⑴ 如何提高执行力，落实力
落实力和执行力，二者相互统一，存在必然联系，执行力是一条“道路”，落实力则是一个“方向”；执行力侧重于“照着干”，落实力则要求“想着干”；执行力注重于方法，落实力则落脚于策略。当前林业局开展“增强领导干部执行力落实力专项整治工作”，应时而做，顺应民心。
首先我谈一下在落实力和执行力方面我看到的几点问题。有好的政策，但是执而不行就会行而无果，存在打折扣的情况：一是消极执行，推一推才动一动，甚至推着也不动，对工作浅尝辄止，蜻蜓点水。二是完全机械执行，以会议贯彻会议，以讲话落实讲话，以文件落实文件，完全是个“传声筒”和“复印机”。三是低效执行，工作没有中心，做事没有重点，只求面面俱到。我认为领导干部的执行力是一种综合能力，包括政策领悟力、实践结合力、团队建设力、协调沟通力、过程控制力等。如何提高落实力和执行力，本人认为有以下几点主要方面：
政策领悟力。领导干部对要执行的政策必须正确理解，深刻领会，只有充分理解政策的重大意义，才会自觉地、坚定地去执行；只有深刻领会政策的精神实质，才能完整准确地去执行，达到预期效果。否则，执行就会发生偏差，就可能南辕北辙。同样的政策环境，为什么有的地方发展快，而有的地方发展慢，就是因为对政策和环境的理解领悟不一样。理解深刻，领悟透彻，执行起来就能有效地结合实际，融会贯通、举一反三。
实践结合力。它要求领导干部一方面要了解“上情”，也就是充分领悟上级政策或决策的目的和精神实质；另一方面要理解“下情”，把握本地区、本部门的优势和不足，在此基础上去“结合”。政策结合力是执行力的核心，结合力强不强，结合点找得准不准，直接影响执行力的强弱。领导干部要提高政策结合力，就是要在执行中把政策与实际结合起来，把原则性与灵活性结合起来，拿出具体可行的有效措施，把上级决策落到实处，做到宏观精神具体化、抽象理论实践化。
团队建设力。一个领导干部的能力不足可以通过强有力的团队得到弥补，而一个强有力的个人却可能因缺少强有力的团队支持而黯然失色。一个组织、一个班子、一个单位就是一个团队。只有优秀的团队才能有强大的执行力。打造一个执行力强的团队，是政策执行的保证。用人导向是关键。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，建立和完善切实可行的干部用人机制，严格兑现奖惩，严肃查处并追究不落实、推诿、不作为的人和事，大张旗鼓的表彰和奖励那些敢想敢干、扎实工作的优秀干部，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位继续施展。
协调沟通力。理顺体制是重点，健全并完善工作体制，对政策和工作的落实和执行要避免机构重叠、职责交叉、多头管理、责任不清、任务不明、人浮于事等的现象。执行力是一种服从，但绝不是消极、被动和盲目的服从，而是理性的服从。要同各部门积极协调配合，这其中领导的协调够沟通能力是必须提高的。
以上是我关于如何提高落实力和执行力的见解，希望能够很好的运用到工作中，将工作做好，做到位。
⑵ 公司的执行力强度不够怎么办
提升企业执行力水平的思考
当前，全国煤炭行业制订和实施集团化战略，提出 “集团大整合，能源大发展”思路，确定“做大、做强、做优、做富目标。
在这样的形势下，集团公司必须依仗全公司各级组织和公司全体员工执行力。
如何保障执行力、提高执行效率？
一、提高各级组织控制力
(一)控制的要素。
内部控制是由控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监控等五相互联系的要素构成。
控制环境是一个组织的控制氛围，它塑造企业文化，影响员工的控制意识，提供纪律与架构，它是所有内部控制组成要素的基础；一个企业的控制环境是通过已形成的道德标准及行为准则以及管理层“高层建筑的态度”来体现。
风险评估是对企业经营风险的确认和分析，企业运营的内外部因素往往给企业带来风险；企业风险有着层次的不同，其内外部影响的程度也不同；评估风险的影响程度取决发生的可能性和频繁性，它是风险管理的前提，也是内部控制设置的基础。
控制活动是确保管理层指令得以执行、风险得以控制的政策和程序，控制活动包括复核、授权、验证、核准及职务分离等。
信息和沟通是企业与相关方面传递和反馈住处的必要条件企业在业务发展中必须了解和获取各种适宜的信息，并使之在不同层和范围得以传递，让员工了解责任，管理层能够作出决策。
监督是一种随着时间的流动来评估制度执行情况的过程，包括例行的管理和监督活动，以及其它员工为履行职务扬采取的行动。
(二)建立职能组织中心。
组织构架决定着执行流程再造方式及企业价值取向的共同遵循。
大集团公司从内部职能上分析，分为战略发展决策中心；二级公司为利润中心；生产单位、生产车间为成本控制中心。
按控制力划分，也可分为战略发展中心，资产经营中心，财务管理中心，投资决策中心，技术管理中心，人才培训中心，安全生产中心，成本利润中心。
总之，决策和战略成为大集团公司企业运作并贯串于发展始终，引导着企业文化的形成，且反过来影响企业的发展与兴衰，因此公司发展战略必须得到全体员工的拥护、被全体员工所信仰所追求。
有了共同的理念和共同追求，事业就会事半功倍。
建立和完善公司法人治理结构，特别是董事会制度，包括设立专委会和外部董事，董事会下设若干专业委员会，可设决策执行委员会、财务委员会 、审计委员会、投资委员会等负责各方面的执行执法监控工作。
(三)建立竞争机制。
实施对外竞争确立企业的发展战略，实施对内竞争确保企业的长盛不衰，通过竞争营造企业整体向上的开拓进取氛围，以调动全体员工的积极性、创造性，形成战斗力。
企业的存在和发展都离不开危机意识所贯穿企业活动始终的中心主线，离不开企业关于竞争机制的设计。
企业内部的竞争机制，以建立内部市场经营机制为基础，以成本倒算为手段，以绩效分配为途径，以提高企业经济效益为宗旨，以适应市场经济经济为最终目的。
通过内部竞争水平的提高，降低企业生产成本，提高企业产品的科技含量、研发核心技术，增强企业在市场经济中的核心能力。
企业的发展在于参与竞争，策划内部竞争机制，并讲求内部竞争各方的实力均衡，这样才能推进竞争的有序运作，防止内部的不公平和无序竞争。
同时，要重视竞争的策略性和原则性，坚持平和、张弛的策略，坚持依靠原则、适度原则、有序原则。
另外，要建立竞争的有效途径，坚持岗位练兵，提高员工素质，增强参与竞争的能力；适时开展创水平活动，把竞争能力提高到一个阶段水平，推动竞争成果的实现；开展社会主义劳动竞赛，巩固竞争成果。
⑶ 如何提升公司的执行力
“正确的做事”+“高度、速度、力度”=执行力现在有一种新的说法，三分战略，七分执行。执行力的高下决定企业竞争力的强弱，直接影响企业的生存和发展！当下许多企业深感头疼并迫切需要解决的一个关键问题就是：如何提高企业的执行力！执行力低下已经成为吞噬众多企业的巨大黑洞，计划做的很好，但是落实不到具体的行动上，执行任务拖拉，缺乏紧迫感，实施过程中敷衍了事，或者是虽然计划执行了，却与计划的初衷上演了一场驴头与马嘴的无奈演出！通常从管理角度来说，企业中处在各层级的成员都有着不同的主体责任，高层管理者关注于做正确的事、中基层管理者关注于正确的做事、基层工作者关注于把事做正确。企业的管理者往往在思想上存在误区，认为执行力主要体现在基层工作者（执行层）中，认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，执行是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力又是企业总体执行力提升的关键。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。一、执行力不强的3大表现:大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弭补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生自我取舍现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作介面，时有大失水准之处。具体表现在以下三个度上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。二、提高中层的10项能力:中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个服众的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：1、领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。2、计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。3、指挥能力无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。4、控制能力控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。5、协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共蠃。6、授权能力任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。7、判断能力判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。8、创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。9、沟通能力沟通无处不在，尤其是平行沟通、与上司的沟通，特别是说服上司的沟通能力。10、决策能力关键是现场的决策能力，否则，再高深的理论素养和实践经验都会显得苍白无力。三、领导力更需提升。一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么，怎样才能提升领导力呢?除了提高以上十项能力之外，还有最重要的两点：1、学会用老板眼光看企业在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人;另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。2、从被领导中学习领导在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短;二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。如果把企业比做一个人，老板就是脑袋，要思考企业的方向和战略，中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。中层的执行力不强，就像是脊梁很软，是缺“钙”的，支撑不了整个身体的正常活动；执行的方向和方式不对，就像是脊梁不正，整体的效果是歪的，这些都有悖于战略和计划的初衷！只有加强中层的执行力，才有确保企业行走江湖的基础！
⑷ 提高执行力，加强集团公司内部协调沟通，我该如何做
1、明确你是谁，就是这个活是你该管还是不该管的？
2、过去企业出现的沟通问题是流程问题的，还是个人风格导致的？
3、找出原因针对性工作，要找出上面的第二个问题的答案，然后统计里面的比例大概是什么样的？
4、分析原因：找出这个数据背后意味着什么问题
5、流程问题建立相关机制，个人风格就要加强培训，让大家有一个跨部门沟通的意识，同时更重要的是学会如何更加有效的表达自己的同时能够让自己理解别人也让别人理解自己，这个是需要专业培训才能解决的。
6、最后就是各位领导要以身作则，部门领导间沟通顺畅了，部门间合作也就容易些了
大体就是这些了
nuoman_1981原创回答，请勿引用
⑸ 如何运用强化的执行力严控现场作业风险
执行力，是需要大家做好，而不是说说而已！
1、令行禁止，对有风险的地方进行零容忍！
2、多指导规范现场，提高操作人员的能力！
3、多监督检查，让人员养成绝对的习惯！
⑹ 如何提高团队执行力助力规避运营风险
一、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用
二、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用
三、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神
四、提高执行力，,建立和健全激励机制对于提升执行力十分重要
五、提高执行力，企业要做好绩效沟通，提升管理执行力
六、提高执行力，彰显人性关怀与支持，形成良好员工关系
http://www.hke123.com/也有许多关于有效提高执行力的文章，希望能对题主有所帮助。
⑺ 如何提高制度执行力来加强企业内部风险控制
一、从主观方面加强制度执行力。
制度的执行者是人，人性的复杂性影响了人的行为，必须从思想意识入手，潜移默化，且持之以恒，主要包括以下三个方面。
1.提高全员的风险意识。大多数企业对财务风险较为敏感，但对公司营运过程中的风险却缺乏安全意识，大多数企业的员工还缺少这方面的知识。
某企业员工利用职务之便，打时间差，将客户支付给公司的支票，转账至自己朋友开设的皮包公司账户，进行赌博活动，最终欠下高额赌债，造成公司巨额经济损失。在其一步一步走向犯罪深渊的过程中，一些昔日的同事无意中也成为了他犯罪的“助手”。其手法无非是将客户原想通过转账方式付款的款项，更改其账户号码，导致银行托收失败，使得客户不得不通过支票付款，他便利用客户对其的信任，用已经敲好收讫章的收款凭证换取用户的支票；对于一些没有书写付款单位的支票，他自行在支票上背书，将钱转入自己的账户。在这个案例中，该员工利用自己是公司骨干的优势，请职务较低的同事“帮忙”，而这些同事在为其开绿灯的过程中，并没有意识到自己也参与到危害企业利益的活动中了，认为领导交办之事不受制度约束，对违规的风险没有丝毫意识，制度执行力荡然无存。
基层员工从事的是企业日常最根本的工作，根基没有搭建好，高楼大厦难以建成，员工的风险防范意识直接决定了企业的安危。就基层员工而言，其对制度的理解力决定了制度执行力。企业在宣讲规章制度时，不能简单地照本宣科，更要将制度背后的风险防范思想同时宣传讲解，这样做不但能够增强员工对制度的理解，更能引起员工遵守制度的自觉意愿。另外，企业还可以通过日常培训、讲座、案例分析、知识问答等方式来灌输风险防范意识，以一个合格职业人的标准来规范自己的行为，提高员工的职业素养。
如果说员工的风险意识决定企业的安危，那么管理层的风险意识则关系到企业的存亡。企业在追求高速、高效发展时，容易忽略潜在危险；当管理层只追求高额回报率，忽视制度的执行力，对违规行为睁一眼闭一眼时，无疑是将公司推到了悬崖的边缘。巴林银行案例中，也正是由于交易员以往业绩突出，在其进行超额交易时，非但没有引起公司的警觉，反而得到企业高层的默许，原本可以挽回的局面一直发展到不可收拾的地步。
作为企业的管理层，对经营风险的认识必须与时俱进，由于风险可以带来收益也可能导致损失。在风险的承受力上，管理层要考虑企业的平稳及可持续发展，不贸然前行，对风险有足够的把握。这样，公司无论是在制度制定、制度执行、制度监管上，都会有强有力的理念支撑。同时，公司上下一心，对制度的理解也会更加深入，有助于执行力度的提高。
2.明确奖惩，约束与激励机制并存。建立良好的约束激励机制，明确公司对制度严格遵守的态度，有利于执行力的加强。大型企业往往人际关系复杂，应当按规办事、走标准程序的事，由于碍于情面走了捷径，认为是“合理变通”；而检查人员在日常检查中发现了问题，也只是提出口头警告，没有明确的奖惩机制来考核违规人员。违规成本较低，使得一些人往往抱有侥幸心理。
要改变这种思维模式，必须用强有力的奖惩制度来纠正。
企业在设置激励惩罚措施时，通常要考虑成本—效益问题，并且要保证奖惩的公正、公平，同时要便于操作、有据可依。设立“奖金池”是解决这一问题的好方法。
在公司项目组调研活动中，参与了设立奖金池方案的可行性研究，奖金池方案旨在调节不同表现员工之间的奖金水平，鼓励绩效好、执行力强的员工，鞭策绩效差、执行力弱的员工。
奖金池设置的基本思路为：根据企业的规模，在部门或公司层面设立奖金池，由人力资源部门和财务部门对奖金池使用及规范进行监管，营运部门事先草拟奖惩的考核标准并公之于众，同时对日常检查中发现的不符合规范的行为进行考核，对责任人扣发的奖金存入奖金池中，奖金池中的奖金用来奖励发现问题、举报问题、业绩突出的员工。可以以半年度、年度奖或者明星职员奖的形式颁奖，奖金池每年清空，全部金额必须用在基层员工激励上，利用这种奖惩分明的考核制度，树立公正、正直的工作氛围。在奖金池方案的运行测试中，86.5%的员工表示对规章制度的关注度更高了，工作主动性和积极性都有所提高。并且统计数据表明，将运用奖金池方案的营业网点和未使用的营业网点相比，前者工作差错更少，绩效更高，进而使得制度的执行力得以提升。奖金池的设立只是提高执行力的手段和方法之一，企业也可以根据自身的特点和情况，建立自己的奖惩机制。
3.建立企业文化，形成良好氛围。企业文化的建设是形成一种大环境，将企业的价值观传递给每一位员工，让员工认同企业的价值观，进而影响员工思想观念及思维方式，最终规范其在企业中的行为，主动执行制度，改变其被动接受制度的心理状态。企业文化的树立通常是自上而下的，管理层应当利用各类场合及时间强化、传承企业精神和企业文化，同时，管理层也应当以身作则，以自身的行动来实践这种理念，树立诚实守信、积极向上、爱岗敬业、遵纪守法、开拓创新的企业文化，只有管理者不断地言传身教、润物细无声，员工才能受到潜移默化的影响，继而以主动的心态来执行制度规范。
企业文化的建设要避免生硬和教条，除了以公司理念、企业精神等文字形式宣传外，还可以通过各类丰富的集体活动来推广，例如拓展训练、体育比赛、知识竞赛、收听讲座等形式多样的团队活动，都是培养员工综合素养的好方法，员工在轻松的活动氛围中实践企业精神，并将这种思维方式固化在心中，在日后的工作中，更能自主、自愿地发扬公司精神，自觉遵守公司的规章制度，从而提高制度的执行力。
二、在客观方面强化制度执行力。
要通过一定的外部力量来监督执行情况，避免制度成为“纸上规章”，流于形式。这可以从以下三方面入手。
1.定期与不定期检查相结合。少了监管的制度就犹如失去了翅膀的雄鹰，只有监管到位，才能保证制度得以执行，有效地维护企业的利益和权益。
某企业基层员工，盗用他人工作账号，擅自越权审批，将客户遗忘的重复付款以现金的方式取出，后被他人发现，终止了犯罪行为，但对企业的信誉及资金安全造成了巨大的伤害。在这个案例中，根据企业制度的规定，退款有规范的流程，且依据金额的大小不等，由不同权限的管理人员进行审批，方能退款，但该员工熟知企业的规定，并通过一定手段，盗用他人的系统账号进行审批，一个人、一条龙完成了退款流程，可见再完善的制度缺少了监督检查，其执行力就得不到保证。
公司在制定制度的同时，应当同时考虑其未来的执行情况，将日后的检查安排一并写入制度中，明确将在年度或者半年度，以何种形式进行检查，监督制度的执行情况，并将检查情况形成书面报告，交于主管领导。
这样，定期检查成为制度的一部分，主管领导也能对制度的执行情况有直接的了解，有利于其指导或改进今后的工作，将危机消灭在萌芽中。
如果定期检查适用于本部门的自行检查，那么不定期检查则更侧重于公司对部门的检查。在监管方法中，飞行检查一直以其公正、快速、高效而闻名，对公司营运风险的监管同样可以引入飞行检查的方法。由于参加检查的人员都是在当天召集，检查的内容及方法也是当日揭晓，且多为跨部门检查，其准确性较好，能直观地反映问题。飞行检查的关键在于，检查前，需要“懂行的”专家对检查的内容及标准进行事先的制定，形成明了、有效的书面讲解及表格，参与检查的人员能够一目了然，简便操作。检查结果以表格的形式，交于组织飞行检查的公司领导，由发起检查者进行数据汇总与分析，提供给公司管理层，直观地反映基层员工对制度的执行情况。
在组织飞行检查活动前必须做好如下准备：（1）参与人员：跨部门或者不同工种交叉检查，有利于加强回馈信息的真实性；（2）检查内容：由于检查多为突击检查，且检查人员往往为非专业人士，检查资料必须简单明了，便于理解，情况回馈运用填写表格、“是”与“否”的问答形式；（3）行动时间：检查过程时间不超过半个工作日，检查结果直接回馈到活动组织者手中，避免流转时间长而造成的误差。
在参与公司飞行检查的实践中发现，检查可以反映一线工作的真实执行情况，对于企业高层了解基层工作有很好的指导作用，检查可以由任何一个部门或企业的管理者发起，时间机动、方式灵活，并且能够较准确地发现问题。在几次飞行检查中，被检查部门对发现的问题立即作出了整改，并对疏忽大意的心态进行纠正，防微杜渐的效果明显。
2.系统检查与现场检查相结合。现代信息技术使得企业营运效率大大提高，利用计算机数据统计系统，对有关信息进行筛选和梳理，管理人员可以更有针对性地检查关键信息。一般营销管理系统中，设有“自定义查询”
模块，管理者可以根据需要，提出需求，由信息维护人员编写查询程序，管理者便可以在此模块中筛选所需的信息，便于日常检查和抽查。
对于某些熟悉电脑后台运行原理，伪造数据的违规操作人员，利用计算机数据统计系统是堵漏补疏的基本手段。如上述违规退款案例中，企业的管理人员定期通过系统筛选退款信息，对个人权限内的审批项目进行检查，也许会更早发现自己账号被盗用的情况，同时也会对“别有用心”的人形成一种威慑力，减少类似权限被盗用而造成的经济损失事件。
系统检查适用于企业机构设置扁平，监管者与被监管者属于直接管理的关系，然而现代企业发展至今，跨国公司、连锁企业成为趋势。上文中提到的巴林银行，巨额亏损事件发生在地处新加坡的海外部门；员工越权退款的案例也发生在离总部较远的营业所，企业的分支机构容易因地处偏远而缺乏监控。总部对边远分支机构的管理多依赖于分支机构自身，一旦分支机构管理者出现疏忽或者舞弊，或者违规人员精通计算机系统，躲避系统的监控，利用虚假信息来达到个人目的，总部很难发现其中的问题，因此现场检查就显得尤为必要。
总部可以用定期检查或者飞行检查的方式，分派专门的检查人员前往各营业网点或分支机构，进行实地检查，收集第一手数据，对制度的执行情况进行评估，减少由于中间环节多、地理位置偏远而造成的监管不力、违规行为滋生的现象，对某些规避计算机系统监管，信息作假的情况，也可以通过实物检查，做到账实相符。
3.利用现代信息技术，对疑似违章行为进行预警。
在信息化变革的今天，我们也可以充分利用信息技术，在经营管理过程中加入电脑监控，对疑似违规行为进行报告，构建风险管理系统，提高监管力度，及时发现和预警问题，从而提高制度执行力，减少损失。
首先，计算机预警系统可以对违规的行为提出警告。
操作人未执行规章制度时，系统发出警告，以便及时发现问题，立即纠正。企业可以根据自身业务特点来设置计算机预警系统，例如，证券企业可以对账户投资资金额度进行设置，避免交易员越权操作；营业机构要求营业人员每天规定时间解款，系统会提示当天没有按时解款的营业人员名单等。
其次，计算机系统可对已有的业务信息进行概率及非概率分析，对潜在的风险进行评估，消除企业运营的不确定性，降低发生风险的可能。这需要管理层具有科学的管理理念，引进先进的学术成果，并结合计算机技术，将信息化带来的便利运用到公司的营运工作上。
通过预警目标、预警对象、预警机制以及分析、运作机制的建立，计算机预警系统不仅会提示有关部门可能发生的风险，亦可以作为企业日常检查、抽查内容的依据。
综上所述，如果企业能够在重视制度制定的同时，从主观上和客观上提升制度的执行力，做到内外兼修，制度与文化两手抓，不让任何小差错发展成为大错误，及时亡羊补牢，防微杜渐，那么企业必定会发展得更加坚实、安全和长久。
⑻ 如何提升公司的执行力
执行是人员、战略和运营的协调和统一，从以下几点提高企业的执行力
1、建立员工认可的企业文化
企业文化就应当为不同需求提供不同的条件，为他们提供施展才华的平台,只有满足了企业不同需求层次员工的需要，企业文化才会被员工认可;
逐步影响员工，进而提升企业员工执行力。因为在企业文化中蕴含执行力文化，会对员工在执行力方面的改变有着重要和长期作用，起到非常重要的积极作用。
2、建立良好的沟通渠道，及时收集并反馈信息。
员工与直接主管之间沟通是否有效，决定工作任务的内容、标准、完成时间等是否明确。
协调内部资源有效解决问题，促进员工执行力的提升。
3、树立正确的经营管理目标
企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性;
目标必须经过精心设计，把目标、责任人、完成时间等各细节表格化;
把员工的责任规定下来，把考核内容也可添加进去，使员工能尽职的努力的完成任务。
4、构建合理的工作流程
明确工作流程，员工、部门之间工作流程清晰;
岗位职责清晰，明确工作方式、方法。
5、全面绩效管理
战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人;
通过绩效考核等制度来进行督促检查工作，使每个岗位职责分明;
制定相关的考核制约制度，把各部门、人目标统一。
执行力的提高不仅仅是员工自身的问题，也需要团队领导去审视下自己的缺失，管理的缺失，修正管理层面的隐患，自然也会推动执行力的有效提升，提高管理水平和能力也是在为执行力加分。