永远将顾客的需求摆在第一位， 使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境；

• 国家的语言：主要为汉语，并且还有其余的55个少数名族语言；

• 消费者的价值观：中国人一般都是保守的消费观念；

• 行为习惯：中国喜欢一日三餐，每餐食量都较大且现在开 始有不食早餐的风气；

2、政治环境

• 中华人民共和国是工人阶级领导的、以工农联盟为基础的人民民主专政的社会主义国家。人民代表大会制度、中国共产党领导的多党合作和政治 协商制度、民族区域自治制度以及基层群众自治制度，构成 了中国政治制度的核心内容和基本框架；

• 中国局势相对稳定，中欧、中印关系也得到了改善，中国在国际舞台的地位逐步上升，国内经济政治环境也在不断改善。

3、法律环境

• 肯德基在中国属于特许经营 ，所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的 转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何 有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决 策，也不参与特许经营者的利润分配。

• 肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营， 最后双方按照约定来分享商业利益。

4、经济环境

• 在服务态度、就餐环境、品牌意识上：肯德基有很大的优势，服务人员热情洋溢， 为顾客提供快捷周到的服务且空间较大， 装有空调等；

• 在品种、价格、分布地点上：价格偏高，分布地点集中在交通便利的繁华地区、居民住宅区或旅游景点等。

补充：

肯德基，简称KFC，是美国跨国连锁餐厅之一，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·大卫·桑德斯于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品。

⑶ 肯德基是外贸企业吗

kfc 是总部设在美国的跨国、连锁企业，在我国的KFC为我国境内的外资企业，而不是外贸企业。

⑷ 国贸地铁最近的肯德基在哪怎么走

A口（西北口）就在国贸的正楼底下

⑸ 东莞市的民盈国贸城的肯德基几点开门

八点开门

⑹ 我们在当地能够吃到“肯德基”、“麦当劳”等，说明的现象是（）A．国际贸易日益发达B．国际合作越来

我们在当地能够吃到“肯德基”、“麦当劳”等美国的食品连锁店的食物，这说明世界经济趋向全球化．
故选：C．

⑺ 肯德鸡的国际市场细分

没有肯德基,有篇麦当劳
自己改改

人们熟悉的金色拱门是麦当劳的招牌，无论在哪个国家，只要有麦当劳餐厅，都有孩子们的笑声。在世界各地的许多市里，金色的“M”都是当地最醒目的路标之一。如今，通过金色拱门的特许经营之路，中国投资者也可以分享这个界排名第二的知名企业的利润之羹，看到了在前方不远处招手的财富。

自从1990年麦当劳在中国开了第一家餐厅开始，金色拱门的奇迹就在这片土地上开始了新的传奇。 这家市值400亿美元、年营业额超过180亿美元、净利润超过20亿美元的超级跨国公司，拥有着世界排名第二的驰名商标。

正当中国的投资者直苦于不能在这金色拱门下分得一杯羹的时候，利好传来——麦当劳终于迈开其在中国开展特许经营的步伐。做世界排名第二驰名商标的老板，复制金色拱门的财富奇迹，一切变得不再遥不可及。

姗姗来迟的特许经营
正当我们在为期封面文章赶稿的时候，一个关于麦当劳的重大消息传来: 从明年年初开始，麦当劳中国地区总部将正式从香港迁至上海，今后将加强在中国内地的特许经营活动！

其实记者心中一直有个疑问，麦当劳1990年进入中国，至今已经10多年，为什么它在海外占到65％、美国本土占到85％的特许经营模式，到现在才迟迟对中国的投资者开放

特许加盟是连锁经营的高级形式，也是最为复杂的形式。“一荣俱荣”不知成全了多少人的财富梦想，“一损俱损”也不知让多少人悔憾终生。也许正缘于此，一路跑马圈地的麦当劳，才会在特许路上踌躇谨慎; 也许正缘于此，麦当劳东中国14载，才只有区区一家特许加盟店。

在麦当劳全球市场衰退的窘境中，麦当劳在中国打出“特许牌”，显然是有所考虑的。麦当劳国际特许部总裁詹姆斯·克瑞姆的解释是现在时机已经成熟。他说，一是中国特许经营市场开始与世界接轨; 二是麦当劳雄厚的实力足以让投资者坚定信心; 三是麦当劳在中国已建立起了强大的供应营运系统。对这番话更直白的解释就是，中国市场是一个极有潜力的市场，在这样一个庞大的市场上，没有特许经营系统的支持，很难将市场扩张到其他地方，尤其是中小城市和边远城市。

事实的确如此，麦当劳全球务大幅萎缩，中国市场却一枝独秀，这使得中国市场的战略地位赫然凸显。借助特许加盟，麦当劳可以进一步实现对中国市场的细分，达到对中小和边远城市的拓展。但另一方面，肯德基等竞争对手在中国的快速崛起，也让麦当劳备感不安。目前在国内不少城市中心区，两大“冤家”早已是短兵相接、贴身肉搏。面对肯德基的挑战，麦当劳显然不会默然不理，肯德基的中国特许经营已先行一步，麦当劳当然要迎头跟上。麦当劳总部的迁址也正说明其对内地市场的重视。

此外，麦当劳在中国特许经营上躇难断的一大原因还在于中国的特许经营规范法规尚不健全，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确。麦当劳不想承担这无谓的政策风险。随着中国《商业特许经营管理条例》的即将台，麦当劳当然也做好了挥师中国特许经营的临战准备。

谨慎加盟确保安全
专职负责特许经营业务的麦当劳中国发展公司高级副总裁朱源和告诉记者，麦当劳的加盟形式也将类似于肯德基那样，先自己开直营店，再允许加盟者进入，也就是将属下的麦当劳餐厅直营店以特许经营形式改造成加盟店。

然而，麦当劳在海外发展特许经营的模式并不像在中国这般小心翼，统一的内外装潢、食品配送以及机械加工，加盟以新店的形式出现占了更大多数。那么为什么麦当劳在中国如此谨小慎微呢？朱源和解释说:“我们之所以将现有的、已经是成功的餐厅交给加盟者，是因为如果是新的餐厅，我们就不能准确地了解它今后盈利情况会怎样，这也将增加加盟者的营运风险。转让的形式也是为了让加盟业主有一个较高的起点，而非一切从零开始等他拿到这个餐厅以后，我们因为已经知道了餐厅本身的盈利情况，就能够提供相应的方案帮助他。因为麦当劳的特许经营讲究的是双赢，加盟的投资者要赢，我们自己也要赢。”

从特许经营推出时间、地点的选择，到加盟人的甄选，再到推广方式的构思，麦当劳每一步棋都走得十分谨慎。麦当劳所以要如此精细地设置特许条件，如此严格甚至苛刻地挑选加盟者，正是为了避免不必要的经营风险。因为，对于麦当劳样一个世界级顶尖品牌来说，任何一个单体店的失败，对麦当劳的品牌及商誉将带来不小的伤害。

250万元的门槛有诱惑力
麦当劳对于特许经营合作伙伴的选择非常严格，甚至苛刻。

麦当劳要求加盟者具有高尚的操守; 曾在该市场工作，有成功经营的记录; 熟悉该市场文化和习俗; 拥有管理经验，可以在特许经营组织中胜任; 个人投资不低于30万美元; 愿意接受为期12个月左右的培训等

据介绍，特许经营者的投入需要250万至320万元人民币。麦当劳在土地和建筑上投资，特许营者在设备、商标和装修上投资。麦当劳的收入通过许经营系统，按产品营业额的17％～23％向特许经营者收取租金、专利权费和服务费，而餐厅的日常业务则由特许经营者来管理。
与肯德基20周的培训时间相比，加盟麦当劳一年的受训时间多了2.5倍。但是，相对于肯德基800万元左右人民币的启动资金，麦当劳的30万美元显得极有诱惑力。据了解，麦当劳的这30万美元主要包括餐厅的装修、设备和招牌等用，但不包括经营场所的租金和员工费用。肯德基的800万元中已包括了不动产和餐厅租金在内的所有启动资金。这样一分析，可以看出麦当劳的聪明之处就是将店铺的租金分摊至特许后的每一个月，而非像肯德基那样一次付清虽然最终的总额可能相差不大，但少将近三分之二的前期投入对投资者而言显然更易接受。

5年左右收回前期投资
也许，加盟麦当劳的前景在此无需赘述，从每天在其连锁店中排队付款的场景中便可见一斑。麦当劳公司也给了加盟者一个5年时间收回投资并盈利承诺。朱源和对此解释说: “5年是从加盟者拿到这个麦当劳餐厅开始算起，是一个平均数值，是我从很多已经开出来的餐厅的营运情况估算出来的前期投资收期。”

那是不是意味着背靠麦当劳这棵大树就是稳赚不赔的买卖呢？是投资就会有风险。毕竟，并不是所有特许经营都会成功，即使是在特许经营最为发达的美国，特许经营的失败率也在45%左右。我们也看到，麦当劳在全球调整计划关闭或推倒重建的店面均是特许经营店，投资者的损失由谁来承担？对此，朱渊和说: “其实无论做什么投资都有它的风险，有些是赚，有些是亏。如果特许经营人在营运中达到麦当劳的标准，且他本人也有这样的意愿和能，我们会让他愉快地继续合作下去。如果特许经营人在维持经营过程中没有达到麦当劳的标准，那我们也有机会将他的餐厅买回来。因为如果一家水准很高，一家水准很低，会影响到麦当劳的声誉。”

⑻ 肯德基各项材料的供应商是哪里

一项数据显示，1987年肯德基在中国开店以来，由美国百胜餐饮集团控股肯德基快餐在国内的连锁店已累计售出约25万多吨鸡，这些鸡原料100％都是产自中国本地。粗略估计，肯德基在中国已售出的鸡肉总量合6亿2千4百万多只鸡，如果将每只鸡的首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离！而其中近五分之一就是诸城的肉鸡。
诸城的肉鸡源自于山东诸城市对外贸易集团公司，这家公司是肯德基在中国最主要的鸡肉供应商。“肯德基用的是我们的鸡。”
这是让诸城市对外贸易集团公司总经理王金友颇为自豪的一个事实。与肯德基的长期合作，使山东诸城市对外贸易集团公司成长为全国最大的肉鸡生产出口企业。像山东诸城市对外贸易集团公司这样伴随肯德基成长的中国本土企业不在少数。肯德基在短短的14年中已发展成为中国最大的快餐企业，从创立之初的第一家餐厅到至今分布在130多个城市的近 600 家餐厅。十多年来，肯德基在中国不仅自身的发展迅速，同时还带动、发展了国内一大批相关行业，形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。
这个“链”究竟有多长？至2000年，肯德基在我国共有240余家国内长期原料供应商，2000年全年肯德基共向他们订购了从鸡肉、蔬菜、面包到包装箱、设备、建筑材料等总量约人民币18亿元人民币的原料，餐厅员工也已达到100％ 本地化。
肯德基在中国现有近600 家餐厅，每家餐厅都有很大的肉鸡需求量，全都是依靠国内大型养鸡场给予充分供应。鸡源主要来自于分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商。
“肯德基的这种链式扩张让自己与上下游厂商形成一种共荣格局。”“《肯德基对中国经济的影响》课题组”负责人、北京大学中国经济研究中心平新乔教授说，“而且，对于中国国内的中式快餐企业而言，肯德基也不仅仅是‘狼’的概念，”他补充说，作为最早进入中国的西式快餐企业，十几年来肯德基不但带来了异国风味的美味快餐食品，同时还把全新的经营理念、管理方法和人员培训系统带进中国的餐饮市场，并由此推动了中国国内整个快餐业的发展与进步。
从1987年至今，肯德基以快速的发展把快餐连锁经营的概念带到全国拥有肯德基餐厅的各个城市里，潜移默化地影响着中式快餐业，并由此崛起了大批的中式快餐企业。许多发展起来的中式快餐业，受肯德基的启发，吸取国际快餐业的长处， 以统一的标识、统一的配送方式， 得到消费者了的认可和熟识。
“跨国公司的涌入，一方面会产生技术上的‘溢出效应’，对中国相关行业的企业产生积极的推动，同时在企业管理、市场拓展上也会对国内企业产生示范效应。”平新乔教授对记者说：“我们关注的是肯德基上下游的产业链效应。毫不夸张的说，这是一条资本的魔链。”
产业生态永动机
在构建了自己的产业链条之后，如何确保链条的坚韧程度无疑是一个挑战。肯德基确立了一个专门针对供应商管理的全球评估体系。从1996年开始，这一系列评估标准已对中国的供应商全面实施。
在肯德基供应商中一个通常的说法是，经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。
这个从质量、技术、财务、诚信度、沟通能力对供应商进行监控的评估体系，其涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强：例如装有金属探测器的供应商，每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。
对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理。”从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基在终端市场提供高品质的快餐产品。
在肯德基公司的技术部和采购部以星级系统（STAR SYSTEM） 完成每年对供应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。
“对于肯德基来说，这就像一个产业生态永动机。”一位业内人士表示。
鲶鱼效应
尽管肯德基赋予上下游产业链条以令人惊异的乘数效应，但更多的时候，肯德基被视为一头“狼”。随着外资进入中国力度的不断扩大，在那些尖锐地感受到跨国公司竞争压力的行业里，“狼来了”之声一度喊成一片。持此论者振振有词：宝洁公司，一度差不多完全占领了中国的化妆品和洗涤剂市场，几年时间内，它就在国内建立了10余家合资公司；而可口可乐和百事可乐让中国饮料业几乎全线崩溃，仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。
而肯德基、麦当劳们这些洋快餐在中国是导致中国本土快餐业难以迅即发展的最大障碍吗？
经济学家贺名仑教授对此持有相异观点。以软饮料行业为例，随着跨国公司的进入，中国国内企业大批倒闭，但统计表明，可口可乐在中国的市场价值和中国整个饮料行业的市场价值是同步增加的，更重要的是，中国的本土饮料企业也在日后的激烈竞争中新生了一批知名品牌，如“健力宝”、“椰树”、“娃哈哈”等。而在快餐业亦是如此，肯德基、麦当劳会刺激更多本土快餐的成长。跨国公司就好比鱼池里的鲶鱼。在饲养草鱼的鱼池里放进凶悍的鲶鱼，固然会有一些草鱼葬身鲶鱼之腹，这初看起来是损失，但草鱼们也在求生的挣扎中锻炼了筋骨多长了肉，所以整个鱼池的产量反而提高了。
已进入市场14年的肯德基在中国快餐业这个大生态环境中，就是这样一条鲶鱼。
正如百胜餐饮集团大中国区公共事务总监陈耀东先生所言：“十多年来，肯德基在中国不仅自身的发展迅速， 同时还带动、发展了国内一大批本土相关行业标准化的建立，形成了一个规模庞大、良性循环的‘经济链’。”